экономические науки
- Катищин Денис Сергеевич , студент
- Менский Андрей Владимирович , магистр, студент
- Поволжский Государственный Университет Сервиса
- ПЕРСОНАЛ
- СИСТЕМА МОТИВАЦИИ
- МЕТОДЫ И ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ
Похожие материалы
На сегодняшний день решение проблемы снижения мотивации (демотивация) работников является одной из наиболее актуальных задач в системе управлении персоналом организации. Управление персоналом представляет собой сложный многоэтапный процесс, от успешной организации которого зависит достижение компанией поставленных целей. При этом конечный результат данного процесса зависит от множества факторов, одним из них является система мотивации, которая функционирует в компании.
Мотивационная система организации (система вознаграждений) включает в себя все, что работник может оценить и пожелать, а работодатель имеет возможность и хочет предложить работнику за его вклад в успешное осуществление основной деятельности компании. Однако эта система, как правило, направленная на увеличение продуктивности работы персонала, может приводить также и к отрицательному воздействию, снижая эффективность деятельности сотрудников. Уменьшение результативности, прежде всего, может проявиться в сокращении инициативности и ответственности, в понимании сотрудниками присутствия на рабочем месте как скучного и бесполезного провождения времени. Все указанные признаки говорят о наличии фактора демотивации персонала [4, c. 192].
Подобное восприятие работниками своих трудовых обязанностей, согласно мнению многих экспертов, по большей части может быть связано с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, которые неоднозначно оценивают важность успешной мотивации своих сотрудников, а также с элементарным отсутствием умения применять на практике методы мотивации.
При этом наличие демотивации в компании приводит к негативным последствиям для эмоционального состояния персонала. В конечном итоге, если руководство не примет эффективных и оперативных мер для улучшения мотивации в коллективе организации, то становится неизбежным увеличение оттока работников. В то же время первыми такую компанию начинают покидать наиболее ценные и квалифицированные кадры, которые с высокой долей вероятности, затем становятся быстро востребованными на рынке труда. В итоге бездействие руководства еще больше ухудшает сложившуюся ситуацию, оказывая негативное воздействие на оставшихся сотрудников, а также на репутацию самой организации, которая попадает в категорию тех, кто не особо ценит своих перспективных работников [6, c. 210].
В случае проявления демотивации через приведенные выше критерии, то перед руководством организации, как правило, стоят следующие задачи:
выявление причин демотивации персонала;
определение круга мер по их устранению;
разработка стратегии по реорганизации системы мотивации в соответствии с выявленными недочетами в работе с персоналом.
Необходимо отметить, что демотивация не однозначна с точки зрения момента возникновения и причин ее порождающих. В частности, основа демотивации может быть заложена в период адаптации нового сотрудника к незнакомому месту работы, но наряду с этим признаки демотивационного поведения могут возникнуть и при прошествии достаточно длительного времени работы в компании.
Отдельные авторы выделяют две основные причины демотивации: материальная неудовлетворенность и психологический дискомфорт. При этом предпосылками снижения мотивации могут стать следующие факторы [1, c. 31]:
- нарушение негласных договоренностей между сотрудником и руководством (обещание выплатить премию за успешную работу и т.д.);
- отсутствие применения каких-либо профессиональных навыков сотрудника, которые им самим высоко оценены;
- игнорирование идей и инициативы работника;
- отсутствие у сотрудника чувства причастности к компании;
- дефицит чувства достижения поставленных целей, а также видимых результатов, личного и профессионального роста;
- недостаточность признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
- отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Вместе с тем, одним из немаловажных факторов, способствующих снижению мотивации, может стать сама система мотивирования персонала. При этом данная ситуация, как правило, складывается в следующих случаях:
отсутствует системный подход к мотивации персонала;
система мотивации состоит только из материальных стимулов в виде заработной платы, а работником движет исключительно опасение ее потерять;
нововведения в сфере мотивации, не сопровождающиеся изложением, донесением до персонала ожидаемых от него результатов;
система мотивации не соответствует потребностям персонала, по причине отсутствия изменений в ней наряду с изменениями организации.
