ТРЕНИНГИ — ЧАСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Среди комплекса мер по управлению персоналом огромное значение имеют тренинги для сотрудников. Тренинги повышают эффективность работы, знакомят с новыми подходами и развивают современные навыки, а также дают стимул к работе и способствуют развитию карьеры.
Об опыте организации и проведения тренингов для своих сотрудников рассказывают руководители служб персонала крупных российских и международных компаний.
Оксана Мищенко, директор по управлению персоналом ГК «Сапсан»:
— За прошедшие два года в нашей компании было организовано и проведено более двух десятков тренингов. Их условно можно разделить на две категории: профессиональные тренинги, направленные на совершенствование какого-либо навыка, например навыка продаж; и тренинги, ставящие своей целью личностный рост. К последним, в частности, относится программа для топ-менеджеров по повышению личной эффективности.
Ирина Сошникова, руководитель направления корпоративного обучения УПРП, компания «ВТБ Страхование»:
— Мы проводим тренинги для разных групп сотрудников, это могут быть специалисты по продажам или call-центра, управленцы.
Елена Карпакова, директор по HR, компания Guardian SunGuard:
— Наше предприятие работает 3 года, и мы с момента открытия производства регулярно проводим тренинги. Это входит в текущие и стратегические задачи компании.
Янка Овчинникова, руководитель HR-отдела, компания Lundbeck Russia:
— У нас не проводятся внутренние тренинги, только внешние с приглашенными тренерами.
Среди причин, по которым компании начинают проводить тренинги, не только повышение знаний и эффективности работы сотрудников, но и некая традиция, устоявшаяся практика в компаниях, без которой уже нельзя обойтись.
— Современная внешняя среда, в которой все время что-то меняется, появляются новые технологии, новые разработки, требует постоянного повышения уровня профессионализма и управленческих навыков работников. Кроме того, любое обучение — это очень серьезная мотивационная составляющая. Работники понимают, что компания готова инвестировать в их развитие средства, и стремятся применять полученные знания на ее благо.
— Проводим тренинги уже 6 лет, это часть работы, без которой нельзя обойтись в нашем бизнесе.
— До своей работы в компании я возглавляла тренерский центр и хорошо знаю эту работу. Мы начали 3 года назад, как только сформировалась команда, и начали именно с тренингов по командообразованию.
— Мы проводим тренинги с начала существования компании. Во-первых, наша компания датская, и проводить тренинги принято в Европе, поэтому для нас это часть корпоративной культуры. Во-вторых, рынок меняется, появляются новые ходы маркетинга, которые необходимо знать нашим сотрудникам. В-третьих, это повышает заинтересованность в работе и способствует внутреннему развитию сотрудников.
Тренинги могут иметь разную тематику, цель и продолжительность. Но в основном это стандартные два дня.
— Наша компания многопрофильная. Следовательно, тематика многообразна.
Мы проводим обязательное обучение, направленное на соблюдение норм охраны труда и техники безопасности. Наши бухгалтеры и юристы постоянно посещают лекции, посвященные вопросам изменения законодательства. Большое внимание мы уделяем программам, направленным на совершенствование управленческих навыков персонала различных уровней.
В нашем расписании есть как короткие тренинги, длительностью 2 — 3 часа (например, в формате бизнес-завтраков), так и довольно продолжительные, полугодовые, программы обучения.
— Тематика самая различная, но ставим только бизнес-задачи. Оптимальная продолжительность тренинга — 2 дня.
— Основное направление — это лидерские тренинги, но мы берем и более узкие темы: развитие эмоционального интеллекта, навыковые тренинги, управленческие, team-building. Мы ставим задачу для тренера даже в ходе навыковых тренингов использовать моменты для построения команды. Оптимальная продолжительность тренинга — 2 дня.
— Тематика наших тренингов — эффективные продажи, и цель, соответственно, та же. Мы проводим такие тренинги 4 раза в год, раз в квартал, по 2 дня.
Есть разные способы отследить эффективность тренингов.
— На настоящий момент с помощью специально разработанной анкеты мы отслеживаем эффективность тренингов по следующим параметрам:
— соответствие заявленной теме и содержанию программы;
— качество раздаточных материалов (информативность и структурированность);
— качество содержания программы (общая информативность, качество практических заданий, структурированность подачи материала, практическая применимость в деятельности, доступность изложения материала, новизна материала);
— стиль работы тренера/преподавателя (качество обратной связи, темп изложения материала, стиль общения с аудиторией).
Анкеты обрабатываются после каждого проведенного обучения, и создается обобщенная анкета обратной связи. Далее при планировании обучения и при формировании списков участников обучения эти данные используются.
— У каждого тренинга есть свои показатели, по которым на выходе мы оцениваем эффективность, сдвиг в сторону улучшения.
— Мы устраиваем обратную связь: через 3 — 4 и 5 — 6 месяцев расспрашиваем сотрудников, помнят ли они тренинг, что из него используют и т. п. Компании имеют свою устоявшуюся практику по отбору провайдеров для тренингов.
— Перед тем как приступить к выбору компании-провайдера, определяем цели и задачи тренинга, описываем результат, которого хотим достичь.
Часто в типовые программы, которые предлагают наши партнеры, приходится вносить корректировки, чтобы они максимально учитывали специфику нашей компании. При встрече с тренерами обозначаем, на что требуется обратить особое внимание. Кроме того, оговариваем, какой будет раздаточный материал и в каком виде мы получим обратную связь по окончании тренинга.
Безусловно, нам хочется, чтобы тренер был профессионалом в своей области, обладал высокой энергетикой, умением убеждать, был стрессоустойчивым и с чувством юмора.
