Сущность развития и управления корпоративной культурой
Одной из традиционных функций управления является организация. Высокая организованность дает возможность не только экономить на управлении, но и усиливать последнее, дает возможность повышать его эффективность, достижимость желаемых результатов. Эти возможности хорошо выражает понятие управленческая прибыль. Означает оно тот ценный эффект, который организация получает не через обновление оборудование, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей фирмы и ее подразделений, оптимизацию организационной структуры, освоение новых методов планирования, работы с персоналом и т.д.
Управленческая прибыль может быть получена в организации двумя путями:
- — экономией усилий, времени, затрат на управление. Например, за счет ликвидации некоторых структурных подразделений, сокращение числа руководителей, ведение экономных информационных технологий, передачи полномочий подчиненным и т.д.;
- — усиление управления, если, скажем, мы применяем такие способы соединения целей работников с целями фирмы, когда персонал максимально заинтересован в ее успехе и работает не столько под контролем, сколько по желанию, на общий результат.
Второй путь куда сильнее первого. Он предполагает, конечно, точное доведение целей фирмы до работников, мотивацию их на достижение этих целей. Но еще эффективнее сформировать т.н. корпоративную культуру. Этот тип организационной культуры максимально объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей непосредственно. Для достижения такого состояния:
- — эти цели должны быть известны и понятны работникам;
- — они должны совпадать с их интересами, жизненными планами, быть разделяемыми работниками;
- — такие цели должны выглядеть в глазах персонала многообещающими, перспективными для каждого из них;
- — работнику необходимо видеть связь между своими действиями и движением к общеорганизационным целям, оценивать свой вклад в их достижение;
- — у работников должна быть возможность влиять на формирование и изменение целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в разные периода.
При сочетании этих условий в организации складывается высокая степень интеграции персонала с фирмой, т.е. корпоративная культура. Она существенно повышает жизнедеятельность организации, ее инновационный потенциал.
Эффективные корпоративные культуры имеют несколько черт. Они отличаются высоким уровнем производительности сотрудников, высоким уровнем креативности сотрудников и их приверженности организации и ее ценностям. Эти черты, в свою очередь, улучшают качество, инновационность и прибыльность. В идеале, все лидеры и менеджеры компании стараются сформировать культуру, которая приводит к этим замечательным результатам.
Но динамичные корпоративные культуры не развиваются сами по себе. Они должны постепенно, медленно формироваться, содействуя стратегическому и финансовому успеху всей организации.
Лидеры компаний управляют производством, маркетингом, финансами. Они также должны управлять и корпоративной культурой. В своей работе «Организационная культура и лидерство» Эдгар Шейн пишет: «Культура не только объясняет многие организационные феномены … она представляет собой также объект, которым лидеры могут манипулировать для повышения эффективности организации»[1]. Шейн отмечает, что культура может активно корректироваться для достижения целей компании.
Управление культурой — важная обязанность современных лидеров. Более того, оно должно быть постоянным процессом, если они хотят соответствовать требованиям современного рынка, нуждам клиентов и быть конкурентоспособными.
Целесообразность управление культурой наглядно можно проиллюстрировать при рассмотрении макро- и микроокружения компании. Макроокружение включает все внешние силы (например, социоэкономические факторы, геополитические факторы, законодательную базу), которые находятся вне зоны влияния менеджмента организации. Микроокружение включает все внешние факторы, на которые менеджмент может оказывать влияние (например, найм персонала, распределение ресурсов внутри организации, или стратегия корпоративного развития). Культура относится к зоне микроокружения. То есть, если менеджеры могут оказывать влияние на культуру, которая является важным фактором успеха компании, то почему многие из них не делают этого целенаправленно?
Многие топ-менеджеры не занимаются активно разработкой корпоративной культуры просто потому, что они не могут реально ощутить что из себя представляет корпоративная культура. Если они не могут полноценно охарактеризовать или обозначить объект управления, то как можно им управлять?
Несмотря на огромное количество исследований в области организационной культуры, единого определения корпоративной культуры так и не было сформулировано. Не было также сформировано ни одного проверенного рабочего инструмента, который мог бы использоваться для формирования и корректировки корпоративной культуры. Тем не менее, было предложено бесчисленное множество характеристик корпоративной культуры.
Организационная культура стала ключевой концепцией в литературе по управлению человеческими ресурсами. Подобно литературе по организационному поведению, литература в области управления человеческими ресурсами характеризуется дебатами относительно важности концепции культуры также как и возможности и желательности планирования изменения культуры. То есть, хотя организационная культура в настоящее время широко изучаемый вопрос, существенные концептуальные сложности продолжают подрывать значение этого понятия. Интересно отметить, что распространение различных теоретических подходов к изучению корпоративной культуры в рамках которых изучалась организационная культура еще более запутало и усложнило понимание организационной культуры. В этой ситуации, некоторые исследователи призывают к объединению существующих подходов в интегрированную теорию организационной культуры.
