Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Эффективность мотивации определяется в итоге по общим конечным результатам, т.е. по высокой производительности труда и эффективности производства и высокому качеству производимой продукции (работ, услуг).
Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного сотрудника, как следствие принятых управленческих решений, мотивации, служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот результат и является источником эффекта от управления персоналом и мотивации труда, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.
Эффект от управления и мотивации может найти свое выражение в следующем виде:
1. удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;
2. эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
3. относительная экономия средств, при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
Правильная система мотивации персонала способна определять весь успех или неуспех деятельности организации, ведь в конечном итоге только от заинтересованности этих специалистов, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность и своевременность реализации планов организации, и достижение целей. Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника организации и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.
В главе 3.1 мной были разработаны новые методы мотивации персонала, которые включали как материальное, так и нематериальное стимулирование трудовой деятельности сотрудников организации ИП «Мартынов Д.Ю.» для увеличения степени удовлетворенности трудом персонала. Организации ИП «Мартынов Д. Ю.» были предложены следующие корректирующие действия материально стимулирующего характера:
a) установка надбавки за сверхурочное время работы;
b) установка надбавки за работу в праздничные дни;
c) установка надбавки сотрудникам, проработавшим в организации определённый срок: 1 год, 3 года, 5 лет и т.д. Такая надбавка препятствует текучке кадров;
d) установка надбавки специалистам за профильное образование и / или регулярное повышение квалификации. Она будет способствовать профессионализации сотрудников;
e) выплата премии за перевыполнение плана в размере 25%. Работодатель при этом должен понимать, что он делится с сотрудниками даже не просто прибылью, а сверхплановой прибылью, получить которую он не рассчитывал. Предлагаемый механизм позволит добиться расширения клиентской базы, так как менеджер будет мотивирован не только найти нового клиента, но и обеспечить его переход в разряд постоянных, стремясь максимально использовать все возможные рычаги своего профессионального воздействия на заказчика, чтобы тот не только не отказался от сотрудничества, но и расширил ассортимент своего заказа. Изменение этого механизма также положительно повлияет на параметр соблюдения (даже улучшения) качества обслуживания клиентов — это станет одним из инструментов достижения своей цели для менеджера. И дополнительный плюс — активно занимаясь продвижением товара, менеджер оттачивает свои профессиональные навыки и вносит разнообразие в рутинную работу, так как при активном сотрудничестве с новыми заказчиками, пока «колея еще не накатана», больше шансов столкнуться с нестандартной ситуацией и решить ее;
f) пополнение баланса всех сотрудников каждые две недели. Это снизит текучесть кадров и поможет удержать ценных сотрудников;
g) оплата проезда сотрудников на работу и с работы, или организовать развоз сотрудников;
h) предоставление персоналу фирмы, а также их семьям скидки на товар организации (30%). Цель стимулирования: закрепление в организации постоянных сотрудников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям организации.
Удовлетворенность оплатой труда один из наиболее важных факторов для возникновения чувства удовлетворенностью трудом. При помощи финансовых выплат организация сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты, низкая оплата труда являются одной из наиболее частых причин организационных конфликтов и текучести кадров.
Исходя из экономической ситуации в стране, можно с уверенностью утверждать, что материальное вознаграждение сейчас важно для работника, как никогда. И при хорошей системе оплаты труда (а это не только, и не столько высокие оклады, но и премии, всевозможные бонусы, выплаты и прочее) возможность удержать квалифицированного работника гораздо выше.
Также организации ИП «Мартынов Д. Ю.» были предложены следующие корректирующие действия нематериально стимулирующего характера:
a) профессиональное обучение сотрудников. Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, но и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, особенно амбициозному и имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще;
b) публичная похвала и признание заслуг, доска почета для лучших сотрудников, вручение грамот. Эффективность заключается в том, что иногда даже словесная похвала может заставить работника чувствовать себя более значимым, быть частью команды, идущей к общей цели. Даже просто грамота или фото на доске почета предприятия помогают многим работникам делать выбор в пользу «своей» компании, где его ценят по заслугам;
Люди ждут позитивного подкрепления своих усилий. Особенно когда эти усилия значительные и приводят к высоким результатам. Отсутствие такого подкрепления в виде одобрения, признания со стороны компании даёт однозначный эффект падения мотивации.
c) проведение спортивных соревнований;
d) приглашение раз в год специалиста для проведения тренинга по тактике разрешения конфликтных ситуаций в коллективе.