Поэтому, в целях предотвращения появления демотивирующих признаков, система мотивации персонала должна внимательно контролироваться руководством и подвергаться качественной оценке ее соответствия, как потребностям работников, так и содействию достижения стратегических целей организации [8, c. 135].
В современных компаниях одной из основных причин снижения мотивации является неэффективная система оплаты труда, которая проявляется в заниженной величине поощрения сотрудника по сравнению с уровнем его вклада в общий результат, а также при наличии на этом фоне высоких вознаграждений других сотрудников, которые не оказали существенного влияния на достижение высоких результатов. В результате изначальной недооценки труда, а также отсутствия позитивной динамики при наличии положительных показателей труда, нехватка признания, которая выражена в материальном поощрении, не может побудить работника к повышению уровню производительности.
Стоит отметить, что иногда при грамотно выстроенной системе мотивации явление демотивации также имеет место быть. Не стоит забывать, что немаловажное влияние на работника оказывает организационная структура компании. Изначальное проявление инициативы при приеме на работу, наличие перспективных идей может постепенно начать снижаться из-за ожидания сотрудником повышенной оценки руководством его деятельности, которое не всегда имеет место быть [7, c. 131].
При этом выделяют следующие основные просчеты, совершаемые руководителями на периоде адаптации сотрудников и которые в дальнейшем способствуют появлению демотивации:
чрезмерное вмешательство в работу сотрудника;
недостаток психологической поддержки;
дефицит внимания со стороны руководителя к вопросам подчиненного;
отсутствие промежуточных результатов эффективности труда сотрудника;
некорректность системы оценки работника;
неэффективное решение служебных проблем работника.
При наличии перечисленных выше факторов персонал организации не стремится к проявлению инициативы и достижению высоких результатов.
Однако снижение мотивации проявляется постепенно и основной задачей руководства в данном случае становится оперативное акцентирование внимания на тех признаках, которые явно указывают на снижение степени заинтересованности сотрудников в своих обязанностях. При этом процесс демотивации происходит в несколько этапов, каждый из которых может сопровождаться эмоциональными переживаниями сотрудника [5, c. 239].
Первый этап демотивации малозаметен, характеризуется незначительными переживаниями, когда работник начинает испытывать некоторое замешательство и недоумение. На этой стадии ему не понятны причины его неудач в рабочем процессе, что стоило бы сделать для исправления ситуации и что является первоисточником причины сложившейся обстановки.
При этом в подобной ситуации, как правило, относятся сотрудники, принятые на работу совсем недавно и поэтому им пока еще неизвестны общепринятые правила поведения в данной организации, и они пытаются к ним адаптироваться. По продолжительности этот период занимает от 3 до 6 месяцев [10, c. 528].
Второй этап характеризуется повышением степени раздражения сотрудника, которое вызвано противоречивыми указаниями руководства, что приводит к возникновению недопонимания и неопределенности в структуре управления. В результате сотрудник скрыто или явно начинает обвинять руководителя в возникновении своих затруднений в работе и начинает надеяться на ошибку руководителя, после которой можно было бы с помощью аргументов доказать правильность своего мнения для успешного выполнения задач организации [2].
Третий этап – это явно выраженное недовольство, которое проявляется в конфликтах с руководством и игнорировании замечаний с его стороны.
На этом этапе происходит потеря готовности к сотрудничеству: инициатива практически отсутствует и работник начинает подчеркивать границы своих обязанностей, сужая их до минимума. Зачастую конфликт «работник – начальство» затрагивает окружающих, коллег.
Четвертый этап в большинстве случаев предшествует увольнению, т.к. сотрудник становится замкнутым, стараясь отстраниться от руководства и проблем предприятия. Поэтому увольнение начинает рассматриваться работником как единственная альтернатива сложившейся ситуации.