Однако, хотя консолидация существующих знаний еще предстоит, обоснованно можно утверждать, что наметилась конвергенция в исследованиях современных организационных культур. Вне рамок нашей работы предоставлять полное описание, но важно отметить, что организационная культура часто понимается как динамичная (Франк, Фарбах[2], 1999, Хатч[3], 1993, Шейн[4], 1996), многоаспектная (Гарисон[5], 2000, Огбона и Харрис[6], 2000) и многослойная (Детерт[7], Хофстеде[8], 1990, Петингоу[9], 1990).
Исходя из этого мы предпочитаем придерживаться в нашей работе определения, которое акцентирует внимание на стратегической значимости корпоративной культуры и говорит, что корпоративная культуры — это набор убеждений, ценностей и обыкновений работников, которые коллективно определяют характер компании и ее способность достичь оптимальной операционной эффективности и устойчивого роста[10].
Наиболее важная часть здесь — это убеждения, ценности и обыкновения работников. С практической точки зрения, необходимо более детальное изучение этих понятий.
Предварительные результаты исследования показывают, что существует три ключевых свойства высоко эффективных культур. Все они относятся к человеческому фактору:
- — ясность и понимание видения, миссии и ценностей среди работников всей организации;
- — работники на всех уровнях понимают свои роли и межфункциональные взаимосвязи в достижении корпоративной миссии;
- — сильное упорядочение и взаимосвязь между убеждениями работников и стратегическими целями организации.
Когда лидеры имеют возможность охарактеризовать эти факторы в своих собственных организациях, они могут изменять их с целью управления корпоративной культурой. Важно отметить, управление культурой в своем основании имеет постоянное развитие сотрудников, людей, которые совместно формируют корпоративный рост.
Многие менеджеры среднего звена считают традиционно, что вопросы формирования и управления культурой не относятся к их деятельности. Они видят ее как нечто более высокого уровня, относящееся к работе всей компании в целом.
Но реальность состоит в том, что отдельные группы развиваются внутри компании. Они часто представляют культуры своих собственных субкультур. Эти группы (например, региональные подразделения, бизнес-единицы или крупные отделы), каждая, несут свои культурные особенности. Следовательно, каждая может пониматься и управляться в рамках управления культурой. Вследствие этого, управление корпоративной культурой и понимание того, как культура может влиять на достижение целей бизнеса не является задачей исключительно топ-менеджмента.
Но какие специфичные убеждения, ценности и привычки характеризуют культуры, которые способны породить значительный и продолжительный рост? Проще говоря, что формирует эффективные, высокопроизводительные культуры?
Основываясь на последних исследованиях в этой области (ссылки на эти исследрования приведены выше) и работе в области консалтинга, мы можем выделить три общих черты, о которых мы уже говорили выше. Рассмотрим каждую из них в отдельности немного более подробно.
- 1. Ясность и понимание видения, миссии и ценностей среди работников предприятия. В эффективных культурах, все работники понимают, что двигает организацию в стратегической перспективе. Работники понимают стратегические приоритеты организации, ее конкурентные преимущества, и как организация позиционируется на рынке относительно своих конкурентов. Понимание того где компания находится сейчас и в каком направлении она двигается помогает менеджерам на всех уровнях более эффективно работать с различными группами интересов: клиентами, поставщиками, партнерами и т.д. Наряду с видением и миссией, сильная ценностная система — центральный элемент эффективной культуры. Когда сотрудники искренне принимают идеи на которых строится корпоративный рост, они подходят к выполнению своих задач и построению взаимоотношений более продуктивно и позитивно.
- 2. Сотрудники на всех уровнях организации понимают свои роли и взаимосвязи внутри организации и их влияние на достижение корпоративных целей и выполнения миссии. Эффективные культуры характеризуются скоординированными, ориентированными на группу взаимодействиями. Работники в различных отделах и бизнес-единицах работают синхронно с тем, чтобы выполнить свои задачи и приблизиться к достижению цели организационного роста и улучшения организационных процессов — поддерживая корпоративное видение. Рассмотрим простой процесс работы над жалобой клиента. В динамичных культурах, сотрудник службы обслуживания клиентов знает, что информация о существенной жалобе, принятая от покупателя, должна быть немедленно распространена внутри организации. Представитель знает, что он должен информировать управление продажами. Менеджер по продажам знает, что он должен проинформировать отдел маркетинга. Маркетинг менеджер знает, что, вероятно, он должен предложить изменить производственные операции или финансы. По своей природе, все корпоративные функции взаимосвязаны. В эффективных культурах они очень жестко связаны. Сотрудники понимают как их функции взаимосвязаны с другими внутри всей организации, и координируют свою деятельность в соответствии с этим. Возвращаясь к первому пункту, понимание того какая бизнес философия ведет к выполнению корпоративной миссии помогает сотрудникам координировать свои усилия.