Всё это создает благоприятную атмосферу в коллективе. Атмосфера и настроения в коллективе — это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. Нельзя создавать жестокую конкурентную среду и развивать дух соперничества и вот почему. Да, кому-то может показаться, что это соперничество — один из самых эффективных способов для повышения мотивации сотрудников, позволяющий выжать из подчиненного максимум активности и заставить работать сверхурочно, но это далеко не всегда так. Не стоит забывать, что человек, боящийся уступить своим коллегам, не будет делиться своим опытом и знаниями, а в случае его отсутствия (болезнь, отпуск, командировка и т.д.) может затормозиться работа, поскольку никто кроме него не сможет справиться с его обязанностями.
Помимо этого, отношения в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чего в свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой им работы. Если кто-то из сотрудников чувствует себя угнетенно на рабочем месте, то в конечном итоге у него может появиться мысль о смене места работы. Это может значительно отразиться на финансовых показателях компании, поскольку, теряя ценного сотрудника, сложно бывает найти ему достойную замену в сжатые сроки. Формируя постоянный коллектив, руководитель вкладывает в каждого из сотрудников, массу времени, труда и сил на воспитание и обучение. Поэтому, подобрав дружный и профессиональный коллектив, стоит дорожить каждым из сотрудников и сохранять максимально лояльные отношения как внутри коллектива, так с руководящим звеном.
Нематериальное стимулирование работников, которое является мощным фактором, способствующим эффективному выполнению служебных обязанностей, является одним из ключевых элементов корпоративной культуры. А введение нематериальных стимулов, не касающиеся каких-либо расходов работодателя, особенно актуальны для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования.
Рекомендации по внедрению системы мотивации персонала организации ИП «Мартынов Д. Ю.»
Внедрение системы мотивации положительно влияет на дальнейшее развитие организации. При этом необходимо понимать, что внедрение — это достаточно длительный и сложный процесс. При внедрении системы мотивации, основанной на стратегии развитии организации с учетом индивидуальных и общих результатов работы подразделений и предприятия в целом, рекомендуется выполнить следующие шаги:
1) определить план перехода на новую систему мотивации персонала. При внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется быстрый переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему мотивации. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход;
2) закрепить новые механизмы мотивации во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства;
3) реализовать план перехода на новую систему мотивации персонала. На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов мотивации и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении;
4) оценить эффективность функционирования системы мотивации персонала. Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по четырем параметрам:
− продуктивность его деятельности;
− привлекательность компании на рынке труда.
Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести.
Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на увеличение продаж, то, чтобы увидеть результаты, потребуется — квартал или полгода.
При введении системы материального стимулирования необходимо помнить:
− мотивы труда для разных людей сугубо индивидуальны и материальное стимулирование для некоторых людей не является мотивацией вообще;
− практически никто и никогда не бывает, доволен материальным вознаграждением за свой труд.
Можно выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в организации ИП «Мартынов Д. Ю.»
Первый этап — издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение.
Второй этап — разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда.
Третий этап — внедрение новой системы материальной мотивации — издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. Важно определить дополнительные факторы, влияющие на уровень заработной платы (выслуга лет, уровень образования и т.д.), для избежания несправедливого распределения.
Необходимо информировать сотрудников о его основных принципах. Это помогает избежать риска недопонимания, снимает напряжение в коллективе по поводу «несправедливых» вознаграждений и «неравных» окладов. Знакомить с положением также обязательно при приеме на работу новых сотрудников.
Лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются. Некоторые компании выплачивают премии только потому, что премии должны выплачиваться. Такими действиями руководство расслабляет персонал и происходит демотивация. Если работнику не говорят, за что ему дают премию, то, что руководитель хочет стимулировать!? У каждого сотрудника много разных обязанностей. Он не знает, что для организации важно на этот момент, на что ему нужно приложить больше усилий в этом месяце или квартале. Сотрудник не поймет, за какую деятельность ценит его начальник, и какую пользу он принес компании. Поэтому премии без причины персонал воспринимает не как мотивацию, а как должное.
Четвертый этап — анализируется эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы.
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.
Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.
Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
Моральное стимулирование «запускает в действие» мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом.
Для организации ИП «Мартынов Д. Ю.» можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг, обучение и регулирование взаимоотношений в коллективе. При разработке и внедрении предложенного для организации ИП «Мартынов Д. Ю.» проекта новой системы нематериальной мотивации персонала необходимо составить примерный календарный график.
Источник: lektsia.com
