Системы стимулирования персонала

Автор: Андрей Нестеров ✔ 30.07.2018

Нестеров А.К. Системы стимулирования персонала // Энциклопедия Нестеровых

Эффективность управления трудовыми ресурсами основывается на их рациональном использовании и применении целесообразной системы стимулирования труда. В современных условиях сложились различные концепции стимулирования, основными из которых являются японская, североамериканская, западноевропейская и российская системы стимулирования труда персонала.

Cистема стимулирования труда персонала на предприятии

Система стимулирования персонала представляет собой комплексное воздействие в рамках управления трудовым поведением работников предприятия, состоящее в целенаправленном воздействии на трудовую и профессиональную деятельность персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Системы стимулирования персонала направлены на поддержание интереса сотрудников к работе и в настоящее время остаются одним из самых важных аспектов управления персоналом в организациях. Руководство любого предприятия заинтересовано в том, чтобы сотрудники не теряли интерес к своей работе и проявляли стремление к максимально возможной производительности труда. Вместе с тем сложности, обусловленные разрывом между трудовым потенциалом работников и степенью его использования, чаще всего связаны с несовершенством применяемой системы стимулирования персонала.

В рамках современной науки управления сформировалось 4 основных концепции систем стимулирования персонала:

1. Японская система стимулирования,
2. Американская система стимулирования,
3. Западноевропейская система стимулирования,
4. Российская система стимулирования.

Российская модель во многом опирается на советский опыт стимулирования труда, дополняя его новыми разработками, одновременно с этим широко практикуется заимствование перспективных для отечественных предприятий элементов зарубежных систем стимулирования персонала, которые соответствуют современной российской деятельности и русскому менталитету.

В результате, несмотря на то, что в России и за рубежом используются, в принципе, одни и те же системы стимулирования труда, подходы к созданию систем стимулирования персонала на отечественных и зарубежных предприятиях сильно разнятся. Оптимальным вариантом для предприятия является разработка уникальной системы мотивации персонала, основанной на имеющемся опыте, в том числе зарубежном, и особенностях российского менталитета, так как в нашей стране имеется и собственные традиции, и существенный опыт стимулирования труда, игнорировать которые не представляется возможным и целесообразным.

Основной проблемой в данной области выступает тот факт, что в условиях применения современных систем стимулирования персонала сфера их применения не ограничивается ориентацией работников на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией, а предполагает максимально полную реализацию имеющегося трудового потенциала посредством удовлетворения материальных и нематериальных потребностей персонала. В связи с этим, современные системы стимулирования персонала должны опираться на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. В то же время, система стимулирования персонала должна учитывать специфику конкретного предприятия и особенности персонала.

Вместе с тем, можно справедливо полагать, что рациональная организация системы стимулирования персонала на конкретном предприятии обеспечит эффективное использование трудовых ресурсов, так как данная сфера управления персоналом взаимосвязана с ростом производительности труда и результатами экономической деятельности предприятия в целом. Поскольку уровень развития концепций стимулирования персонала находится на том уровне, когда они являются очень востребованным направлением повышения производительности труда, необходимо более основательно походить к организации системы стимулирования персонала на уровне предприятий и применять наиболее эффективные и современные методы при работе с персоналом.

Использование систем стимулирования персонала расширяет возможности предприятия в повышении эффективности и производительности труда в организациях за счет опоры на роль сотрудников в производственной, коммерческой и прочих составляющих хозяйственной деятельности предприятия.

Особую значимость приобретает применение комплексных систем стимулирования персонала для поддержания приемлемых темпов роста производительности труда. От степени рационализации и результативности системы стимулирования персонала, в конечном счете, зависит то, насколько эффективно в конкретной компании будут использоваться все другие организационные ресурсы.

Японская система стимулирования персонала

В этой связи показательным является японский опыт, который показывает, что предпринятые после окончания Второй мировой войны попытки перенести и внедрить в Японии американскую систему стимулирования труда закончились неудачей. Впоследствии Япония отказалась от чисто американских моделей стимулирования персонала, когда, начиная примерно с середины 60-х годов прошлого века, на фоне стремительного развития японской экономики были достигнуты наиболее значительные успехи в создании концептуальных систем стимулирования труда по японской модели.

В современных условиях японская система стимулирования персонала имеет пять фундаментальных систем по работе с персоналом:

1. система пожизненного найма;
2. система подготовки на рабочем месте;
3. система кадровой ротации;
4. система репутаций;
5. система оплаты труда.

