Развитие корпоративной культуры в пределах жизненного цикла организации
Корпоративная культура, выступая органичным элементом компании, проходит вместе с ней все трансформации, связанные с закономерностями изменений в логике жизненного цикла. Современный руководитель, заинтересованный в осуществлении плановых и прогнозируемых изменений в возглавляемой им организации, может руководствоваться закономерностями жизнециклических концепций. Использование знаний об особенностях КК на различных этапах развития организации позволит снизить уровень конфликтного напряжения, улучшить морально-психологический климат в коллективе, оптимизировать кадровую политику и в целом повысить эффективность бизнеса.
Применение инструментария, позволяющего прогнозировать характерные черты КК будущих этапов развития организации, предполагает выбор из большого количества конкретной модели жизненного цикла. По мнению автора, взгляды Ицхака Калдерона Адизеса на логику взаимосвязи стадий развития организации в период своего существования позволяют наиболее полно проиллюстрировать предстоящие изменения ККГ График, демонстрирующий содержание этапов жизненного цикла компании, представлен на рис. 4.1.
Рассмотрим специфические черты, присущие КК на разных этапах развития организации.
Стадия зарождения бизнеса характеризует становление КК молодой организации. Взаимоотношениям сотрудников вну- [1]
три организации присущ энтузиазм к бизнесу, высокая степень лояльности, ожидание открывающихся перспектив, эмоциональный подъем, который лидер передает единомышленникам. Такая обстановка позволяет справляться с неопределенностями перспектив вывода продукта (услуги) на рынок, перманентным стрессом, отсутствием или минимальным уровнем доходов. Результат работы в огромной степени зависит от энергии и волевых усилий основателя, бизнес-процессы не отлажены, делегирование полномочий не развито. Таким образом, начальному этапу жизненного цикла компании соответствует культура власти применительно к типологии Ч. Ханди [2] .
Рис. 4.1. Кривая жизненного цикла организации по И. К. Адизесу
После того, как создан прототип продукта (услуги) и получен первый положительный отклик рынка о готовности его принять, организация переходит на стадию младенчества. На этом этапе уже можно говорить о складывающейся КК, для которой свойственна нечеткая структура, слабо отлаженные бизнес-процессы, демократичность, невыраженная субординация, отсутствие процедур контроля. Влияние и гиперактивность лидера продолжают иметь критически важное значение для выживания организации. Никаких специальных мероприятий по укреплению и развитию корпоративных ценностей нс осуществляется в силу банального отсутствия денежных средств и необходимости экономить на второстепенных процессах. Дальнейший успех зависит от притока денежных средств и преданности основателя идее построения 1
устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.
По мере прохождения данного этапа жизненного цикла организация начинает генерировать первые, пока еще незначительные, денежные поступления. В коллективе доминирует настроение максимизации финансовых поступлений, поскольку продажи являются жизненно значимым процессом дальнейшего выживания организации. Обсуждение новых идей продолжается, но их реализация откладывается в силу необходимости фокусировать усилия на задачах текущего периода. Лидер остается драйвером организационных процессов, контролирует всю операционную деятельность, единолично принимает решения.
Однако по мере нарастания пусть и в незначительных объемах денежных средств молодую компанию может ждать первая организационная патология — смерть во младенчестве. Крах организации на рассматриваемом этапе жизненного цикла наступает в силу нерационального использования материальных ресурсов, ошибок в позиционировании товара или эмоциональном выгорании ключевых работников. Именно на этом этапе лидер впервые может воспользоваться инструментальным потенциалом КК. Неформализованные и неструктурированные моральные нормы и ценности тем не менее в состоянии преодолеть нарастающее безразличие сотрудников к своим обязанностям и обстановке в компании, сгладить их раздражительность и негативизм по отношению к коллегам, нейтрализовать ощущение профессиональной несостоятельности, повысить удовлетворенность работой.
Преодолев трудности младенчества, организация переходит на стадию активной деятельности, называемой также «дикими годами», или «давай-давай». В этой фазе происходит рост продаж и, как следствие, стабилизация поступления денежных средств. В коллективе, пережившем сложный период становления за счет сверхнапряжения, доминирует настроение всесильности и все- возможности. Корпоративная культура характеризуется своеобразным высокомерием и ощущением непобедимости. Чтобы не попасть в следующую организационную патологию — ловушку основателя — организация обязана приступить к формализации бизнес-процессов. Это в полной мере относится и к организационной культуре. Лидерам необходимо переносить свои усилия из внешней среды во внутреннюю, фокусируясь на внедрении административных систем и выстраивая регулярное управление.