Тренер должен быть примером в том, чему он собирается обучать. Чтобы не получилось, как в пресловутом анекдоте про тренера по плаванию, который стал тонуть, когда на радостях после победы команда раскачала его и бросила в воду.
И еще один совет. Когда вы принимаете решение, какого именно провайдера нанять, кого пригласить вести тренинг, проведите «тест на экологичность». У тренера и компании должны быть схожие ценности. Если компания ориентирует сотрудников на командную работу, а ваш тренер выше всего ставит личные достижения, ясно, что результат вашего сотрудничества будет плачевным.
Примечание. Все эти вопросы заставляют кандидатов думать, и именно в этот момент они перестают давать социально желательные ответы.
— У нас уже есть пул постоянных тренеров, это в основном индивидуальные тренеры — фрилансеры. Когда мы приглашаем нового тренера, то смотрим его тренинг, проверяем его на соответствие нашей динамике, корпоративной культуре, стандартам. Был случай, когда мы пригласили признанного тренера, но, несмотря на хорошую методологию, он не подошел нам по динамике проведения тренинга.
— Тендеры не проводим, но смотрим по тренингам, какие из них актуальны для нашей компании, какие тренинговые центры их проводят, какие именно тренеры. Например, в начале этого года нам нужен был тренинг по переговорам. Мы узнали, кто проводит такие тренинги. Потом посмотрели их, сначала я, а потом заказчики из числа наших сотрудников, обсудили и выбрали тренера. Основной критерий выбора для нас — индивидуальный подход. И конечно, хорошее качество при разумной стоимости. Нам приятно, когда тренер разрабатывает программу специально под нашу компанию, проводит предварительную диагностику и ориентируется на нужные нам задачи. У нас был положительный опыт сотрудничества с провайдерами компаний «Кейс», Н&С Developers. Провалов не было, но идеальных тренеров, которые могут провести программу по всем направлениям, нет. Для одних тренингов мы выбираем одного, для других — другого. Не обязательно это тот тренер-гуру, который у всех на слуху.
— Перепробовали множество провайдерских компаний и сейчас остановились на одной, которая наиболее устраивает наших сотрудников.
Профессионалы говорят о наличии группового сопротивления тренингам среди сотрудников, но наши респонденты с этим не сталкивались.
— Как такого сопротивления не было.
— Группового сопротивления не бывает, но в основном это задача тренера — преодолеть сопротивление. Мы же организуем внутренний пиар каждого мероприятия, рассказываем сотрудникам о проблематике тренинга, чтобы сформировать у них ожидание.
— Группового сопротивления у нас не бывает.
— С этой проблемой не сталкивались.
Обычно в компаниях есть устойчивая связь между участием в тренингах и карьерным ростом, но это необязательная практика.
— Связь очевидна! Повышение профессионализма и личной эффективности — основные составляющие для карьерного роста.
— Эта связь весьма условна. У нас есть программы роста для каждого сотрудника, и они, конечно, включают тренинги, но связь с карьерным ростом не прямая.
— Связь есть, но она не прямая. Вообще в нашей компании возможна карьера по горизонтали, т. е. человек не меняет должности, но растет круг его задач и влияний на принятие решений, или же человек начинает работать в той же должности на наших предприятиях в США или Люксембурге.
— В нашей компании это абсолютно не связанные понятия.
Особенности тренингов для разных работников определяют кадровые службы.
— Конечно, специфика каждого тренинга, безусловно, определяется его задачами и целевой аудиторией.
— Мы считаем, что единоразовые тренинги не решают проблемы, а порождают всплеск активности у сотрудников, который надо поддерживать. Поэтому мы предлагаем целый цикл мероприятий в течение года.
— Мы смотрим, кому что нужно. Конечно, для менеджеров это одно, а для специалистов и руководителей среднего звена другое. Но мы приветствуем индивидуальный подход.
— Мы фармацевтическая компания, и тренинги у нас проводятся только для торговых представителей. Это игровые тренинги, очень активные.
Существуют разные способы проверки и закрепления знаний, полученных на тренинге.
— На настоящий момент эта система разрабатывается и будет действовать следующим образом. Работник, успешно прошедший обучение, готовит мини-презентацию по теме обучения и проводит короткую лекцию, на которой освещает основные аспекты, соответственно, он не только закрепит полученные знания, но и поделится ими с коллегами.
— Эта задача возложена на руководителей подразделений. Мы в свою очередь организуем рассылку материалов по итогам тренинга, специальной литературы. Также у нас есть опыт визуализации знаний: каждый участник тренинга на протяжении мероприятия готовит себе красочную памятку, а потом вывешивает ее над рабочим местом.
— Мы проверяем закрепление знаний при помощи обратной связи через 3 — 4 и 5 — 6 месяцев после тренинга.
— После тренингов мы опрашиваем руководителей, и они отмечают, что положительные сдвиги в работе есть. Проверяем двойными визитами торговых представителей и их руководителей в медицинские учреждения, т. е. на практике.
И самое интересное: планируют ли компании проводить эту работу и дальше?
— Планируем выстроить систему внутреннего обучения.
— Мы проводим тренинги регулярно и будем только расширять эту работу со временем.
— Мы и дальше будем проводить тренинги, но хотим перейти к формату work-shop, когда тренинги короче по продолжительности, но проводятся чаще, по узким темам. И планируем охватить 80 процентов наших сотрудников.
— Мы планируем и дальше вести эту работу в таком же формате. Дело в том, что наши сотрудники активно ездят в командировки и собрать всех чаще чем раз в квартал невозможно, иначе у людей не останется времени на работу. Поэтому сейчас у нас оптимальный формат тренингов и мы будем их продолжать.
Источник: hr-portal.ru
