Книги: Деловая оценка персонала

Существует несколько определений понятия «компетенция»

Европейский подход — компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

Компетенция — это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Американский подход — компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенция — это основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например: к этому определению компе­тенции добавляются — мотивы, особенности характера, спо­собности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе.

Компетенция — это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность — способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы.

Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из многих личностных параметров (мо­тивов, особенностей характера, способностей и т.д.), но все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность. Например: коммуникационные способности полнос­тью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение людей, на­блюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполните­ли проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных ре­зультатов в работе.

Компетенция — применение навыка таким образом, чтобы работа выполнялась по определенному стандарту.

Название компетенции — это, как правило, короткий термин, который выде­ляет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Каждая компетенция — это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или не­сколько блоков — в зависимости от смыслового объема компе­тенции.

Например по­веденческие индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМА­ЦИЕЙ», то есть действия в процессе сбора и анализа информации, включают такие способности работников:

— Находит и использует плодотворные источники информации.

— Точно определяет тип и форму необходимой информации.

— Получает нужную и нформацию и сохраняет ее в удобномдля работы формате.

Весь набор компетенций и индикаторов необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций называется модель компетенций.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понима­ния, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10—12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практи­ку. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдель­ными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Компетенции без уровней

Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведен­ческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. На­пример: модель, которая описывает работу только старших ме­неджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

— Составляет планы, которые распределяют работу по сро­кам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).

— Составляет планы, которые точно соответствуют целям де­ятельности отдела.

— Координирует деятельность отдела с бизнес-планом ком­пании.

Единый перечень индикаторов поведения — это то, что и требу­ется, потому что все индикаторы поведения необходимы в ра­боте всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням

Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие инди­каторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдель­ные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголо­вок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций долж­на охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Например: содержание компетенции «планирование и орга­низация» может подходить и для административной роли и для роли менеджера.

Таблица 1. Уровни компетенции «планирование и организация»

Работа

в команде

Ставит приоритеты командной цели выше своих

Эффективно работает внутри команды

4 – Уровень экспертизы

• Организует совместную работу проектной группы. Становится лидером в развитии внутренней структуры и принципов взаимодействи.
• Задает ключевые нормы и формирует рабочую атмосферу для своей команды. Внедряет корпоративные компетенции в работу группы.

3 – Уровень опыта

• Ориентирован на кооперацию с коллегами, при необходимости оказывает им помощь и поддержку. Ставит общекомандную цель выше индивидуальных интересов.
• Проявляет уважение и терпение по отношению к другим людям. Поддерживает неконкурентный стиль общения. Умеет слушать, восприимчив к предложениям сотрудников. Умеет согласовывать точки зрения и находить взаимоприемлемые решения спорных вопросов. Умеет работать в команде, способен принять лидерство коллег.

2 – Уровень развития

• Готов работать в команде. Ориентируется в работе на общекомандную цель.
• Знает роли всех участников проекта и понимает их важность для проекта. С готовностью откликается на просьбы коллег, предоставляет им необходимую информацию, делится опытом и личными наработками. Вырабатывает согласованную точку зрения по ключевым вопросам.

1 – Уровень

стартового развития

• Избегает командной работы. Не проявляет инициативы в оказании помощи коллегам.
• Выслушивает коллег, соглашается в простых вопросах, но не может договориться при существенных разногласиях. Кооперируется, предоставляет информацию и делится опытом только под нажимом коллег.

0 – Уровень

общего понимания

• Способен работать только в одиночку. Ставит свои интересы выше интересов команды.
• Постоянно спорит, не готов договариваться. Не готов принимать точку зрения, которая расходиться с его собственной. Не учитывает мнения коллег в своей работе.

Типы компетенций

Корпоративные (или ключевые) — компетенции, которые поддерживают провоз­глашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой долж­ности в организации. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Это компетенции, общие для всех сотрудников компании.

• лидерство
• клиентоориентированность
• ориентация на результат
• принятие решений
• работа в команде
• управление задачами
• лояльность к компании

Управленческие — компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей. Это компетенции, необходимые для успешного выполнения функций руководителя в компании.

• стратегическое мышление
• работа в команде
• ориентация на результат
• развитие подчиненных
• лидерство
• анализ и решение проблем
• управление задачами
• ориентация на развитие
• ориентация на высокие стандарты
• понимание бизнеса

Специальные — компетенции, применяемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разраба­тываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных техноло­гий, финансового отдела и т. д.

• способность к влиянию
• клиентоориентированность
• коммуникабельность
• ориентация на результат
• стрессоустойчивость

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключе­вые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие — для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются на простые и детализированные:

простые — единый перечень индикаторов поведения, который может быть раз­работан, к примеру, руководителем компании;

детализированные — компетенции, состоящие из нескольких уровней (как пра­вило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработке модели компетенций.

