Стратегическое управление персоналом – это управление формирова- нием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Основным элементом стратегического управле- ния персоналом является стратегия управления персоналом.
Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоорди- нированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, форми- рование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий дли- тельный период.
Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следу- ет понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по срав- нению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организа- ций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня про- фессионализма и компетентности личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.
Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:
1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с еестратегией.
2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что- бы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в по- требностях стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потен- циала, и самого стратегическогоуправления.
Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.
Объектом стратегического управления персоналом является совокуп- ный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управле- ния, управления персоналом и стратегического управленияперсоналом.
Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление дейст- вий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высо- копрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива на основе учета стратегических задач организации и ее ресурсных возможностей.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
- условия и охрана труда, техника безопасностиперсонала;
- формы и методы регулирования трудовыхотношений;
- методы разрешения производственных и социальныхконфликтов;
- установление норм и принципов этических взаимоотношений в кол- лективе, разработка кодекса деловойэтики;
- политика занятости в организации, включающая анализ рынка тру- да, систему найма и использования персонала, установление режима работы иотдыха;
- профориентация и адаптацияперсонала;
- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его ис- пользованию;
- совершенствование методов прогнозирования и планирования по- требности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочимместам;
- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочихместах;
- новые методы и формы отбора, деловой оценки иаттестации персо-
- разработка концепции развития персонала, включающей новые
формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессио- нально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появ- ления потребности в них;
- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулированияработников;
- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отно- шений и хозяйственнойдеятельности;
- разработка новых и использование существующих мер социального развитияорганизации;
- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбраннойстратегии;
- мероприятия по совершенствованию всей системы управления пер- соналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) идр.
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по от- ношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, пред- ставляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управле- ния персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной стратегии.
Этапы разработки стратегии управления персоналом:
- анализ внешней и внутренней средыпредприятия;
- формулирование целей деятельности организации; формулирование специфических целей деятельности по управлениюперсоналом;
- разработка стратегических вариантов развития управленияперсона-
- формирование отношений высших управленческихкадров;
- создание соответствующей организационной структуры служб управленияперсоналом;
- выработка критериев эффективности системы управления персона- лом; определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные,соц.)
Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа:
1. Этап внедрения стратегиивключает:
- разработку плана внедрения стратегии управленияперсоналом;
- разработку стратегических планов подразделений системы управле- ния персоналом вцелом;
- активизацию стартовых мероприятий по внедрениюстратегии.
Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руко- водителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стра- тегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделе- ний, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабо- чие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратеги- ческий план системы управления персоналом.
2. Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом пла- нировании, выборе альтернативныхстратегий.
Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:
- контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управленияперсоналом;
- контроль соответствия стратегии состоянию внешнейсреды;
- контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования. Стратегический контроль осуществляется посредством отборафакто-
ров; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.
Практикум
Задание 1
В практической ситуации представлен подход ЗАО «Евроменеджмент»
к построению системы управления персоналом.
1. Составьте дерево целей данногопроцесса.
2. Какие элементы системы управления персоналом предлагает ЗАО«Евроменеджмент»?
3. Дайте характеристику подхода ЗАО «Евроменеджмент» к оптимиза- ции системы управленияперсоналом.
4. Проанализируйте опыт выполнения ЗАО «Евроменеджмент» подоб- ныхпроектов.
Описание подхода ЗАО «Евроменеджмент» по совершенствованию системы управления персоналом компании
1. Цели и задачи совершенствования системы управленияперсоналом.
Предлагаемый подход к оказанию консультационных услуг в рамках проектирования, разработки и осуществления мероприятий реорганизации системы управления персоналом (далее СУП) направлен на становление в Компании современной эффективной и соответствующей целям развития ор- ганизации системы управления человеческими ресурсами.
Проводимые преобразования должны носить постепенный характер, чтобы не вызывать избыточного сопротивления сотрудников и облегчить пе- рестройку системы управления Компании. Работам по всем направлениям реорганизации должен предшествовать этап предварительной диагностики актуального состояния СУП. На данном этапе определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления Компанией, а также необходимость оптимизации функций управления персоналом в соответст- вии со стратегическими и тактическими целями развития компании.
Предварительная диагностика актуального состояния СУП Компании позволяет выделить проблемные зоны, в отношении которых в первую оче- редь следует предпринимать меры по реорганизации. На основе результатов оценочного этапа конкретизируется план мероприятий, отражающий после- довательность проведения работ и формируется программа плавного перехо- да к целевому состоянию.
