О.И. ЕЛИЗАРОВА,
Е.А. КОНДРУСЬ,
И.С. МАШИНСКАЯ
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 080200.62 «Менеджмент» (бакалавриат)
| И.И. ИСАЧЕНКО, О.И. ЕЛИЗАРОВА, Е.А. КОНДРУСЬ, И.С. МАШИНСКАЯ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ |
|
| Начало | |
| Печатный оригинал | |
| Об электронном издании | |
| Оглавление | |
| Указатели | |
 указатель иллюстраций |
|
Термин «развитие» часто применяют к персоналу или человеческим ресурсам.
А.П. Егоршин определяет «развитие человеческих ресурсов» как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.
По мнению В.М. Масловой, развитие персонала — это совокупность мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала организаций.
В трактовке П.Э. Шлендера развитие человеческих ресурсов — это система мероприятий, направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров.
Согласно определению Р. Харрисона, стратегическое развитие персонала, трудовых ресурсов представляет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом». Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности организации.
Развитие персонала — совокупность организационно-экономиче-ских мероприятий службы управления персоналом:
— по обучению, переподготовке, повышению квалификации персонала;
— по профессиональной адаптации;
— по оценке кандидатов на вакантную должность;
— по текущей периодической оценке кадров;
— по планированию деловой карьеры;
— по работе с кадровым резервом.
Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, техникумах, колледжах и лицеях. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах и т. п. Целью обучения является получение образования.
Образование — процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.
Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.
Профессиональное образование как процесс — это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.
Обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п.
Различают три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.
Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.
Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых приведена ниже.
Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т. п.
Таким образом, предметом обучения являются: знания — теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) — форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.
Характеристика видов обучения представлена в табл. 4.1. Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.
Характеристика видов обучения персонала
Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т. е. по целевым группам или целевым лицам, с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи (табл. 4.2).
Задачи обучения для отдельных целевых групп
Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой — внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная — со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики организации, передача знаний осуществляется простым наглядным, способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности организации при этом не всегда в достаточной степени учитываются.
В табл. 4.3. приведены методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте.
Методы обучения персонала на рабочем месте
в результате систематической смены рабочего места.
В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
на себя некоторой доли ответственности
в проектных группах
в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач
Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (табл. 4.4).
Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.
Методы обучения персонала вне рабочего места
экономических проблем с помощью моделей
на конкурирующих организациях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций.
С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения
для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы)
о принятии или отклонении ее предложений
Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.
В настоящее время большое распространение получила такая форма развития персонала, как «коучинг», основная задача которого — это помощь руководителям и специалистам в самостоятельном принятии сложных решений, учитывая особенности самой организации и специфики ее окружения, повышение квалификации и достижение наивысших личных результатов.
Существует множество определений коучинга, например:
Коучинг — это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека.
Коучинг — это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата.
С помощью коучинга достигается эффективное и высокое качество работы, самоуважение. Особенно это важно для менеджеров высшего звена, поскольку от их умения и способностей в первую очередь зависит процветание организации.
По области применения различаются:
Карьерный коучинг в последнее время называют карьерное консультирование, включающее в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы и т. п., связанные вопросы.
Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей организации. При этом проводится работа с отдельными руководителями организации и с командами сотрудников.
Лайф-коучинг заключается в индивидуальной работе с человеком, которая ориентирована на улучшение его жизни во всех сферах (здоровье, самооценка, взаимоотношения).
По участникам коучинга различаются:
— корпоративный (групповой) коучинг.
— очный (личный коучинг, фотокоучинг);
— заочный (интернет-коучинг, телефонный коучинг) виды коучинга.
Аттестация персонала организаций основного звена управления — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.
Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.
Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.
Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.
Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.
Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.
Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.
На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых, информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.
Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.
Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от основных должностных обязанностей по совместительству.
Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.
На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.
Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.
Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.
Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.
Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.
На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:
— выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;
— оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
— оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;
— мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;
— сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;
— мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.
Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.
Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.
При развитии персонала организации также важна ротация кадров.
Ротация кадров — метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста. Ротация выступает как форма развития персонала.
Ротация персонала подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.
Ротацию часто используют для обучения выпускников вузов, которые только начинают свою профессиональную карьеру. В западных корпорациях ротационный этап деловой карьеры менеджера может продолжаться несколько лет, в течение которых он переходит с одного отдела в другой или с одного офиса в другой, который порой расположен на другом конце земного шара.
Ротацию кадров классифицируют по частоте (скорости) перемещений: годовая, помесячная, ежедневная.
В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Последний тип ротации активно применяют японские организации. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.
По уровню специализации выделяют следующую ротацию кадров: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротацию, когда характер работы особо не изменяется.
По целям — кадровые ротации делятся на перемещения для:
— подготовки руководящих кадров;
— смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);
— предотвращения или разрешения конфликтов;
— подготовки специалистов как универсалов;
— обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т. п.;
— поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности;
— повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т. д.
Иногда еще выделяют классификацию ротаций персонала по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности.
