Параллельно с основной работой, я лет десять трудился компьютерщиком на полставки в одной фирме. Располагалась она в том же здании, поэтому обслуживать их технику было удобно. Фирма представляла собой интересную экосистему: около 20-ти сотрудников располагались в нескольких больших смежных кабинетах, имеющих общий коридор. Вся трудовая жизнь коллектива протекала на виду друг друга в относительно замкнутом объеме, что препятствовало сепарации трудящихся на отдельные фракции. Естественно, дни рождения тоже отмечали все вместе.
Несложно подсчитать, что в месяц выпадало в среднем один-два дня рождения. Ритуал их празднования усложнялся с каждым годом и было очень забавно наблюдать за этой эволюцией.
В архаичный период, на 1-3 год от основания фирмы, сотрудник на д/р просто угощал коллег кусочком тортика.
В последующие 3 года был период расцвета и становления традиции. К тортику с чайком в обед постепенно добавилось шампанское в конце рабочего дня. Затем вино. Праздновать стали не после работы в 17.00, а на час раньше. Потом к легкому алкоголю плавно добавились легкие закуски. Появилась нотка конкуренции- каждый старался в свой черед угодить окружающим не хуже, чем на предыдущем празднике. Темп задавали женщины, блюда и ассортимент стремительно усложнялись.
Последующие четыре года были эпохой расцвета, золотым веком. Подготовка к празднику начиналась прямо на работе за день до торжества. Именинник затаривался продуктами и выпивкой. Часть угощений приготавливалась в крошечной подсобке, там же складывался алкоголь. Дома готовился основной корпус угощений, всякие сложные блюда: жаркое, картошка по-французски, поросятина с хреном и прочие фазаны с ананасами.
В день «Х» прямо с утра, часиков в десять, в общем коридоре накрывались столы. Царил культ изобилия и излишеств, стол ломился явствами как на Новый Год. Коллеги ели и пили, регулярно тостируя именинника и желая ему долгие лета. В обед все уже были подшофе, а к концу рабочего дня крепко выпимши. Из колонок «Свен» играл заранее заготовленный плей-лист винампа, велись веселые разговоры, звучал пьяный смех. Витала атмосфера разврата и упадка, где каждый был не менеджер и бухгалтер, а Нерон и Калигула.
Это было прекрасно, но прекратилось в один миг. После очередного исполинского застолья директор повелел прекратить праздновать дни рождения на работе. Отныне именинникам предоставлялся оплачиваемый выходной и категорически запрещалось появляться в этот день в офисе. Застолья прекратились, все вздохнули с облегчением.
Корпоратив и $10 000 000
В корпоративной истории есть несколько шокирующих своим размахом праздников. Но именно этот заслуживает особого внимания. И сейчас вы поймете, почему.
Впечатляющий корпоратив на $10 000 000 устроил австралийский миллиардер Клайв Палмер. Его компания несла огромные убытки, а его никелевый завод был на грани банкротства. Но всего за несколько месяцев, благодаря реструктуризации, бизнес вновь стал прибыльным.
«Сотрудники заработали мне кучу денег в этом году, и я подумал, что нужно поделиться частью прибыли. Размер награды полностью соответствует тем усилиями, которые были вложены в спасение бизнеса», — заявил Клайв Палмер и на рождественском корпоративе презентовал своей команде подарков на 10 млн долларов:
750 путевок на двоих в пятизвездочные отели на Фиджи;
50 путевок на другие курорты.
Прекрасный пример мотивации. Успешный бизнес построен на эффективной команде. И эту эффективность необходимо поощрять.
Корпоративное
Корпоративная культура “на пальцах”.
Еду на работу, звонит руководитель. Съезди на торговый объект такой-то, там коллектив магазина отказался его открывать. Разворачиваюсь на полпути и еду туда. Действительно, объект должен был открыться еще полчаса назад. Стоит толпа сотрудников, а напротив их новый руководитель заведующий магазином. Увидели меня узнали, толпа загудела. Толпа сотрудников/Я:
— немедленно поменяйте руководителя нашего объекта, в противном случае мы отказываемся открывать объект.
— коллеги так у нас разговор не получится. Первое, я никогда не веду переговоры с толпой. Определяйте своего представителя или нескольких, буду разговаривать с каждым индивидуально. Второе, если объект не откроется прямо сейчас, то переговоров никаких не будет. Так как каждая минута обсуждения, это материальные убытки компании. И чтобы этого не было, я буду вынужден со всех других объектов попросить людей и открыть данный объект сам. Тогда уж весь персонал с этого объекта может идти в офис писать заявление об увольнении.
Люди засомневались, многие начали посматривать в сторону тех кто все это организовал. Сразу стало ясно кто у них теневой лидер. Знают они меня хорошо, поэтому решили не испытывать судьбу и объект открыли. Далее сидим в кабинете новоявленного руководителя объекта и по одному вызываем на разговор теневых лидеров. Лидеры на то и лидеры, что получив мои гарантии “не увольнения за правду”, начинают говорить все как есть. Выясняем, что новый руководитель объекта сразу начала с подозрений в воровстве, требовала от всех немедленно показывать содержимое своих сумочек, от девочек требовала показывать содержание внутреннего белья и т.д. Одна из сотрудниц восприняла это как оскорбление, началась перепалка, на ее сторону встали другие сотрудники объекта. Два часа обсуждений и выясняем следующее: на том объекте откуда была переведена новый руководитель все эти досмотры считались нормой. Чтобы не платить коллективно за недостачу по вине одного ворующего в свой карман сотрудника, сами работники были рады тщательному досмотру. Таким образом они обеспечивали своевременное выявление ошибок по учету товара или находили “крысу” в своих рядах.
А на этом торговом объекте куда ее перевели, ранее был руководитель другого типа. Своего рода мать для всех, она выражала доверие сотрудникам, никогда не проводила никаких внутренних проверок и если кого-то ловили на воровстве, то об этом не сообщали в офис. Проводили профилактическую беседу, стыдили и если человек неисправим, то просили уйти по хорошему. Контроль обеспечивался взаимным доверием. Обе системы в двух разных объектах с двумя разными руководителями работали успешно. Так как выручка была стабильно высокой, а недостачи вписывались в норму списания. Когда пошла ротация руководителей и руководитель одного объекта пришла со своим уставом в новый монастырь, то ее методы были приняты мягко говоря без оптимизма. Скорее всего так же проблемы были бы если руководитель “мама” пошла бы руководить объектом “доверяй но проверяй”, там бы просто пошли недостачи в крупных размерах. Так как там не привыкли к такой “мягкой” системе управления объектом.
В итоге все высказались, новый руководитель принесла свои извинения коллективу. Люди поняли, что цель у них одна “стабильная выручка и недостачи в нормах списания”. Коллектив женский, как и полагается все высказались, все поплакали и даже готовы были обняться. Проблема была решена, я уехал в офис. Далее объект работал нормально.
Это к вопросу о корпоративной культуре. Если в компании нет единой корпоративной культуры, то неписанные правила в различных подразделениях и отделах компании могут сильно отличаться друг от друга. Соответственно сотрудник одного отдела/подразделения компании в другом отделе/подразделении компании может быть воспринят как инородное тело и вызвать реакцию отторжения.
Источник: pikabu.ru
