Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средства. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.
В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.
Приведем наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.
При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей.
- 1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:
- * общие издержки организации на персонал за период;
- * доля издержек на персонал в объеме реализации;
- * доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;
* процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;
- * процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;
- * процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;
- * процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;
- * средняя зарплата в компании по основным категориям работников;
- * процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;
- * издержки организации на одного сотрудника.
- 2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:
- * объем реализации на одного сотрудника;
- * объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;
- * производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) — объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);
* соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.
Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.
- 1. Показатели, характеризующие качество персонала:
- * структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);
- * доля административного персонала к общей численности работников;
- * число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;
* возрастная структура персонала;
* образовательная структура персонала;
* половая структура персонала;
* структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);
* коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;
* индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (%);
* коэффициент внутренней мобильности — отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;
* показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).
2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой
службы как одного из подразделений организации:
* расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;
* динамика годового бюджета кадровой службы;
* соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;
* расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;
* время заполнения вакансии работника в организации;
* объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника;
* процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;
* уровень качества трудовой жизни — результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;
* число уволенных из компании по инициативе работников;
* эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);
* оценка программ обучения;
* расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;
* своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах[11] .
В современной литературе по проблемам персонала существует в основном единство мнений о том, что управление персоналом ориентировано как на экономические, так и на социальные цели. Поэтому в основу положена двойная связка целей, называемых экономической и социальной эффективностью.
Исходным пунктом является следующее соображение: при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.
Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (например, производство товаров) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).
Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы м возможности для развития личности.
Цели определяют направления деятельности. Они характеризуют состояние, на достижение которого направлено принимаемое решение. Критерием качества решения является степень достижения цели. Чтобы цели выполняли свою направляющую функцию, они должны быть ясно сформулированы и поддаваться операционализации (т.е. позволять определить степень достижения цели).
Для определения направлений и последствий действий в области управления персоналом необходимо выяснить:
кто и каких экономических целей в отношении персонала хочет достичь и какие из этих целей становятся целями организации;
каким образом конкретизируется экономическая и социальная эффективность;
от чего зависит достижение этих целей и насколько они могут быть использованы в качестве руководства для практической деятельности;
насколько эти цели совместимы друг с другом и какие решения возможны при их несовместимости (баланс интересов).
Единство экономической и социальной эффективности работы с персоналом единодушно признается всеми специалистами.
Существуют два подхода к определению непосредственно экономической эффективности: одни склонны считать, что затраты на персонал — неизбежное зло, сопутствующее малой экономической эффективности, другие соглашаются с тем, что затраты на персонал — самоокупаемая и довольно выгодная составляющая любого производства. Суть первого подхода: «персонал — издержки», а второго: «персонал — ресурс»[12]. Оба подхода в целом можно охарактеризовать следующим образом:
Подход к определению экономической эффективности
Малый период планирования
Длительный период планирования
Оценка экономической эффективности кадровой деятельности охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Важно не только прогнозировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов. Прежде всего, необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий и всей отрасли.
Особое место в этой оценке должны занять: положение с кадрами хозяйственных руководителей и специалистов, деятельность которых в значительной мере определяет стратегический потенциал отрасли; текущие и будущие результаты деятельности предприятий и организаций; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятий и организаций;
уровень риска как при принятии решений руководителем, так и при некомпетентных действиях подчиненных ему сотрудников.
Однако изучение имеющихся материалов показало, что оценка эффективности кадровой деятельности, в том числе и в отношении хозяйственных руководителей, требует такого большого количества исходных данных (статистических, экспертных, вероятностных и др., специальных методик и нормативов), которых нет, что в настоящее время невозможно с достаточной степенью достоверности провести оценку и она может носить только сугубо приближенный характер. Необходимы специальные исследования и научно-методические разработки для создания нормативной базы, специального инструментария, программного обеспечения. При этом надо еще иметь в виду, что понятие результата деятельности системы редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по некоторым другим параметрам.
В отношении труда хозяйственных руководителей оценкаможет быть дана исходя из эффективности управленческого труда — социально-экономической категории, характеризующей результативность управленческой деятельности по реализации цели управления до и после обучения. Классический метод определения экономической эффективности производительности труда — отношение экономических результатов к затратам труда. Помимо экономического, при оценке эффективности труда определяют социальный эффект условий труда, повышение социальной активности коллектива, которое проявляется в качественном аспекте деятельности и в увеличении (количественном) экономического эффекта. Прямой оценки труда хозяйственных руководителей сделать нельзя, а косвенная оценка слагается из определенного вклада руководителя в итоговые показатели объекта управления.
Оценка труда осуществляется по совокупным затратам, основой которых являются затраты времени, необходимого для исполнения дел в процессе управления.
Эффективность труда хозяйственного руководителя оценивается до и после обучения, позволяет выявить внутренние резервы повышения эффективности производства.
Соизмерение затрат и результатов обычно осуществляется с помощью критериев экономической эффективности. При оценке эффективности и стоимости обучения, переподготовки и повышения квалификации следует учесть следующие дополнения к общим подходам.
- 1. Возможными целями расчетов по определению экономической эффективности процесса обучения являются:
- а) определение оптимального размера затрат на обучение всоставе общих затрат на производство;
- б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;
- в) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.
- 2. Как это вытекает из общего подхода, в общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на любом объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (также после начала мероприятия).
- 3. Экономическая эффективность обучения и тренинга (ПЭВМ, оргтехника и др.) определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде дополнительного прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия, уровня риска его функционирования.
- 4. Затраты в связи с обучением складываются из:дополнительных затрат на обучение (содержание центра обучения, плата за обучение конкретных работников, заработная плата работников, замещающих обучаемых на период обучения с отрывом от работы);затрат на повышение оплаты труда работников, повысивших свою квалификацию в результате обучения; экономии затрат на компенсацию ущерба от развития негативных событий из-за ошибок в действиях работников, связанных с недостатком квалификации до обучения.
- 5. Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятия выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и специальных взаимодействий работников, прошедших обучение.
К результатам обучения можно отнести: увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации и т.п.); расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений; снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников; предотвращение ущерба от непредвиденного наступления
нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий»; снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей; укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;
рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;
обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового
опыта, других инноваций.
6. Система показателей, количественно выражающих изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников, включает показатели, характеризующие влияние обучения на результат (доход), и показатели, характеризующие затраты, связанные с поддержанием системы обучения. Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.
Общий эффект от обучения и повышения квалификации проявляется в виде прироста результата деятельности системы (дохода), а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений. Расширение числа анализируемых вариантов связано с необходимостью уделять большее внимание вопросам координации действий работников. Поиск нестандартных решений приносит не только выгоды, но и потери от несогласованности участников общей работы. Поэтому в самом учебном плане следует предусмотреть обучение и тренинг взаимного согласования действий.
Для оценки эффективности обучения могут быть разработаны упрощенные подходы расчета. Один из них состоит в более широком использовании экспертных данных, поиске общей оценки. Например, используемые показатели могут рассматриваться как экспертные и определяются непосредственно, без их дальнейшей структуризации. В связи с этим снижается объективность оценки при значительном упрощении ее расчета.
При наличии статистики по важнейшим показателям возможно также применение методов факторного анализа для прогнозирования экономической эффективности тех или иных мероприятий, в том числе обучения и переобучения работников.
Вопросы же экономической эффективности кадровой деятельности требуют дополнительных исследований и проработки, так как они более разнообразны и, по существу, охватывают весь процесс формирования и развития руководителей, управления кадровым потенциалом.
Источник: studwood.ru
