Управлением персоналом в организации занимается кадровая служба.
Кадровая служба — это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Служба управления персоналом организации является основным структурным подразделением по управлению кадрами, на которое возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.
В прошлом кадровая служба в нашей стране в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить организацию от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом приносит прибыль организации тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.
Служба управления персоналом организации преследует следующие цели:
Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими.
Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации.
Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий организации, связанных с его деятельностью.
Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики службы управления персоналом.
Кадровая служба нужна, в конечном итоге для: сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий организации; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; укрепления трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.
Что касается системы управления коммерческим банком, то здесь служба персонала занимает особое место. Важнейшей особенностью кредитных организаций являются исключительно жесткие требования к эффективности менеджмента персонала, за организацию и текущую эксплуатацию которого непосредственно отвечает именно эта специализированная штабная служба. К сожалению, до настоящего времени руководство далеко не всех российских банков в полной мере осознало необходимость приоритетного внимания к работе службы персонала и продолжает ориентироваться на дублирование схем ее организации и функционирования, традиционных для других отраслей и сфер деятельности. Лишь немногие крупные банки, руководство которых уже приобрело достаточный опыт цивилизованного менеджмента, в том числе — в результате постоянного общения со своими зарубежными коллегами, начали изменять отношения к системе управления персоналом, а, следовательно, и к курирующей ее службе. В остальных же кредитных организациях, особенно удаленных от финансовых центров страны, служба персонала сохраняет характерные признаки отдела кадров государственного предприятия.
Прежде всего, игнорируется или носит, в лучшем случае, чисто абстрактный характер базовая функциональная задача данного подразделения — формирование долгосрочной стратегии управления персоналом, структурированной по конкретным его направлениям. Иногда роль подобной стратегии выполняет материал общепостановочного характера, формирующий некий набор «пожеланий» банка к своему персоналу. Из-за отсутствия четкой программы деятельности службы персонала по эксплуатации и развитию менеджмента персонала, ее функциональные обязанности чаще всего сужены до чисто технических — преимущественно регистрационно-контрольных. Остальные же прикладные задачи управления персоналом вынужденно решаются руководителями соответствующих подразделений, которые самостоятельно ищут необходимых специалистов, организуют повышение их квалификации, работают с резервом на выдвижение и при этом еще отчитываются перед службой персонала, о результатах выполненной за нее же работы. Естественно, что подобная практика формирует совершенно определенное отношение у специалистов банка к рассматриваемой службе и, заодно, к менеджменту персонала в целом.
Следует отметить, что основной причиной подобной негативной ситуации отнюдь не всегда являются собственные недостатки службы персонала и ее руководителя, хотя подобные факты тоже имеют место.
По уже определенным причинам в большинстве банков должностной статус руководителя службы персонала явно недостаточен для эффективного исполнения всего перечня установленных для нее функций. В любом зарубежном банке данный руководитель занимает пост вице-президента (заместителя управляющего и т.п.). Это помогает ему быть в курсе любых изменений во внутренней и внешней политике банка, которые могут указать прямое влияние на стратегию и тактику управления персоналом. Но главным преимуществом подобного статуса является возможность осуществлять функциональное руководство деятельностью всех прочих структурных подразделений банка по любым вопросам кадрового направления его деятельности.
Сохранение подобной ситуации объективно не позволяет обеспечить практическую реализацию как общих, так и локальных задач менеджмента персонала. Более того, любые мероприятия в области совершенствования рассматриваемого направления банковского менеджмента должны начинаться именно с принципиальной реорганизации службы персонала.
Традиционная организация службы управления персоналом в большинстве отечественных банков, как уже отмечалось, ориентирована на исполнение в основном регистрационно-контрольных функций, что и определяет требования к ее комплексной реорганизации. Приведенная ниже организационная структура управления (ОСУ) данного подразделения отражает новые условия его деятельности и сформирована в соответствии с общими требованиями банковского менеджмента (Рис. 1).