При ситуации, которая складывается в отношениях между работником и непосредственным начальством, перед последним возникает естественный вопрос удерживать сотрудника или отпустить? Естественно полагать, что если отношения «работник-начальство» перешли на последний этап, то удержать работника от увольнения будет сложно. При наличии подобных признаков среди персонала руководство должно провести переоценку организации труда в компании и того, насколько она соответствует принципам, которые позволяют создать атмосферу, предрасполагающую к максимальной степени продуктивного воздействия мотивации. В проведении данной переоценки наиболее эффективным становится анализ основных обстоятельств, которые могут способствовать улучшению мотивационной системы. Основные факторы повышения мотивации в организации представлены на рис. 1.
Рис.1 Факторы повышения мотивации персонала
Одновременно с этим большинство руководителей сходятся во мнении, что признаками мотивирующей организации труда являются следующие элементы [3, c. 255]:
Любые действия, решения руководства и персонала должны быть рациональными и продуманными.
Многие сотрудники хотят продемонстрировать свои способности и доказать свою значимость в работе. Поэтому они не приемлют игнорирования своего профессионального мнения руководством в тех вопросах, в которых данные работники достаточно компетентны.
Отдельные работники стремятся выразить себя в новых сферах деятельности, выполняя задания и поручения руководства, несмотря на отсутствие продолжительного опыта данной работы. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Таким образом, сотрудник получает возможность реализовать свои предложения, инициативу, при условии, что руководство выразит свою заинтересованность.
Если сотрудник ощущает значимость своей работы для устойчивого функционирования организации, то зачастую это позволяет повысить его самооценку, уверенность в собственных силах.
Большинство людей стремится быть успешными, путем выполнения поставленных целей в работе. При этом выработанные цели должны поддаваться измерению по уровню и срокам выполнения.
Достижение успеха без признания приводит к разочарованию, поэтому любой хорошо работающий сотрудник с полным правом должен рассчитывать на признание и поощрение, как материальное, так и моральное.
Оперативность и форма получения информации позволяют персоналу оценить свою реальную значимость в глазах непосредственного руководителя и управляющих вообще. Если доступ к информации затруднен, если получение информации происходит с задержкой, то сотрудники чувствуют к себе недоверие, недооценку способностей.
В большинстве случаев работники негативно относятся к изменениям в их работе и на рабочих местах, которые приняты без учета их мнения и опыта, даже если эти преобразования вполне позитивны.
Необходимо объективное и оперативное предоставление работнику информации о качестве работы, которую он осуществляет. Данная информация позволит работнику регулярно анализировать и вносить определенные коррективы в свои действия.
Для большинства сотрудников контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.
Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в материальном отношении. Все это значительно снижает стремление к проявлению инициативы.
Перечисленные признаки дают развернутое представление о мотивации труда и, опираясь на них, руководителю следует выстраивать свое взаимодействие с подчиненными во избежание демотивации в любых ее проявлениях [9, c. 110].
Необходимо отметить, что для комплексного построения мотивационной системы в организации, руководству необходимо иметь представление о существующих в науке и практике управления методах улучшения мотивации, повышения результативности персонала. Данные методы делятся на четыре основные группы.
Экономические методы основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения сотрудников организации за проделанную работу. Они были сформулированы Д. Синком:
коммуникация и согласие между исполнителями и руководством по поводу общих правил организации системы стимулирования;
справедливая оценка работы;
поощрение связано с результативностью;
создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции;
гарантия работы и др.
Целевой метод предполагает, что руководство формулирует перед исполнителями цели, которые обладают следующими характеристиками:
обозначение результатов работы;
концентрация внимания на возможности роста производительности труда;
потенциальные стимулы для исполнителей;
лица, ответственные за цели;
оценка, ясность результатов достижения цели и др.
При этом цели организации должны основываться на двух важных психологических закономерностях.
- Придание целям четкой формы, что приводит к повышению мотивации. Наличие субъективно принятой цели в психологии считается важным и самостоятельным мотиватором поведения.
- Трудные цели обладают большей мотивирующей силой, чем легко достижимые. Психологически это объясняется тем, что трудная цель повышает самооценку человеком своих возможностей и собственной значимости.