Некоторые авторы делят кадровую ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При межорганизационной ротации нередко происходит возвращение в прежнюю организацию или орган управления, но на более высокую должность. Иногда под ротацией понимаются любые перемещения человека в течение всей трудовой жизни.
Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью.
Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом, Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиции и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают несколько видов карьеры.
Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.
Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке организации, и не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на организацию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.
Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую, функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.
Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.
Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.
Работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, и также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьерой занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует конкретные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.
— заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;
— получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
— занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;
— иметь работу или должность, которые носят творческий характер;
— работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;
— иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;
— иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;
— иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 4.5.
Основные мероприятия по планированию карьеры
и проектирование роста. Реализация роста
персоналу
руководитель
(линейный менеджер)
У сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть как привлекательной, так и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.
Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.
В настоящее время основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач.
Чтобы слаженно работала вся цепочка организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением ее потенциала, постоянно развивая персонал.
Для развития потенциала работников организации используют следующие методы: профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе; оценка производственной деятельности; система вознаграждения; профессиональная подготовка, обучение, повышение квалификации; продвижение по службе; управление карьерой.
Одна из важнейших проблем кадровой работы в организациях при приеме и перемещении персонала — управление адаптацией.
Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде. Также адаптация — процесс взаимного приспособления работника и организации, который основывается на постепенном вхождении сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. Адаптацию определяют как процесс познания механизма власти, идеологии, правил деятельности организации и должностных обязанностей.
Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения, в соответствии с которыми предъявляет определенные требования к условиям труда, созданным в организации, и его мотивации. Процесс трудовой адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Различают 2 вида адаптации:
— первичная — это приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;
— вторичная — это приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.
Высокий процент текучести в организациях наблюдается в течение первых нескольких месяцев после поступления на работу. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. Этот процесс, который часто называют «кризисом введения», дорого обходится организации и имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, мотивацию персонала и, соответственно, на удовлетворение потребностей клиентов. Поэтому службы по работе с персоналом обязаны позаботиться о том, чтобы процесс адаптации новых сотрудников проходил менее болезненно. Кроме того, информация о том, как организован этот процесс в подразделении, может многое сказать руководителю о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней организации.
Необходима четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых сотрудников и превратила бы адаптацию в основной фактор долгосрочного сохранения персонала.
Высокие результаты в управлении организациями достигаются только тогда, когда персонал обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы предпринятые усилия были эффективными.
После принятия на работу обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие необходимых для хорошего выполнения работы, умений, навыков и установок персонала.
Современные организации функционируют в быстро меняющихся условиях. Поэтому знания и умения работающих там людей должны постоянно обновляться и соответствовать всем требованиям качественного сервиса. В настоящее время образование и обучение в организации должно быть непрерывным.
Сегодня многие руководители организаций понимают, что инвестиции в обучение — залог конкурентоспособности бизнеса. Обучение собственных сотрудников обходится работодателям гораздо дешевле, чем поиск и переманивание уже обученных специалистов. Подготовка квалифицированных кадров, таким образом, является особой формой вложения капитала.
Наибольшую эффективность представляет система внутриорганизационного обучения, поскольку она наименее затратная и наиболее близка к потребностям данной организации. Она обеспечивает принципы непрерывности обучения, его гибкость и практическую направленность. Данная форма обучения позволит увязать цели и задачи учебы с общей стратегией организации, осуществить целенаправленный контроль в процессе обучения за его результативностью, связь теории с практикой.
Для развития квалификационного уровня персонала руководство организаций должно проводить постоянное профессиональное обучение. Для персонала организаций должны разрабатываться специальные программы бизнес-тренингов — коротких курсов повышения квалификации.
Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными заданиями. В конце обучения проводится тестирование, позволяющее проверить, насколько хорошо люди усвоили информацию.
Тренинги для организаций по смысловой направленности можно разделить на группы:
— организация работы персонала;
— работа с внешними организациями;
— ориентация на клиента;
Особенность тренингов по самоорганизации состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться временем, правильно выявлять приоритеты и активно относиться к работе. Вторая группа тренингов имеет целью научить людей координировать свои действия с деятельностью коллег. Третья группа предназначена главным образом для руководящего состава организаций. Руководителей учат эффективной мотивации подчиненных, делегированию полномочий, обучают технологиям лидерства и контроля, управлению конфликтами. Четвертая группа направлена на развитие у менеджеров управления способностей по взаимодействию с внешними агентами, партнерами. Пятая группа направлена на создание в организациях доброжелательного климата для клиента. Шестая группа направлена на персонал определенных подразделений организации.
Проведение курсов обучения требует определенной материально-технической базы, наличия аудиторий, видеотехники, компьютеров, а также сотрудников — специалистов в данной области. Но небольшие организации не имеют зачастую таких возможностей. Но это не означает, что персонал таких организаций не должен повышать свой профессиональный уровень.
Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, повышение у клиентов степени удовлетворенности от обслуживания, улучшение имиджа организации, увеличение уровня продаж. Происходит структурирование знаний сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура.