Данная ОСУ носит типовой характер и должна быть «привязана» (т.е. скорректирована) в соответствии со спецификой деятельности конкретного банка — его размерами, наличием филиалов, перспективами развития и т.п. Например, в небольшом банке каждая из специализированных служб в составе подразделения может состоять лишь из одного специалиста, в крупной организации служба персонала может быть развернута в департамент (управление), а его структурные подразделения — в группы или отделы. Для банков, имеющих региональные отделения и филиалы, в составе соответствующего департамента в обязательном порядке формируется служба, обеспечивающая:
реализацию корпоративных задач кредитной организации по кадровому направлению деятельности;
оказание методической помощи децентрализованным кадровым службам в соответствующих филиалах, включая и дополнительное обучение сотрудников.
Однако сама по себе ОСУ является лишь внешним отражением внутренней структуры управления соответствующего подразделения.
Для формального закрепления статуса рассматриваемой службы в комплексной системе управления банком в целом необходимо разработать и утвердить специальный документ, чаще всего определяемый как «Положение о службе персонала». В отличие от своих прежних аналогов оно должно быть полностью избавлено от элементов общетеоретического и лозунгового характера и иметь строго функциональную структуру, типовая форма которой приведена ниже:
общая часть — полное наименование подразделения, кому из высшего руководства банка прямо подчинено, кем непосредственно возглавляется, порядок назначения и смещения с должности руководителя;
функциональные обязанности подразделения в системе управления, ранжированные по степени их важности;
права объективно необходимые службе для эффективного исполнения возложенных на неё функций, прежде всего, в части взаимоотношений с другими подразделениями банка, например, по вопросам передачи информации, проведения аттестаций сотрудников и т.п.;
-ответственность (административная и экономическая) за не надлежащее исполнение установленных функций или нереализацию прав;
-приложения — утверждённая ОСУ службы персонала и полный комплект должностных инструкций её сотрудников.
Необходимой предпосылкой эффективной деятельности службы персонала является её ресурсное обеспечение, основными направлениями которого выступают:
информационное обеспечение со стороны, как администрации банка, так и его структурных подразделений, элементами которого выступают постоянные и переменные информационные массивы, формализованные ин формационные каналы и механизм ответственности за нарушение процедур передачи информации;
трудовое обеспечение, включающее в себя не только процесс привлечения в подразделение сотрудников всех необходимых в соответствии с но вой ОСУ специальностей, но и систематическое повышение их профессиональной квалификации;
-материальное обеспечение — выделение необходимых службе помещений, оргтехники, информационных коммуникаций и т.п.;
— финансовое обеспечение — как процесс своевременного финансирования деятельности подразделения, включая не только оплату труда его персонала, но и затраты, связанные с исполнением установленных функций, например, по работе с образовательными учреждениями, консалтинговыми фирмами, привлечёнными экспертами и пр.
Наконец, одним из важных элементов повышения эффективности менеджмента персонала по данному направлению, является обеспечение развития службы персонала. Конкретные цели и пути развития определяются соответствующей стратегией банка и зависят от его текущих возможностей. Развитие службы персонала может осуществляться при этом путём как прямого увеличения её штата (например, при быстром расширении банка), так и качественного изменения выполняемых функций (например, в форме создания собственного учебного центра, развития интеграционных отношений по вопросам кадрового обеспечения с другими кредитными организациями и т.п.). Указанные выше цели и направления развития целесообразно закреплять в утверждаемом руководством банка документе программного характера, определяющим перспективные задачи, стоящие перед службой персонала, в том числе и на вариантной основе.
В числе основных функций службы управления персоналом банка можно выделить следующие:
функции службы управления персоналом в формировании кадровой политики банка;
перспективное и текущее планирование персонала;
отбор и первичное развитие персонала;
организация процесса дальнейшего развития персонала;
оценка результатов деятельности персонала;
формирование и развитие резерва на выдвижение;
совершенствование организации и оплаты труда персонала;
обеспечение социально-психологической поддержки процесса управления персоналом;
Функции службы управления персоналом в формировании кадровой политики банка.
Общие требования к процессу формирования кадровой политики можно определить следующим образом:
-наряду со стратегическими целями по кадровому направлению деятельности кадровая политика банка должна отражать перечень основных подходов к их практической реализации;
кадровая политика должна учитывать не только специфику банковской сферы в части решения кадровых проблем, но и особенности конкретного банка, прежде всего его реальные возможности по ресурсному обеспечению менеджмента персонала в текущих условиях на перспективу;
в формировании кадровой политики должны принимать активное участие не только высшее руководство банка и служба персонала, но и руководители линейных подразделений (департаментов, отделов и т.п.);
необходимым элементом кадровой политики должна являться рабочая программа её практической реализации, содержащая сведения о конкретных исполнителях, сроках и выделяемых ресурсах.