Стадия активной деятельности является идеальной с точки зрения построения грамотной, продуманной и эффективной КК.
На этом этапе организация уже располагает денежными средствами, позволяющими ей формировать затратные механизмы управления организационным климатом, и еще наполнена энтузиазмом команды основателей бизнеса. Такая комбинация факторов позволяет сформировать рациональные и осмысленные процедуры, способствующие связать множество разрозненных, стихийно сложившихся на предыдущих этапах операций по управлению бизнес- процессами, выстроить рациональный механизм делегирования полномочий, подготовиться к массовому набору функциональных специалистов. Сформированная на рассматриваемом этапе КК задачи (культура Афины) с доминирующей идеей эффективного разрешения возникающих проблем позволит в дальнейшем менеджменту достаточно долго использовать ее организационный потенциал, преодолевая вызовы и угрозы, связанные с прохождением последующих стадий жизненного цикла.
Сформировав механизмы средне- и долгосрочного планирования, анализа и прогнозирования финансовых потребностей, усовершенствовав систему продаж и набора персонала, организация вступает в период юности.
Стадия юности характеризуется большим количеством внутрикорпоративных и межличностных проблем, обусловленных необходимостью работать в новой организационной среде. Инкорпорирование в организацию функциональных специалистов знаменует собой отделение менеджмента от собственности. В случае грамотно сформированной КК формализованные и систематически артикулируемые нормы, ценности и правила внутриоргани- зационного поведения позволяют снизить напряжение, связанное с вмешательством вновь принятых в организацию профессиональных менеджеров в процесс управления. Команда, стоявшая у истоков бизнеса, менее болезненно реагирует на управленческие новации новичков. Сформулированные параметры КК поддерживают лидера в эффективном делегировании полномочий, ограждая его от мелочной опеки операционной деятельности.
Именно слабая КК является одной из причин организационных патологий «разделения» (иногда их называют разводом), проявляющихся в неосуществленном предпринимательстве или преждевременном старении. В первом случае сформированная система внутрикорпоративных отношений не ограждает основателя компании от вмешательства в деятельность профессиональных менеджментов, что в конечном счете неизбежно приводит к затяжному конфликту между ними и увольнению последних. В этом случае организация откатывается на предыдущую стадию и либо попадет в «ловушку основателя», либо будет вынуждена формировать параметры КК, способствующей развитию бизнеса.
Однако бывают ситуации, при которых более организованная и сплоченная команда наемных менеджеров отодвигает основателя компании от управления. В этом случае организация на некоторое время получает большую экономическую эффективность, но, теряя предпринимательский дух, инициативу и интеллект лидера, в недалекой перспективе скатывается в экономический застой, характеризующийся фазой преждевременного старения.
Описываемые организационные перипетии можно проиллюстрировать па примере биографии С. Джобса в период с 1985 г. до его возвращения в Apple в 1997 г. [3]
Вспомним, как совет директоров Apple на фоне неудачного вывода на рынок второго поколения компьютеров Macintosh в результате корпоративного конфликта уволил отца-основателя из компании, который в ярости продал все акции созданной им компании, оставив одну на память. Проиграв борьбу за власть с советом директоров Apple, С. Джобс основал компанию NeXT, специализирующуюся на разработке компьютерных платформ для вузов и бизнеса. В 1986 г. NeXT приобрела подразделение компьютерной графики кинокомпании LucasJilm, которую сегодня мы знаем как студию Pixar. В свою очередь, Apple, потеряв в лице С. Джобса волевого организатора и духовного наставника, реализуя неудачную стратегию диверсификации, погрязнув в производстве беспорядочного ассортимента компьютеров и периферийных устройств, приближалась к банкротству.
Наконец, в 1997 г. Apple, выкупив NeXT, возвращает С. Джобса, который спасает ее от финансового краха и делает одной из самых дорогих компаний в мире.