Развитие персонала в современных условиях чрезвычайно важно, поскольку значительно повышает конкурентоспособность организации на рынке. Развитие сотрудников позволяет существенно улучшить качество управления внутри организации, значительно повышает профессиональный уровень персонала, что, в свою очередь, приводит к увеличению производительности труда. Кроме того, развитие сотрудников организации помогает более успешно применять инновационные технологии и внедрять перспективные решения как в сфере управления организацией, так и в сфере производства.
Иногда развитие сотрудников в организации просто жизненно необходимо, и связано это с определенными периодами эволюции организации или с проблемами в процессе ведения хозяйственной деятельности.
Например, уровень подготовки персонала может оказаться недостаточным, в случае если организация меняет свою бизнес-стратегию, политику продаж или модернизирует производство. Крупное поглощение или слияние организаций также требует более высокой подготовки персонала.
Процесс вывода организации в лидеры напрямую зависит от повышения уровня кадров. Как правило, служба управления персоналом в организации и осуществляет развитие сотрудников. На плечах службы управления персоналом лежит весь комплекс мероприятий, связанных с этим процессом. Успешное развитие сотрудников можно осуществить в 5 основных этапов ( рис. 4.1 
):
Определение потребностей в развитии. Потребность — это разрыв между желаемыми и реальными показателями. Реальные показатели определяются различными методами: оценка персонала, анализ результатов работы организации, опрос руководителей и сотрудников, анализ увольнений и т. д. Желаемые показатели определяются при помощи аудита планов развития. Потребности могут быть различные, это развитие управленческих способностей, развитие профессиональных навыков и качеств — все зависит от целей организации. Кроме того, могут быть поведенческие потребности, связанные с корпоративной культурой. Главное — это определить разницу между желаемым и существующим, для того, чтобы спланировать, в каком направлении осуществлять развитие сотрудников.
Координация целей организации и развития персонала. Каждая организация имеет свою бизнес-стратегию, свои планы и цели. Развитие сотрудников должно осуществляться и соответствовать именно тем задачам, которые стоят в настоящее время перед организацией. Поэтому развитие сотрудников и развитие организации должны быть синхронизированы. Контроль над этими двумя процессами осуществляет руководство организации вместе со службой управления персоналом.
Совершенствование плана развития. План развития должен содержать в себе список мероприятий, временные рамки, необходимые финансовые, материальные и человеческие ресурсы для проведения каждого мероприятия. Кроме того, должен быть определен круг участников. Необходимо отметить, что нужно сфокусировать обучение на ключевых «игроках» в организации, от которых, в конечном счете, и зависит достижение результатов организации в целом. Контроль над реализацией плана по развитию персонала осуществляет кадровая служба. Развитие сотрудников может осуществляться по четырем направлениям:
— развитие через обучение (тренинги, семинары);
— развитие через практику (управление и участие в проектах, стажировки в других организациях и за границей, ротация кадров);
— самостоятельное развитие (изучение обучающей литературы, посещение конференций и круглых столов, использование компьютерных программ обучения);
— развитие при помощи обучения других (наставничество, проведение обучения для других);
— создание кадрового резерва.
Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.
Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т. п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.
Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:
— составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
— оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение;
— определение кандидатов в резерв;
— принятие решения о включении в резерв;
— согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.
При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.
Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.
Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.
В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.
Формирование и распределение бюджета. Любое развитие сотрудников сопряжено с инвестициями в персонал, которые должны быть эффективными. Поэтому необходимо грамотно распределить имеющиеся финансовые ресурсы на создание и проведение тренингов, семинаров, стажировок, привлечение консультантов извне, осуществлению проектов, созданию собственного центра по обучению и отразить это в общем организационном плане.
По мере того как развитие сотрудников близится к завершению, необходимо осуществлять своевременный контроль над тем, как усваиваются и в последствии применяются полученные знания, умения и навыки конкретным сотрудником в организации на практике. Любые полученные знания должны быть апробированы и закреплены в практической работе, иначе мероприятия по развитию прошли вхолостую. Как правило, после обучающих мероприятий сотрудника просят составить план о том, как он собирается использовать полученные знания на своем рабочем месте. Непрерывно осуществляется контроль применения новых знаний на практике, а также поощрение достижения позитивных результатов каждым сотрудником — все это в комплексе приводит к достижению главных целей организации. Кроме того, сотрудник проводит презентацию новых полученных знаний своим коллегам, делится с ними своими мыслями и организовывает обсуждение с ними новых решений. Таким образом, развитие сотрудников приводит к новым позитивным результатам в деятельности организации.
Необходимо помнить, что поддержка и непосредственное участие руководства организации во всех процессах, которые нацелены на развитие сотрудников, значительно повышают эффективность мероприятий. Участие руководителя в тренингах, где он показывает высокий уровень своих знаний и делится с остальными участниками, является сильным мотивирующим фактором для персонала, не говоря уже о том, что авторитет самого руководителя сильно возрастает в глазах подчиненных.
© Центр дистанционного образования МГУП
Источник: www.hi-edu.ru
