Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.
Формирование кадровой политики:
Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.
На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.
Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:
- § ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
- § тенденции экономического развития;
- § научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
- § нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).
Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:
- § цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
- § стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
- § кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
- § стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).
Направления кадровой политики:
Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации.
Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации.
В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.
1. Управление персоналом организации
Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)
Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала
- 1. соответствия
- 2. профессиональной компетенции
- 3. практических достижений
- 4. индивидуальности
- 1. Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
- 2. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
- 3. Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)
- 4. Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности
- 1. конкурсности
- 2. ротации
- 3. индивидуальной подготовки
- 4. проверки делом
- 5. соответствия должности
- 6. регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей
- 1. Отбор кандидатов на конкурсной основе
- 2. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
- 3. Эффективная стажировка на руководящих должностях
- 4. Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент
- 5. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала
- 1. отбора показателей оценки
- 2. оценки квалификации
- 3. оценки выполнения заданий
- 1. Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
- 2. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
- 3. Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала
- 1. повышения квалификации
- 2. самовыражения
- 3. саморазвития
- 1. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
- 2. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
- 3. Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.
Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы
Эффективная система оплаты труда
- 1. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций
- 2. Принцип мотивации
- 1. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
- 2. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда
Инструменты кадровой политики:
Инструментами реализации кадровой политики являются:
- § кадровое планирование;
- § текущая кадровая работа;
- § руководство персоналом;
- § мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
- § мероприятия по решению социальных проблем;
- § вознаграждение и мотивация.
В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.
Этапы выработки кадровой политики:
- 1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
- 2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
- 3. официальное утверждение кадровой политики организации;
- 4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
- 5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- 6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
- 7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и наем персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
- 8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:
Пассивная кадровая политика:
Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика
В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика:
В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика:
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Виды кадровой политики по степени открытости:
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.
Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики:
Открытая кадровая политика
Закрытая кадровая политика
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками
Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала
Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового
Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)
Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации
Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия
Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.
Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.
Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.
Цели кадрового планирования:
Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 1.
Рис. 1 Цели и задачи кадрового планирования организации
Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рис.).
Рис. 2 Процесс планирования человеческих ресурсов
Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:
- 1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
- 2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
- 3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
- 4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
- 5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?
Этапы и виды кадрового планирования
По срокам кадровое планирование подразделяется на:
- § долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
- § краткосрочное (не более 1 года)
Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.
Долгосрочное кадровое планирование:
Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.
Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.
Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:
- 1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.
- 2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:
- § планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
- § реорганизации, например, централизации или децентрализации;
- § изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
- § финансовых ограничений.
- 3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:
- § численность работников разных категорий;
- § расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
- § объем выполненной сверхурочной работы;
- § оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
- § общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.
- 4. Внешняя среда деятельности компании:
- § положение с набором персонала;
- § демографические тенденции;
- § местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
- § национальные соглашения относительно условий работы;
- § политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.
- 5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:
- § влияние локальной иммиграции и эмиграции;
- § последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
- § возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.
После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено: управление персонал кадровый планирование
- § перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
- § в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
- § необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
- § потребности в профессиональном обучении;
- § программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
- § возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
- § меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
Краткосрочное кадровое планирование:
Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.
Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
- § о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
- § о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
- § о текучести кадров;
- § о потере времени из-за простоев, по болезни;
- § о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
- § о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
- § об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.
Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:
- § быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
- § быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
- § быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
- § быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
- § быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
- § быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.
Планирование потребности в персонале:
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис.).
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:
- 1. Действующий персонал;
- 2. Новички;
- 3. Потенциальные сотрудники;
- 4. Персонал, покинувший организацию.
Рис. 3 Схема планирования потребности в персонале
В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл.).
Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала
Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост
Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение
Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы для персонала
Персонал, покинувший организацию
Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала
К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:
- 1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
- 2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
- 3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
- 4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
- 5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
- 6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.
Источник: studwood.ru