Проектирование изменений помогает организации соответствующимобразом подготовиться к новому «целевому» состоянию и сводит к миниму-му число ситуаций, в которых изменения проводятся в авральном порядке, аих целесообразность оценивается постфактум. На данном этапесоздаетсямодель системы управления персоналом, наиболее адекватная потребностяморганизации и учитывающая особенности, выявленные на этапе диагностики.На этапе внедрения происходит адаптация системы к особенностям ор-ганизации, ее корректировка при необходимости и обучение сотрудников но-вым методам работы. Этап внедрение является наиболее протяженнымповремени и предполагает методическое сопровождение функционирования
системы со стороны разработчиков.
2. Описание подхода ЗАО «Евроменеджмент» к построению системы управленияперсоналом
2.1. Понятие Системы управленияперсоналом
Система управления персоналом (СУП) — комплекс мероприятий по ра- боте с персоналом, направленный на достижение целей Компании за счет це- ленаправленной работы с сотрудниками предприятия как основного ресурса. Система управления персоналом состоит из следующих элементов:
1. «Процессы» — технологии управления персоналом, используемые
«субъектами» для достижения целей, стоящих передкомпанией.
2. «Субъекты деятельности» по управлению персоналом – те, кто осу- ществляет управление персоналом Компании (руководители различного уровня и специализированные подразделения по управлениюперсоналом).
3. «Объекты управления» — сотрудники Компании(персонал).
Кроме деления на элементы Система управления персоналом подраз- деляется на следующие функциональные подсистемы, каждая из которых объединяет несколько бизнес-процессов:
1. Обеспечение предприятия персоналом требуемого уровня квалифи- кации: поиск и отбор персонала, адаптация персонала, обучение и развитие персонала, работа с кадровымрезервом.
2. Организация и нормирование труда: анализ рабочих мест, формиро- вание нормативов по труду, оптимизация штатного состава, распределение функций, разработка технологий выполнения работ, постановка задач и кон- троль ихвыполнения.
3. Информационное обеспечение: кадровое делопроизводство, разра- ботка нормативных документов (должностных инструкций, положений о на- правлениях деятельности, регламентов деятельности, положений о подразде- лениях).
4. Оценка персонала: аттестация (оценка уровня квалификации), оцен- ка результатов труда, оценка социально-психологического климата в подраз- делениях.
5. Мотивация персонала: разработка системы материального и немате- риального стимулирования, организация системы оплаты труда, социальное развитиеперсонала.
6. Развитие корпоративной культуры: установление внешних атрибу- тов корпоративной культуры, установление норм и правил поведения, фор- мирование социально-психологического климата в подразделениях, органи- зация корпоративныхмероприятий.
В реализации вышеперечисленных бизнес-процессов принимают уча- стие различные субъекты – руководители разного уровня (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и линейные руководители) и работники специали- зированных подразделений (Управления персоналом, отделов кадров, труда и заработанной платы, отдела социальногообеспечения/развития).
2.2. Краткая характеристика похода к оптимизацииСУП
Типовой проект по оптимизации системы управления персоналом включает в себя три этапа работ:
1. Диагностика – оценка существующего состояния СУП (диагностика сложившейся практики управленияперсоналом);
2. Проектирование – моделирование целевого состояния системы управления персоналом, включая все ееэлементы;
3. Оптимизация существующей практики управления персоналом в соответствии с целевым состоянием (реализация и сопровождение процесса изменений).
Рисунок 18. Проведение реорганизации действующей структуры
2.3. Этап I. Оценка существующего состоянияСУП
Обязательным условием реализации первого этапа работ является осознание руководством Компании стратегических целей развития, так как именно они определяют перспективные требования к элементам СУП, на ос- нове которых определяются критерии оценки руководителей разного уровня, технологий управления персоналом, а также работников Компании.
Оценка Субъектов. Субъекты (руководители различного уровня) — оце- ниваются на предмет определения уровня сформированности управленче- ских навыков и оценки менеджерского потенциала. Специализированные подразделения оцениваются на предмет необходимости расширения перечня решаемых задач, используемого инструментария, методик и квалификацион- ных требований к работникам самих подразделений.
Целью проведения оценки является определение степени сформиро- ванности управленческих навыков и знаний у руководителей различного уровня. Оценка руководителей проводится методом «Assessment-centre».