Формирование перечня компетенций

Для разработки перечня компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат.

Фактическое число сотрудников, которых целесообразно подключить к разра¬ботке модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем боль¬ше различий между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Сбор информации

Для сбора информации рекомендуется применять следующие инструменты:

1. Мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12—15. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущих, авторитетных специалистов.
2. Структурное интервью. Целесообразно проводить с одним-двумя наиболее результативными сотрудниками подразделения. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве рабочих ситуаций, чтобы затем выделить стандарты поведения и сгруппировать их в компетенции.
3. Рабочие группы с сотрудниками, руководителями. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать наиболее эффективное поведение коллег в рабочих ситуациях, а также с руководителями отделов.
4. Наблюдение. Эффективно для ситуаций, в которых можно наблюдать рабочее поведение — например, для оценки работы продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей.

Анализ информации

Собранную информацию участники проекта должны грамотно проанализировать. Один из эффективных способов — деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компетенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что позволит избежать возможных ошибок.

На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции?
• Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?
• Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?
• Можем ли мы собрать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?

Результаты работы подгрупп обсуждаются в ходе совместной дискуссии, когда появляется финальный перечень компетенций. Каждую компетенцию из финального перечня следует дополнительно проанализировать с точки зрения того, является она не¬обходимой или желательной. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Насколько важной является данная компетенция?

2. Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение?

3. К каким результатам приведет ее постоянное использование?

Проработка уровней модели компетенции

На данном этапе работа начинается с определения числа уровней (шкалы компетенций), которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3—5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенции. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень — это значит, что сотрудник не только не в состоянии демонстрировать желаемое поведение, а предпринимает действия, прямо противоположные тем, которых от него ждут. Как правило, уровням присваивают номера (первый, второй, третий) или дают названия (например, уровни «развития», «компетенции», «мастерства»).

Далее необходимо проверить валидность уровней компетенций относительно реальной деятельности. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенции, демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не дублировали друг друга в описании и разница между ними была достаточно заметной.

Примеры компетенций из разных моделей

Компетенция «Работа с клиентами»

Содержит четыре уровня, нулевой уровень отсутствует (разработчики предпо¬лагали, что уже на этапе отбора сотрудников отсеиваются кандидаты, не дотягиваю¬щие до первого уровня).

Первый уровень. Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры со¬вместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относитель¬но работы с клиентами.

Второй уровень. Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

Третий уровень. Уверенный переговорщик. Способен оказать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

Четвертый уровень. Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полные полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

В приложении 1 приведена целая модель компетенций с раскрытыми уровнями.

Компетенция «Настойчивость»

Содержит определение и три уровня, каждый из которых характеризует степень развития компетенции.

Определение компетенции. Проявляет упорство в достижении поставленных целей. Ставит амбициозные цели и добивается наилучших результатов. Настаивает на своем в сложных и спорных ситуациях.

Уровень развития. Может отказаться от намеченного плана действий при появлении трудностей и оставить проекты незавершенными. Не стремится к преодолению препятствий в достижении целей. Возникающие трудности в осуществлении планов и проектов могут остановить движение к цели.

Уровень компетентности. Проявляет заинтересованность и упорство в достижении целей. Стремится довести начатое дело до конца. Находит пути преодоления препятствий в достижении поставленных целей, не пасует перед трудностями.

Уровень мастерства. Обеспечивает своевременное достижение поставленных целей и задач. Всегда доводит начатое дело до конца. Настойчиво проводит свою линию и добивается наилучшего результата, требует того же от других. Не останавливается перед трудностями, проявляет энтузиазм и решимость в решении наиболее сложных задач.

Компетенция «Отношение к новым задачам»

Содержит пять уровней, два из которых являются отрицательными. Сотрудник, чье поведение соответствует этим двум уровням, своими действиями может нанести вред компании.

Уровень «выдающийся». Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает их как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели и ищет способы их достижения.

Уровень «выше ожидаемого». Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентирует свою работу на их решение.

Уровень «ожидаемый». Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.

Уровень «ниже ожидаемого». Принимает новые задачи, только если они сформулированы в виде приказа.

Уровень «неудовлетворительный». Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.

Формирование профилей компетенций под конкретные должности

Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе формирования профиля компетенций разработчики получают возможность проверить, насколько точно компетенции соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для определенных должностей создание профиля связано со значи­тельными сложностями, необходимо еще раз перепроверить валидность выработан­ных компетенций.

В качестве примера приведем профиль компетенций супервайзера отдела пря­мых продаж производственно-торговой компании. В правой части таблицы указано, какой уровень развития должен быть у каждой компетенции сотрудника, занимаю­щего указанную должность.

Таблица 2. Профиль компетенций супервайзера отдела прямых продаж производственно-торговой компании

Источник: profi-job.ru