Система пожизненного найма заключается в создании таких условий для работников предприятия, при которых они напрямую заинтересованы в том, чтобы работать на данном предприятии как можно дольше, в идеале, до выхода на пенсию.

Принцип, положенный в основу данной системы, опирается на действия руководства, которое должно заинтересовать работника прогрессирующей оплатой труда, дополнительным вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением квалификации, а также различными социальными льготами и неформальной заботой о сотрудниках. В то же время, декларирование принципов пожизненного найма, во многом имея характер административных методов, в настоящее время в полной мере реализуется лишь на крупных стратегических предприятиях Японии, а также в сфере государственной службы.

Система подготовки на рабочем месте сводится к формализации получаемых профессиональных навыков и умений.

В основу данной системы положен принцип, согласно которому традиционное образование дает фундаментальные знания и отделено от внутрифирменного образования, ориентированного на профессиональное обучение. В результате, предприятия заинтересованы в обучении своих работников, которые, в свою очередь, мотивированы на повышение эффективности своей работы, чтобы получать более высокое вознаграждение за свой труд.

Система кадровой ротации в японской системе стимулирования персонала представляет собой регламентированное перемещение сотрудников предприятия по горизонтали и вертикали через определенный период.

При этом горизонтальное перемещение практикуется чаще, в результате, сотрудники хорошо знакомы с разными аспектами деятельности своего предприятия. Характерной чертой ротации является и подход к выпускникам вузов: вне зависимости от полученного образования, их трудовая деятельность на японских предприятиях начинается с трудовой деятельности на должностях, которые не требуют высокой квалификации. В результате, японские работники обладают профессиональными знаниями в большинстве областей внутрифирменной деятельности, что снижает вероятность принятия некомпетентных управленческих решений в будущем.

Система репутаций направлена на обеспечение качественной и перспективной деятельности всех сотрудников, чтобы в условиях ротации по вертикали продвигались только инициативные и порядочные работники.

В целом, такой подход основан на справедливом карьерном продвижении.

Система оплаты труда по японской системе стимулирования персонала ориентирована на поддержание высокой результативности труда.

При этом результативность труда определяется рядом показателей, начиная от стажа работы в компании, заканчивая уровнем квалификации и личной эффективности каждого работника. В разных компаниях доля заработной платы, определяемая каждым фактором, отличается в зависимости от значимости конкретного фактора.

Ключевые особенности японской системы стимулирования персонала:

• дифференциация оплаты труда по отраслям экономики;
• дифференциация оплаты труда в соответствии с фактическим результатом трудовой деятельности;
• градация оплаты труда внутри одного разряда в зависимости от реальных результатов работы;
• оплата труда руководящих работников увязывается с результатами работы предприятия в соответствии с показателями, за которые отвечает тот или иной менеджер.

Кроме того, в противовес западным подходам в японской модели в период кризисных ситуаций на предприятиях снижаются выплаты менеджерам верхнего уровня, а выплаты рабочим, специалистам и менеджерам нижнего уровня увеличиваются. Согласной японской системе стимулирования персонала проблемы должны перекладываться на руководителей, а не на рабочих.

Следует также отметить, что европейские и американские экономисты в качестве главных преимуществ японской системы стимулирования персонала признают реализацию на практике понимания важности для успешной деятельности предприятия их человеческих ресурсов и формирования у работников осознания значимости результатов их трудовой деятельности для предприятий.

Ключевой особенностью японской системы стимулирования персонала является ее формирование под влиянием исторических условий развития Японии в нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в экономике. Благодаря реализованной практике пожизненного трудоустройства с последующим развитием дополняющих систем, широко использованной в частном секторе экономики отсутствовало сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования, вызывающего сокращение рабочих рук, так как не сказывалось на заработной плате работников, которых просто переводили на другой участок работы.

Американская система стимулирования персонала

Американская концепция системы стимулирования персонала, применяемая в США и Канаде, опирается на механизм дифференциации основной заработной платы, которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной.

Североамериканская модель системы стимулирования персонала включает в себя два фундаментальных аспекта:

1. Дифференциация окладов осуществляется с учетом качественных различий в трудовой деятельности;
2. Индивидуальная оплата труда так же подлежит дифференциации в пределах одной штатной должности и зависит от профессиональных достижений, личных и деловых качеств, которые оцениваются на основе периодической аттестации.