Метод проектирования и перепроектирования работ (обогащения труда). Цель проектирования и перепроектирования состоит в повышении мотивации путем ее совершенствования. Перепроектирование позитивно меняет отношение человека к своей работе, повышает мотивацию и эффективность труда. При этом главным правилом становится привлечение работника к планированию работы. В основе данного метода лежат психологические закономерности «расширения» (обогащения) труда. Содержание и организация работы изменяются так, чтобы включить в нее полный набор факторов гигиены и особенно факторов-мотиваторов. Основными чертами продуктивной в мотивационном отношении работы становятся:
ответственность за результаты;
достижения: уверенность работника в том, что он выполняет важную работу;
контроль над ресурсами;
обратная связь: информация о результатах работы;
возможность профессионального роста;
контроль работника над условиями труда.
Метод вовлечения работников – это приобщение сотрудников к процессу организации труда и управления им. Исполнитель из пассивного объекта управленческих воздействий превращается в активного участника – субъекта управления. Раскрепощается творческая активность, инициативность, повышаются ответственность и мотивация. Это явление называется в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Пример эффективности этого метода – лидирующее положение японского менеджмента, использующего данный подход в качестве общей идеологии.
При использовании данного метода необходимо соблюдение следующих условий:
- право голоса у работника при решении проблем;
- поиск согласия;
- использование индивидуальной и коллективной мудрости;
- совместное принятие решения;
- делегирование прав;
- выявление проблем и определение действий;
- создание надлежащих условий и установки;
- механизм для улучшения сотрудничества.
Важно отметить, что залогом успеха организации, в первую очередь, являются ее сотрудники, а также их готовность направлять все свои усилия на благо своей компании. При этом можно с уверенностью утверждать, что построение и внедрение мотивирующих факторов заслуживает пристального внимания со стороны руководства, как и своевременная диагностика уровня и качества их воздействия на персонал. При этом упущения в данном процессе могут обернуться на начальном этапе скрытой демотивацией работников, которая, без оперативного вмешательства, может нанести значительный урон как рабочему процессу, так в последствии и кадровому составу компании.
Таким образом, использование комплексного подхода при построении грамотной системы мотивации занимает первостепенное значение, так как, в конечном итоге, эта система позволяет оказывать значительное содействие в достижении организацией своих поставленных целей.
Список литературы
- Андреева, Т.С. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала [Текст] / Т.С. Андреева // Управленец. – 2012. – № 7. – С. 30-32.
- Бахарев, А.П. Факторы демотивации персонала [Электронный ресурс] / А.П. Бахарев – URL: http://www.hrm.ru/faktory-demotivacii-personala-chast-i
- Киперман, Г. Я. Критерии мотивирующей организации труда [Текст] / Г.Я. Киперман, Б.С. Сурганов. – М. : Экономика, 2013. – 255 с.
- Крум, Э. В. Причины демотивации персонала [Текст] : учебное пособие / Э.В. Крум. – Минск: Минск: ТетраСистемс, 2011. – 192 с.
- Павлов, Н.И. Основы управления персоналом в современных организациях [Текст] : учеб. пособие / Н.И. Павлов, И.А.Спиридонов, С.В. Федоров : Под ред. Н.И. Павлова. – М.: Высшая школа, 2013. – 239 с.
- Платонов, С.М. Демотивация персонала организации: сущность и понятия [Текст] / С.М. Платонов. – М.: Менеджмент. – 4-е изд. – 2012. – 210 с.
- Смирнова, М.Ю. Современные технологии развития человеческих ресурсов организации на основе холистического менеджмента [Текст] / М.Ю. Смирнова //Вестник Поволжского государственного университета сервиса. 2013. – № 3 (29). – С. 129-133.
- Управление организацией [Текст] : учеб. для вузов / М.Е. Семенов [и др.] ; под ред. М.Е. Семенова [и др.] ; Гос. ун-т упр. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 135 с.
- Фархадов, Х.А. Модель управления конкурентоспособностью предприятия [Текст] / Х.А. Фархадов, Е.В. Попова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 6. – С. 107-122.
- Хрулев, Р.Д. Кадровая безопасность организации [Текст] : учеб. пособие / Р.Д. Хрулев, И.В. Корнеева. – 2011. – 528 с.
Электронное периодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.
Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.
Источник: novainfo.ru