Общий перечень мероприятий, охватываемых кадровой политикой, однотипен для большинства коммерческих банков. Поэтому важнейшей задачей службы персонала как координирующего центра по данному направлению деятельности служит рациональное определение приоритетов в ее практической реализации. Для одного банка наиболее уязвимым местом в системе управления персоналом является неукомплектованность ключевых структурных подразделений, для другого — недостаточная квалификация персонала, либо неблагоприятный психологический климат в трудовом коллективе. Естественно, что комплексный подход является общим методическим условием формирования любой системы управления, но реальные потребности банка и объективные ресурсные ограничения диктуют необходимость первоочередной ликвидации так называемых «болевых точек» и лишь затем — доведения до желаемого оптимума остальных элементов.
Следует учитывать, что вопросы стратегии по любым направлениям банковского менеджмента находятся в исключительной компетенции высших органов управления, чаще всего — Правления банка. Исходя из этого можно определить следующие прикладные задачи службы персонала по данному элементу менеджмента персонала:
подготовка предложений по ключевым элементам стратегии управления персоналом (с необходимым обоснованием) и передача их на согласование вышестоящей инстанции;
участие в обсуждении, указанных элементов, корректировка их с учётом полученных замечаний, формирование целостной стратегии управления и подготовка её к утверждению Правлением банка;
-обеспечение практической реализации утверждённой стратегии. Перспективное и текущее планирование персонала.
Основной задачей службы персонала по данному направлению деятельности является разработка, согласование и оперативная корректировка плановых документов, отражающих текущие и перспективные потребности банка в трудовых ресурсах. Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны двух уровней управления:
дирекции банка — в части стратегии его развития, определяющей перспективные изменения потребностей в трудовых ресурсах;
руководства линейных и штабных структурных подразделений — в части изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.
При наличии подобной информации, предварительно систематизированной и обобщённой, служба персонала должна чётко спланировать процесс найма или сокращения сотрудников по принципиальной схеме:
«когда» (планируемый срок найма);
«куда» (для какого структурного подразделения);
«кого» (требования к вакантному рабочему месту).
Эти данные предназначены для использования в первую очередь самой службой персонала в процессе её текущей работы, но могут иметь практическую ценность и для других штабных служб, например — финансово-экономической при расчёте изменения потребностей банка в финансовых ресурсах по содержанию персонала.
В качестве источников привлечения кадров для работы в банке рассматриваются различные сегменты рынка труда банковских работников. Этот рынок в России прошел несколько «циклов жизни». В нем можно выделить 3 основных сегмента:
выпускники профильных учебных заведений, соответствующих своей специальной подготовкой требованиям к персоналу со стороны коммерческих банков;
временно не занятые банковские служащие, а также работники банков, готовые сменить место работы по причине неудовлетворенности материальным положением или социальным статусом;
трудовые ресурсы без специального образования и опыта работы в банковской сфере.
Отбор и первичное развитие.
Это одна из «классических» функций службы персонала в условиях рыночной экономики с характерной для неё конкуренцией на рынке трудовых ресурсов, особенно среди претендентов на работу в структурах с традиционно высоким уровнем оплаты труда. Для отечественных условий она особенно актуальна из-за ограниченного предложения на вышеуказанном рынке профессионально подготовленных специалистов. Эффективность выполнения данной функции зависит, прежде всего, от квалификации и деловой активности соответствующих сотрудников рассматриваемой службы, а также наличия у них:
-отработанных методик привлечения персонала, обеспечивающих возможность именно отбора, а не автоматического зачисления в штат первого же, часто — единственного кандидата на замещение вакантного рабочего места;
системы критериев отбора, позволяющих существенно сократить вероятность зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодных для работы в финансовых структурах;
типовых процедур первичного развития персонала, обеспечивающих возможность скорейшей адаптации вновь нанятых сотрудников.