Успешная нейтрализация негативных сценариев, связанных с закономерностями жизненного цикла компании посредством использования инструментария КК, позволившего урегулировать возникшие разногласия и организовать успешное взаимодействие на благо компании и коллектива, будет способствовать дальнейшей институализации внутрифирменного климата. В этот период целесообразно создавать, тестировать и формализовывать доказавшие свою эффективность бизнес-процессы, связанные с КК, определять и создавать структуру, отвечающую за состояние и профилактику формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций.
Стадия расцвета наступает после того, как улажены все конфликты между профессиональными амбициями ярких личностей и необходимостью формализации бизнес-процессов, конструктивно-рациональный стиль управления укоренился в сознании персонала, произошла смена акцентов с потребности бурного роста на необходимость качественной работы. В этой фазе жизненного цикла компания достигает максимальной витальности за счет обретения баланса между самоконтролем и гибкостью.
На этой стадии перед компанией встает задача максимизации доли рынка. Сформированная на локальном рынке уникальная бизнес-модель начинает тиражироваться в процессе регионального расширения компании. Фирма из небольшой и малозначимой трансформируется в крупную и влиятельную. Перед КК возникают новые задачи, связанные с оперативной интеграцией поглощаемых и вновь создаваемых дочерних компаний в сложившуюся систему мышления, определяющую внутреннюю жизнь материнской компании. Этап расцвета характеризуется активным формированием профессиональных и региональных субкультур, в связи с чем менеджменту следует поддерживать передовые и прогрессивные тенденции внутрифирменных отношений и нейтрализовать возникающие контркультуры. Тип внутрикорпоративных отношений, складывающийся на описываемом и последующем этапах жизненного цикла компании, следует классифицировать как культуру задачи.
Используя сильные стороны культуры задачи за счет профессионализма и узкой специализации, энергичности и творчества сотрудников, менеджмент может преодолеть угрозы, связанные с максимизацией роста. Неординарность мышления, свежесть взгляда, профессиональная интуиция функциональных руководителей компании нейтрализуют «болезни роста», вызванные сопротивлением филиалов навязываемой бизнес-модели. В то же время относительная автономность и предоставляемая региональным руководителям свобода в выборе способов решения задач способствует адаптации стратегических планов с учетом специфики дочерних компаний. Воспитанные в рамках культуры задачи само- мотивированные сотрудники, ориентированные на высокую степень адаптивности и принятие качественных, творческих решений в форс-мажорных обстоятельствах, способны справиться с возросшими объемами работы и освоить захваченную материнской компанией долю рынка.
Окончание экспансии за счет построения филиальной сети свидетельствует о смене экстенсивной модели роста на интенсивную и вступлении фирмы в стадию стабильности. Основной задачей данного этапа жизненного цикла является удержание захваченной доли рынка и построение эффективной схемы взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц. По сути организация в этот период решает классическую проблему нахождения оптимального соотношения централизации и децентрализации управления между материнской и дочерними компаниями.
Другой задачей руководства становится оптимизация бизнес- процессов, заключающаяся в выборе вариантов использования ограниченных ресурсов, дающих наилучшие результаты. Необходимость оптимизации обусловлена окончанием экстенсивной модели роста в результате захвата рынка и необходимости его освоения. Оптимизационные действия имеют цель сократить издержки и направлены как на бизнес-процессы и структуру бизнеса, так и на стратегию и тактики получения финансовых ресурсов.
Типичная ошибка топ-менеджмента на данном этапе заключается в подмене оптимизации сокращением, под которое, как правило, попадают подразделения компании, не приносящие финансовых результатов. Причина видится в том, что большинство руководителей, обладая мышлением финансистов, руководствуется в процессе принятия управленческих решений понятными и наглядными финансовыми показателями. В таких условиях руководителям направлений, отвечающих за КК, трудно объяснить в рамках принятой в компании методологии финансовую эффективность своих подразделений. В результате вступление организации в жизненный этап стабильности может отразиться на ограничении полномочий и бюджетов подразделений, в функции которых входит управление КК, коммуникациями и организационными изменениями.