- 3. Строгая упорядоченность между убеждениями сотрудников и стратегическими целями. Это ключевая характеристика высокопроизводительных культур. Когда люди чувствуют, что их индивидуальные цели встроены в их текущую работу, они имеют позитивное отношение к ней, более производительны и лояльны. Для того чтобы содействовать формирования эффективной культуры, лидеры должны периодически оценивать взаимосвязь между важными обязанности сотрудников и их личными и карьерными целями. Чувствуют ли эти сотрудники, что они на правильном пути? Чувствуют ли они, что продвигаются в отношении знаний и опыта и личностного роста? Когда люди чувствуют, что их текущая работа не приближает их к достижению их собственных целей, они разочаровываются. С разочарование приходит тревога и появляется склонность рассматривать иные альтернативы достижения их собственных целей.
Существует некая общая нить, которая связывает все рассмотренные факторы формирования корпоративной культуры — коммуникации. Фокусировка на этих трех характеристиках с точки зрения коммуникаций помогает менеджерам определить является или нет их корпоративная культура эффективной.
- — лидеры должны осознавать степень в которой сотрудники понимают, принимают организационные миссию и стратегическое видение. Когда возникает рассогласованность между ними — например, когда сотрудники не получают регулярную информацию которая поддерживает их в рамках общей корпоративной игры — могут возникать проблемы в отношениях с клиентами и иными группами интересов;
- — неэффективные коммуникации часто лежат в основе функциональных и операционных проблем. Лидеры должны оценивать как хорошо сотрудники взаимодействуют между собой в отношении обмена информации и управления знаниями — и они всегда должны способствовать максимизации групповых коммуникаций;
- — в последних, лидеры не имеющие представления о уровне удовлетворенности работников — связанного с их личными целями — могут быть не осведомлены о нарастающем недовольстве, которое может привести к снижению производительности и повышению оборота кадров.
Очевидно, каждая корпоративная культура индивидуальна. Каждая обладает своими собственными нюансами. В этом смысле, три рассмотренные нами характеристики не описательные характеристики, они являются критическими условиями для стимулирования роста и операционного качества.
Очевидно, одно, — люди формируют ключевое различие между прибыльными и неприбыльными компаниями. Понимание культуры просто как ориентированной на людей управленческой деятельности приводит к недооценке ее важности в обеспечении корпоративного успеха.
Пригожин в своей работе «Методы развития организаций»[11] выделяет 5 уровней корпоративной культуры:
- — идеолограммы;
- — управленческие установки;
- — правила;
- — обыкновения;
- — нормы;
Рассмотрим их более подробно. Даже самые прагматичные, иногда циничные предприниматели, руководители и другие работники организаций имеют в своей жизни некоторые важные ориентиры, по поводу которых не получится спросить: для чего? То есть вопроса на такой вопрос быть не может. Например, здоровье, благополучие, уважение окружающих, независимость, безопасность, любовь и т.п. Это все ценности сами по себе. Идеология конкретизируется через стратегию, управление, стимулирование, т.е. доводиться до конкретных работников. Без этого идеология ничего не стоит. Любые идеологемы работают тогда, когда они доведены через функции и стимулы до подразделений и работников.
Управленческие установки — это решения руководителей в виде приказов, распоряжений, заданий, требований, задаваемых функций, критериев оценки, которые все вместе предназначены для воплощения избранных идеологем в практику деятельности организации. Управленческие установки составляют первый шаг для освоения идеологем, для перевода их на язык конкретных требований работников. Например, если у организации идеологема — качество, то тогда для работников должны быть сформулированы конкретные показатели этого качества, средства и сроки достижения определенных уровней качества, поощрения за качество. Периодически должны осуществляться контроль за достижением в этом деле и т.д.
Здесь мы доходим до самой главной и трудной состовляющей организационной культуры. Все, что делалось до сих пор, были усилия для изменения именно этих норм, более того, если благодаря этим усилиям коллективные нормы не меняются — значит, усилия были напрасны и организационная культура пребывает все в том же состоянии.
Это сложившиеся, привычные ценности, фактически определяющие повседневное деловое поведение работников. Социальные нормы становятся естественной средой пребывания индивида, усваиваются им. Но коллектив контролирует следование им, спонтанно реагирует на их нарушение негативными воздействиями. Иначе говоря, нормативная среда, однажды сложившись, саморегулируется. Это задает ей большую инертность и защитную способность.
Коллективные нормы есть то, что здесь негласно одобряется или осуждается, во что люди на самом деле верят. Следование своим нормам коллектив поддерживает через тот самый механизм социально-психологического контроля, который обсуждался выше.
Управлению это важно потому, что если удается их развить в нужном направлении, то они могут существенно подкреплять управление, становясь его естественным резервом и основой. Намного повышаются управляемость организации, ее жизнеспособность и энергия. Управлению тогда приходится тратить меньше усилий на достижение целей.
А с другой стороны, изменение нормативной среды дается очень трудно, с сильным ее сопротивлением. Последнее обычно не проявляется открыто, происходит скорее глухо, вне наблюдаемых явных проявлений.
Источник: m.studwood.ru