В большинстве компаний США дифференциация осуществляется на ежегодной основе, и размеры окладов пересматриваются почти у 90% работников. В Канаде аттестация на коммерческих предприятиях проводится реже, но является основной для жесткого управления размерами окладов.

Система стимулирования персонала в соответствии с североамериканской моделью функционирует с прицелом на долговременную эффективность и долгосрочную работу на одном месте. Основная заработная плата, как правило, корректируется только в большую сторону, стимулируя сотрудников предприятия работать эффективнее и с наибольшей отдачей. При этом дифференциация окладов находится в прямой зависимости от результатов общей работы, либо индивидуальных профессиональных достижений.

Дополнительные выплаты в США и Канаде включают в себя:

• премии управленческому персоналу;
• компенсационные выплаты при выходе на пенсию;
• специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;
• премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;
• доплаты за повышение квалификации и стаж работы;
• продажу работникам акций компаний.

Североамериканская модель стимулирования персонала включает в себя две программы, основанные на компенсационных выплатах и стимулирующих поощрениях. При этом компенсационные выплаты реализованы в виде постоянного жалованья, а стимулирующие – в форме дополнительных выплат. В результате, ключевыми побуждающими факторами к более эффективной профессиональной деятельности выступают различные монетарные бонусы и право на доход с акций компании. При этом монетарные бонусы варьируются в значительных пределах, а работниками они воспринимаются как заслуженное вознаграждение за профессиональные достижения и эффективную трудовую деятельность в течение года.

Дифференцированный подход выражается и в различиях систем стимулирования персонала нижнего уровня и управляющих высшего уровня. Работники нижнего звена получают установленные оклады и пакеты выплат, типичных для аналогичных должностей в других компаниях. Для руководителей высшего звена размер окладов зависит от важности их работы и ценности конкретного менеджера для компании, в результате оклады таких работников всегда устанавливаются в индивидуальном порядке на контрактной основе.

В соответствии с данным подходом, стимулирование персонала в большинстве компаний опирается на зависимость размеров оклада от профессиональной квалификации. Высококвалифицированные рабочие и руководители среднего звена получают ощутимые прибавки к жалованью, если их профессиональные навыки и умения напрямую используются в трудовой деятельности.

Оценка профессиональных достижений и трудовых заслуг проводится по комплексной системе оценок, согласно которым определяется их влияние на результат деятельности предприятия. Рассматриваются объемы выполненных работ, сфера влияния, квалификационные требования к работнику, сложности выполняемых функций и индивидуальные характеристики профессиональных результатов в зависимости от сферы деятельности. Согласно североамериканской системе стимулирования персонала такая модель способствует определению круга профессиональных знаний и умений, которые необходимы работникам для того, чтобы занимать те или иные должности.

Ряд положений американской системы стимулирования персонала привел к возникновению модели индивидуализации заработной платы, основанной на оценке заслуг. Такая модель получила широкое распространение в ряде американских штатов, а также была принята на вооружение французскими компаниями. Оценка заслуг предполагает, что работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям, могут добиться различных результатов в работе, которые должны быть отражены в их заработной плате. В соответствии с этим производится дифференциация окладов в рамках одной должности. Оценка заслуг применяется преимущественно для стимулирования трудовой деятельности специалистов, инженерно-технических работников, конструкторов, разработчиков и руководящих работников, результаты труда которых сложно поддаются оценке с помощью каких-либо точных количественных показателей.

Западноевропейская система стимулирования персонала

Западноевропейская система стимулирования персонала включает в себя три модели.

Западноевропейская концепция стимулирования персонала

При этом механизм системы стимулирования будет зависеть от того, какая модель выбрана:

1. без премий – функции стимулирования труда возложены исключительно на заработную плату;
2. премиальная – включает выплаты, связанные с размером доходов или финансового результата экономической деятельности предприятия;
3. индивидуально-премиальная – размеры выплат определяются с учетом индивидуальных результатов профессиональной деятельности.

Модель, не предполагающая выплату премий, является простой системой стимулирования и применяется в отношении работников неквалифицированного труда. Премиальные модели реализуются посредством вовлечения работников предприятий к участию в прибыли, доходах и капитале предприятия. В первом случае, дифференцированное вознаграждение выплачивается из прибыли компании. Во втором случае из полученных сумм доходов каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по итогам оценки степени выполнения производственного задания и не зависит от прибыли фирмы. В случае участия работников в капитале предприятия премии выдаются в виде акций по их номинальной цене. Следует отметить, что выбор типа распределения различается в зависимости от отрасли и специфики деятельности предприятия.