Стабильность, но сути, является первой стадией старения, когда компания с еще сильной КК и эффективными бизнес-процессами начинает терять способность к адаптивным изменениям, сокращать инновации, блокировать организационные изменения. В коллективе снижается уровень творчества, начинает доминировать рутинность, что приводит к уходу из компании активных, энергичных, нестандартно мыслящих сотрудников. Организационные процессы начинают концентрироваться вокруг оставшихся специалистов, способных к генерации новых идей. Внутрикорпоративные отношения приобретают характерные черты культуры личности.
Несмотря на то, что фирма все так же ориентирована на результат, управляема и хорошо организована, в ней практически не происходят функциональные конфликты, приводящие раньше к появлению новых приемов и способов работы. В компании повышается привязанность к прошлому, специалисты по КК всячески популяризируют и тиражируют достижения предыдущих этапов, корпоративные мероприятия отличаются пышностью и пафосом, но по сути данная ситуации характеризует преобладание формы над содержанием. Энергия предпринимательства, прорывных достижений, неординарных решений покидает компанию. Вместе с тем руководство, успокоенное стабильными рыночными позициями, как правило, не замечает этих опасных симптомов.
На данной стадии инструментарий КК еще позволяет с минимальными издержками освободиться от нарастающей роли финансистов и администраторов и выдвинуть в центр внимания специалистов по организации производства, маркетинга, продаж. Понимание менеджментом закономерностей жизнециклических концепций и незначительные организационные трансформации могут позволить вновь сделать компанию клиентоориентированной, освободиться от диктата количественных показателей и повысить значение гибкого концептуального мышления.
Справедливости ради следует отметить, что ярко выраженные сигналы, свидетельствующие о необходимости изменений вну- триоргаиизационного климата, отсутствуют, поскольку компания чувствует себя уверенно, объемы продаж увеличиваются, персонал добросовестно выполняет свои служебные обязанности. И если руководство, успокоенное внешним благополучием и игнорируя симптомы приближающихся проблем, не предпринимает корректирующих действий, то организация неизбежно вступает в следующую стадию — аристократизм. Вступление компании в фазу аристократизма происходит неуловимо, без значительных организационных трансформаций и изменения параметров КК.
Внутрикорпоративные отношения характеризуются усилением системы контроля, нарастает влияние старых традиций, личные интересы и амбиции превалируют над организационными задачами. Продолжается отток уже немногочисленных высококвалифицированных специалистов, должности которых замещаются лояльными, но не профессиональными сотрудниками. По карьерной лестнице продвигаются не яркие харизматы, а «серые мыши», самомотивированные на исполнительность и пунктуальность в ущерб креативности. Подразделения фронт-офиса окончательно отодвигаются от распределения благ и ресурсов в пользу представителей бэк-офиса [4] .
Корпоративная культура на стадии аристократизма подпитывается финансовыми вливаниями. Руководство нс жалеет денег на поддержание существующего статуса, внедрению дресс-кода 1 , правил и процедур общения и поведения сотрудников. На этой стадии видимая, поверхностная составляющая КК ярко выражена. Много внимания уделяется инфраструктуре, внутренней архитектуре здания и офиса, стилю и манерам общения, внешним ритуалам и церемониям. Все свидетельствует о преобладании внешней формы над содержанием.
Менеджеры в большей степени озабочены не решением реальных проблем, а расширением собственного влияния. Личное благополучие сотрудников не связано с общими результатами компании. Организация в силу обладания значительными денежными ресурсами даже способна поглощать другие фирмы, стремясь заполучить новые перспективные продукты, рынки, технологии или компетенции. Однако подобные попытки дают краткосрочный эффект: вновь приобретенные сотрудники, погрузившись в доминирующую корпоративную среду, либо теряют творческий потенциал и начинают действовать но устоявшимся правилам, либо покидают компанию.
В результате сложившихся корпоративных отношений, неготовности менеджмента замечать проблемы и принимать сильные решения, ожидание благоприятных для компании изменений во внешней среде приводят к утере лидерских позиций в отрасли или сегменте рынка, падению качества продукции, оттоку клиентов. На данном этапе организации обычно пытаются сохранить привычные объемы прибыли, повышая цены на продукцию, но в условиях снижения качества производимой продукции и ее морального устаревания подобные решения не приводят к ожидаемому результату.