Последнее условие представляет для службы персонала наибольшую практическую сложность. Процесс первичного развития персонала нацелен на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника на новом рабочем месте. Процесс адаптации работника включает несколько стадий:
ознакомление с общей ситуацией в банке;
приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка;
полного приспособления к обстановке;
идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива).
Новый работник банка проходит 3 вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в банке. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места. Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоить технологическое содержание исполняемой операции.
Организация процесса дальнейшего развития персонала.
В отечественных условиях этот процесс обычно организовывался внутри структурных подразделений организации. Отдел кадров же выполнял лишь регистрационные функции, оформляя принятые без его прямого участия решения. Таким образом, процесс развития персонала имел четко выраженный децентрализованный характер, и его конечные результаты полностью зависели от компетентности, а чаще — от объёма текущей загрузки, руководителей структурных подразделений. Требования системного управления обуславливают необходимость централизации данного процесса с передачей службе персонала функций организующего, координирующего и контролирующего центра. Указанные выше функции, прежде всего, реализуются в рамках первого элемента процесса развития персонала — его профессиональной переподготовки и повышения квалификации. Служба персонала должна полностью принять на себя:
определение оптимальных для различных категорий и специальностей персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок;
определение профильных образовательных учреждений (вузов, центров переподготовки и т.п.), а также мест проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений и договора»;
планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующих графиков, согласованных с заинтересованными структурными подразделениями;
общий контроль за процессом дополнительного обучения, включая и персонифицированные его результаты.
По другому направлению развития персонала — должностным перемещениям, кадровая служба должна выполнять, в основном, функции методолога, обеспечивая руководство структурных подразделений соответствующими рекомендациями по практической организации данного процесса. Кроме того, специалисты этой службы должны принимать прямое участие в мероприятиях подготовительного и контрольного характера, например аттестациях по результатам завершённого обучения или стажировки, а также обеспечивать оперативную реализацию принятых решений о конкретных должностных перемещениях.
Оценка результатов деятельности персонала.
Данная функция, вполне традиционная для кадровых служб зарубежных фирм, в отечественных условиях также не получила широкого распространения. До настоящего времени она была ограничена выборочными проверками состояния трудовой дисциплины, а также достаточно формальными по характеру аттестациями, на которых сотрудники службы персонала обычно присутствовали как сторонние наблюдатели. Результаты непосредственной деятельности конкретных сотрудников банка обычно не выходили за рамки соответствующих подразделений и, следовательно, не могли служить исходными данными для обобщающего анализа и централизованной корректировки системы управления персоналом.
Естественно, что результаты текущей работы сотрудников не могут выступать объектом прямой оценки со стороны службы персонала. Однако итоговые оценки их деятельности за достаточно продолжительный период имеют несомненную практическую ценность в рамках системы. Непосредственными задачами службы поданному направлению деятельности выступают:
разработка унифицированной для банка методики обобщающей оценки результатов деятельности сотрудников за определённый период времени;
подготовка формализованной номенклатуры типовых управленческих решений по результатам данной оценки в части, касающейся как оцениваемого сотрудника, так и системы управления персоналом на уровне подразделения и банка в целом.
Формирование и развитие резерва на выдвижение.
Специфика практической реализации данной функции службы персонала определяется относительно непродолжительным периодом функционирования отечественных коммерческих банков, что объективно препятствует использованию большинства традиционных методов формирования рассматриваемого резерва. Прежде всего, это относится к механизму «последовательного цикла должностных перемещений» кандидатов на замещение руководящих должностей по заранее установленному перечню ключевых рабочих мест, позволяющему им на практике ознакомиться со всеми аспектами деятельности банка, включая комплекс его внутренних управленческих взаимосвязей. В таких условиях службе персонала целесообразно сосредоточить внимание на процедурах отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение и ускоренного повышения их профессиональной, в том числе — управленческой квалификации не столько внутри, сколько вне банка — в форме дополнительного обучения и целевых стажировок. Эффективность реализации рассматриваемой функции во многом будет зависеть от степени доверительности отношений с высшим руководством банка. Лишь от него служба персонала может получать информацию (абсолютно закрытую для иных подразделений и сотрудников) о первоочередных потребностях банка в замещении руководящих должностей среднего и высшего звена, без которой невозможно планировать конкретные сроки подготовки тех или иных кандидатов из состава кадрового резерва.