Для западноевропейской модели стимулирования персонала характерно также наличие национальных особенностей. В частности, немецкие предприятия заключают с работниками договор, по которому они обязуются с максимальной отдачей использовать свои профессиональные навыки и трудовой потенциал, что контролируется по заранее намеченным показателям результативности. Вместе с тем, работник имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению, благодаря чему сотрудник не просто решает стоящие перед ним производственные задачи, но и непосредственно участвует в управлении своей собственной деятельностью. Интересной особенностью немецкой практики выступает также тот факт, что свои выходные работники должны посвящать исключительно отдыху, а для выполнения бытовых работ, например, ремонту в доме или починке автомобиля, прибегать к услугам специализированных фирм, что контролируется администрацией предприятий вплоть до вынесения выговора за нарушение режима труда и отдыха.

Англия и Франция широко практикуют гибкую систему оплаты, основанную на учете индивидуальных показателей трудовой деятельности и качеств работников. Для этого применяются специальные оценочные шкалы. Отношение к таким системам двоякое: профсоюзы занимают активную позицию, протестуя против их применения, а высококвалифицированные специалисты и рабочие поддерживают такие системы оплаты, так как они позволяют увеличить жалованье за счет повышения квалификации. Однако, британские и французские компании, придавая большое значение квалификации работников, производят выплаты в зависимости от разряда рабочих, а не разряда выполняемых ими работ, что в большей степени стимулирует сотрудников предприятий к повышению своей квалификации, профессионального уровня и трудовых навыков.

Усиление индивидуализации заработной платы в западноевропейской системы стимулирования персонала требует и постоянного поддержания стимулирующей роли заработной платы, чтобы она воспринималась как адекватное вознаграждение за труд. Например, во Франции, Нидерландах, Бельгии и Люксембурге практикуется поддержание надбавки на уровне не менее 1/7 части от суммы оклада. Следует отметить, что, хотя это не является общим правилом, большинство предприятий придерживаются именно такого соотношения, которое является минимальным уровнем, однако, не ограничивая предприятия в увеличении надбавки вплоть до 3/4 от размера оклада работника.

Российская система стимулирования персонала

В Российской Федерации система стимулирования персонала отличается от аналогичных мероприятий, используемых за рубежом. Основные отличительные особенности российского подхода к стимулированию персонала включают в себя:

1. Широкое применение системы штрафов и поощрений, которая, хотя и является распространенным подходом, постепенно утрачивает свою актуальность;
2. Предприятия, создавая системы стимулирования персонала, стремятся максимально стандартизировать и формализовать их;
3. Стандартизация и формализация оценки результатов трудовой деятельности ведет к росту производительности труда работников производственной и коммерческой сфер, замедляя рост трудовой активности работников в творческих, инженерно-технических, исследовательских областях;
4. Переход от системного карьерного развития к качественному профессиональному росту способствует общему развитию работников, стимулируя их к повышению своей квалификации, влекущей рост заработной платы и стимулирующих выплат;
5. Распространение косвенного стимулирования трудовой деятельности в форме социальных выплат, гарантий и т.п.;
6. Широкое распространение моральных, социально-материальных и натуральных стимулирующих механизмов, а также социальное развитие карьеры в противовес североамериканской и западноевропейской системам, ориентированным на личностный рост;
7. Конкуренция внутри коллектива является одним из механизмов, на которые опирается монетарное и социально-психологическое стимулирование в противовес японской модели, предполагающей единство коллектива в стремлении к высоким результата.

В рамках стимулирования персонала в России наиболее широко применяются следующие формы материального и нематериального стимулирования:

1. Премирование, участие в прибылях и т.п.;
2. Включение записей о достижениях работника в личное дело;
3. Устные благодарности;
4. Подарочные сертификаты на определенные суммы, позволяющие приобретать товары в определенных магазинах, посещать кино, спортзалы и т.п.;
5. Дополнительное обучение и повышение квалификации за счет работодателя с последующие повышением заработной платы или установлением надбавки за профессионализм;
6. Награждения в формате лучшего работника месяца;
7. Организация участия в семинарах, конференциях по профессиональным вопросам;
8. Расширение управленческих полномочий;
9. Предоставление гибкого рабочего графика и др.

Сравнительный анализ систем стимулирования персонала

Сопоставим японскую, североамериканскую, западноевропейскую и отечественную системы стимулирования персонала в таблице.

Источник: odiplom.ru