Осознание реальности катастрофического положения дел фирмы происходит, как правило, внезапно. На фоне стремительной потери рыночной ниши, нарастания задолженности перед внешними кредиторами и сотрудниками, лихорадочными действиями менеджмента по «наведению порядка» организация вступает в период ранней бюрократизации, также называемой иногда охотой на ведьм, или Салем Сити [5] [6] . Эта стадия знаменует начало финального этапа разрушения компании.
Внутриорганизационные отношения в этот период характеризуются тем, что сотрудники организации вовлечены в процесс персонификации проблем, ищут виновников проблем. Усилия направлены на тех, кто выбивается из общей массы, при этом истинные причины организационных трудностей не принимаются в расчет. Персонал вовлечен в межличностные конфликты, дискредитацию друг друга, офисные войны. На выполнение своих служебных обязанностей у людей не остается времени и сил. Функциональные руководители возглавляют эти негативные процессы, они создают временные коалиции в борьбе с коллегами, постоянно меняя их. Личное выживание и сохранение влияния в организации становится доминирующей целью, в достижении которой расходуются остатки их творческой энергии. Последние талантливые сотрудники покидают фирму. Наступившая организационная паранойя ускоряет дальнейшее разрушение организации.
В отчаянной попытке спасти стремительно деградирующую компанию топ-менеджмент спешно ужесточает бюрократические процедуры, требуя безоговорочного выполнения утвержденных ранее правил и инструкций, которые к настоящему времени утратили свою практическую ценность, для достижения целей организации. Быстро формируется бюрократическая КК. Однако в условиях несоответствия миссии компании ее целям и ценностям наличие огромного количества неадекватных бюрократических процедур на фоне бездумного механистического контроля КК роли теряет все свои преимущества. Более того, низкие адаптационные способности, медленные управленческие реакции, обезли- ченность сотрудников и потеря ими инициативы, свойственные бюрократическим системам в целом, в рассматриваемой ситуации вынуждают сотрудников обходить многочисленные условности и запреты. Это создает условия для коррупции и злоупотреблений служебным положением.
Завершающий этап жизненного цикла характеризуется утратой компанией ресурсов для работы с клиентами и оплаты труда персонала. Мотивация сотрудников исчезает, никто не готов брать на себя ответственность, люди массово увольняются, организация прекращает функционирование.
Обобщая описание модели жизненного цикла и ее влияние на проявление КК, следует отметить, что каждому этапу присущи свои специфические особенности, которые существенно меняют параметры внутриорганизационной среды. Это означает, что знание закономерностей жизнециклических концепций позволит менеджерам принимать грамотные и обоснованные решения по формированию эффективной КК. Вместе с тем в практике управления отечественными компаниями с государственным участием применение описанных инструментов имеет свои особенности, хотя в целом рассмотренные закономерности распространяются и на фирмы с государственным капиталом.
- [1] Управление жизненным циклом корпораций / И. К. Адизес ; пер. с англ.В. Кузина. М.: Манн, Иванов и Фсрбср, 2014.
- [2] Грошев И. В. Указ. соч.108
- [3] Джеффри С. Янг, Вильям Л. Саймон. iKona. Стив Джобс. М. : Эксмо, 2010;Deutschman A. The Second Coming of Steve Jobs. Random House, Inc., 2000.
- [4] Фронт-офис (англ, front office) — общее наименование группы подразделений или процессов в организациях, отвечающих за непосредственную работус клиентами, заказчиками от профессионализма, компетентности которых зависит успех всей компании. Бэк-офис (англ, back office) — представители второстепенных, операционно-учетных и контролирующих подразделений, занимающихсяобеспечением основного производственного (операционного) процесса, ведениембизнес-процессов, увеличением производительности при помощи оптимизациипотоков рабочих операций, управлением активов и пассивов компании.
- [5] Дресс-код (англ, dress code — «кодекс одежды») — набор правил, регулирующих форму одежды в компании.
- [6] Салем Сити — город в США, в котором в 1690-х гг. проходили громкиесудебные процессы над «салемскими ведьмами». Известен благодаря вышедшейв 1953 г. драме известного американского драматурга А. Миллера «Суровое испытание», в которой проводилась очевидная параллель с деятельностью Комиссиисенатора Маккарти по борьбе с «подрывной и антиамериканской пропагандой».
Источник: m.studme.org