Совершенствование организации и оплаты труда персонала.
Данная функция до настоящего времени является абсолютно нехарактерной для кадровых служб отечественных банков. В дореформенный период этими вопросами традиционно занимались специализированные подразделения в составе отделов научной организации труда или труда и заработной платы. Однако в зарубежных банках они находятся в прямой компетенции именно службы персонала. Это представляется полностью оправданным и для современных отечественных условий, не допускающих содержания штабных служб с весьма неопределёнными функциями и нерегулярной производственной загрузкой. Эффективность данного направления деятельности службы персонала зависит от ряда факторов, к важнейшим из которых следует отнести:
наличие в составе службы компетентного специалиста в области организации и оплаты труда;
возможность доступа специалистов службы персонала к внутренней управленческой информации структурных подразделений банка;
— обеспеченность службы персонала аналогичной информацией внешнего для банка уровня (например, о результатах внедрения прогрессивных форм оплаты труда в других кредитно-финансовых организациях).
Следует также отметить, что именно в этой области менеджмента персонала зарубежный опыт может использоваться лишь в незначительной степени, прежде всего из-за специфического менталитета значительной части отечественного персонала.
Обеспечение социально-психологической поддержки процесса управления персоналом.
Данное направление деятельности службы персонала особенно актуально для кредитных организаций с традиционным для них стрессовым характером работы большинства специалистов, Возможность практического осуществления указанной функции зависит от ряда факторов и в первую очередь — наличия в составе рассматриваемой службы квалифицированного психолога, наделённого необходимыми полномочиями для эффективного исполнения своих профессиональных обязанностей. Не менее важную роль играет чисто финансовые возможности конкретного банка по реализации программ социальной поддержки трудового коллектива.
Спецификой реализации рассматриваемой функции является необходимость постоянного взаимодействия службы персонала не только с руководством банка и его структурных подразделений, но и с общественными организациями, например, профсоюзом, что пока совершенно нехарактерно для отечественной банковской сферы.
Одна из немногих «классических» функций службы персонала, практически реализуемая во всех отечественных банках на достаточно высоком профессиональном уровне. Это во многом объясняется особенностями российского трудового законодательства, устанавливающего повышенные требования именно к формальным признакам работы с кадрами. Наиболее актуальным направлением совершенствования является полная автоматизация процесса исполнения соответствующих функций, а также учёт требований, связанных с обеспечением банковской безопасности.
Юридический аспект трудовых отношений между администрацией банка и наёмным персоналом в отечественных условиях чаще всего выведен из компетенции кадровой службы. Соответствующие функции выполняются юридическим отделом, привлекаемым службой персонала в тех редких случаях, когда увольняемый сотрудник обращается в судебные инстанции.
В условиях рыночной экономики наличие в штате службы персонала квалифицированного юриста, специализирующегося именно в области трудового законодательства, становится объективной необходимостью. До настоящего времени российские банки в системном порядке ещё не сталкивались с ситуацией, когда истцом в суде выступает отраслевой профсоюз, имеющий в зарубежных условиях целый штат квалифицированных юристов или адвокат конкретного сотрудника. При этом сумма иска может существенно превышать фактически неполученную работником зарплату (например, при незаконном его увольнении и т.п.), за счет включения в неё компенсации за моральный ущерб. Вероятность предъявления подобных исков увеличивается по мере развития отечественного рынка труда и повышения правовой культуры персонала. Дополнительным фактором выступает общее усложнение системы менеджмента персонала, включающей в новых условиях многие спорные, с позиции наёмного работника, элементы — испытательный срок, скользящий должностной оклад и т.п.
При этом следует учитывать и специфику действующего трудового законодательства, стоящего на страже интересов, прежде всего работника и тем более — трудовых коллективов, но никак не работодателя.
Рассмотренный перечень не исчерпывает, естественно, всевозможные функции службы персонала и может быть расширен в зависимости от специфики деятельности конкретного банка. Например, в крупнейших банках, имеющих многочисленные иногородние отделения и филиалы, на централизованную службу персонала возлагаются функции по руководству децентрализованными структурными подразделениями на местах. Тем не менее, основным содержанием деятельности кадровых служб всегда будут являться функции, вытекающие из структуры операционных подсистем менеджмента персонала.
Источник: studbooks.net
