Все размещенные в разделе материалы публикуются в строгом соответствии с оригиналом или исходным материалом.
Диагностика корпоративных культур по Зонненфельду
Весьма распространенной на Западе является типология корпоративных культур, предложенная Джеффри Зонненфельдом (Jeffrey Sonnenfeld). Его классификация содержит 4 типа культур – «Бейсбольная команда», «Клуб», «Академия», «Крепость».
Тип «Бейсбольная команда» весьма близок к типу «Управляемая ракета», описанному Фонсом Тромпенаарсом. Обычно он характерен для венчурных кампаний, работающих в условиях сильной обратной связи на стремительно меняющихся и высокорисковых рыночных сегментах (IT-бизнес, телекоммуникации, реклама и PR, политический консалтинг, фондовые операции, шоу-бизнес, киноиндустрия). Здесь не обойтись без креативности, стиля, инициативы. Адекватность реакции сотрудников на изменения внешней среды выясняется довольно быстро – с соответствующим отсеиванием «неудачников» и повышением уровня профессионализма (а также доходов) «звезд» команды.
Собственно говоря, сами эти «звезды» часто достаточно свободно в рамках коротких по времени контрактов (также как и в спорте) перемещаются от одной команд к другой – их социальная мобильность (с соответствующим транзитом эффективной корпоративной культуры) «в среднем» выше, чем у «середнячков», потому что их во многом «кормит» репутация удачливых игроков рынка.
Масштабы кампаний типа «Бейсбольной команды» в большинстве случае не превышают несколько десятков человек; а там где общая численность персонала больше сотни, ради сохранения «реактивного» управленческого стиля обычно создается группа дочерних компаний. Этоn тип КК сосредоточен, как правило, в информационной и виртуальной экономике. Он практически не встречается в индустриальном производстве (разве что в качестве группы, специализирующейся на разработке новаторских изделий с высоким потенциалом востребованности рынком).
Западный культурный тип «Клуб», распространенный среди кампаний, работающих в относительно устойчивых нишах, имеет некоторое сходство по психологической атмосфере с типом «Семья». Здесь также ценится лояльность общей системе ценностей и ее носителю лидеру, поощряющему опыт и профессиональные достоинства подчиненных. «Клуб» нельзя назвать совсем уж закрытой для внешнего мира системой, но в целом там однозначно не приветствуется карьерный рост «новичков со стороны». Внешне такие компании часто выглядят как «закрытые монстры», в которых любые перемены «перевариваются» медленно, постепенно и с минимумом событий, вынесенных «из избы» (хотя на самом деле с позиций внутренней компетенции уровень гибкости структуры вполне может выглядеть рациональным и оправданным).
Большинство новых сотрудников приходит на низовые позиции. К повышению в должности обычно допускаются только работники с немалым стажем «планомерно дотошной» работы в этой же компании – причем с неоднократными должностными перемещениями «по горизонтали» для получения широкого профессионального кругозора на разносторонние проблемы обеспечения стабильного развития компании (специалисты общего профиля). В таких компаниях многие люди работают десятилетиями. В этом отношении кадровая политика в «клубе» напоминает традиции офицерской карьеры в армии, куда приходят молодыми после получения базового образования и через ротацию разнообразных командно-штабных должностей, последовательно продвигаются к более высоким по статусу позициям.
При этом, разумеется, сам карьерный рост происходит относительно медленно и с большим «запасом выверенной прочности» в рамках своеобразного культа профессионального мастерства. Текучесть кадров в компаниях «клубного» типа минимальна, а большой возраст и стаж работы скорее дает преимущество при рассмотрении кандидатур на повышение в должности.
Если предельный масштаб эффективной в бизнесе «Семьи» — это несколько десятков сотрудников, то «Клуб» вполне может интегрировать десятки тысяч, а то и сотни тысяч людей. Этот тип технологического коллективизма распространен в индустрии. Именно поэтому появление нарушающих сложившую предсказуемость развития назначенцев со стороны воспринимается сотрудниками примерно также остро, как приход Чубайса из политики к руководству в РАО «ЕЭС». По сути, топ-менеджер со стороны в «Клубе» может появиться только как антикризисный управляющий, когда предыдущая линия развития корпорации завела в тупик.
Следует отметить, что название данного типа КК несколько дезориентирует российскую аудиторию, привыкшую под клубной культурой понимать нечто совсем другое и не связанное с производством. Поэтому во избежание «двойного перевода» при описании аналогичного явления в отечественной типологии вряд ли стоит пользоваться термином «клуб».
Так же как и «Клуб», культурный тип «Академия» ориентируется на постепенность карьеры сотрудников, заинтересованных в долговременном сотрудничестве с компанией. Но если «Клуб» ориентируется на должностной рост профессионалов широкого профиля, то «академическая» компания ждет отдачи от «суперспециалистов» и поощряет узко направленное совершенствование профессионального мастерства сотрудников как гарантию общекорпоративного успеха. Разумеется, для формирования атмосферы «Академии» нужны и исчисляемые десятилетиями традиции, и благополучность экономической базы, и высокий уровень стабильности среды, в которой работает компания. Считается, этот тип КК существует в таких корпорациях как Coca Cola, Ford, General Motors.
Вероятно, в промышленном секторе экономики название «Академия» прижилось не в последнюю очередь потому, что на стартовые должностные позиции принято приглашать преимущественно выпускников из определенных вузов (обычно тех, которые в свое время заканчивали члены руководства компании). Так что в каком-то смысле промышленная «академическая культура» является вторичной по отношению к научно-педагогической. В целом этот тип КК можно назвать достаточно традиционалистским (в отличие, скажем, от инновационно ориентированного «Инкубатора»). «Академия» не может быстро адаптироваться к изменениям, потому что ей не хватает гибкости.
Четвертый тип культуры, описываемый Зонненфельдом – «Крепость», увы относится к большинству российских компаний. Речь идет об организациях, относительно недавно потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачных решений руководства или вследствие низкой адаптивности к изменениям среды. Этот тип КК характерен частыми реструктуризациями системы управления, непродуктивной атмосферой отношений («тонущий корабль»), традициями перекладывания вины на внешние факторы, отсутствием гарантий долговременной и достойно оплачиваемой работы, крайне ограниченными возможностями профессионального роста. Для сотрудников работа в такой компании «не сахар», но нанятые антикризисные менеджеры в случае успешного вывода фирмы из сложившегося тупика имеют все шансы на повышение своей яркости как «звезды» для следующих клиентов.
| корпоративная культура |
Чтобы оставить комментарий, необходимо зарегистрироваться
Источник: www.communicators.ru