Оценка процессов. Технологии управления персоналом — оцениваются по следующим направлениям:
- Сопоставление с полнофункциональной моделью предприятий дан- ного типа (исходя из стратегических целей развития компании). Целью про- ведения оценки является определение потребности в расширении перечня процессов по управлениюперсоналом.
- Оценка оптимальности реализации самой технологии. Целью оценки является выявление процессов, технология которых нуждается в существен- нойоптимизации.
Оценка объектов. Персонал компании – оценивается выборочно на предмет особенностей их мотивационной сферы, удовлетворенности трудом (условиями работы, результатами собственного труда), уровня их лояльности к компании и понимания системы управления персоналом. Кроме того, в рамках проведения оценочных мероприятий дополнительно могут быть оце- нены личные качества работников.
Результат работ 1 этапа
Отчет о результатах диагностики СУП, включающий в себя:
- общую характеристику системы управленияперсоналом;
- анализ деятельности и основных функций кадровыхподразделений;
- выполнение ключевых функций по управлениюперсоналом;
- характеристику Службы по работе сперсоналом;
- основные недостатки, «точки роста» и рекомендации по оптимизации системы управленияперсоналом.
Отчет по результатам оценки руководителей подразделений и перспек- тивных специалистов, включающий в себя:
- цели и задачи проведенияоценки;
- рейтинг участников (сводный и по выделенным группам параметров оценки);
- рекомендации по обучению и развитиюменеджеров;
- рекомендации по использованию менеджерского потенциала с целью повышения эффективности деятельностиорганизации.
2.4. Этап II. Проектирование системы управления персоналом(модель
«как должно быть»)
На основании результатов оценки Системы управления персоналом разрабатывается ее целевое состояние (требования к элементам СУП – мо- дель «как должно быть») и комплекс мер по переходу от существующего со- стояния к целевому.
Целевое состояние определяется исходя из тех установок, которые ста- вит перед собой руководство Компании, а выбор комплекса мер зависит от конкретной ситуации в Компании.
Требования к субъектам. Исходя из организационной структуры спе- циализированных подразделений (численность, состав, задачи) и функций руководителей в рамках работ по проектированию целевого состояния СУП определяются требования к руководителям различного уровня — к профес- сиональным компетенциям. На основании результатов оценки и спроектиро- ванных профессиональных компетенций, разрабатывается программа обуче- ния руководителей и специалистов и их индивидуальные планыразвития.
Требования к процессам (технологиям управления персоналом). В рам- ках работ по проектированию целевого состояния СУПразрабатываются:
- Перечень процессов по управлению персоналом (требования к ним), наиболее способствующие достижению целей компании, и их взаимосвязь между собой и с другими процессами Компании (схема бизнес-процессов по управлению персоналом на верхнем уровне). На данном этапе работ в каче- стве требований к процессам определяются следующие параметры: в каких случаях реализуется бизнес-процесс, кто является ответственным, каков должен быть результат правильного выполнения и какие могут быть исклю- чения.
- Последовательность выполнения каждого бизнес-процесса (схемы бизнес-процессов нижнего уровня). На данном этапе определяются участни- кипроцесса,ихзоныответственности,требованиякрезультатувыполнения,
требования к взаимодействиям исполнителей между собой, требования к средствам деятельности (методики, инструменты).
Требования к объектам (персонал компании). На данном этапе опреде- ляются требования к работникам компании.
После определения требований ко всем элементам системы управления персоналом разрабатывается программа перехода от существующего состоя- ния к спроектированному. Программа работ должна включать календарный план-график и план по обеспечению ресурсами, необходимыми для ее реали- зации.
Результат работ 2 этапа
Комплект регламентирующих документов, включающий в себя:
- схема процессов системы управления персоналом верхнегоуровня;
- согласованная и утвержденная Концепция совершенствования сис- темы управленияперсоналом;
- утвержденная Программа совершенствования системы управления персоналом
- схемы бизнес-процессов системы управления персоналом нижнего уровня (до уровня должностныхлиц);
- матрица функций (до уровня должностныхлиц);
- инструкции по бизнес-процессам управления персоналом(регла-
- положение о работе сперсоналом;
- методические рекомендации по процедурам реализуемым в рамках системы управленияперсоналом;
- должностные инструкции сотрудников специализированных под- разделений системы управленияперсоналом;
- требования к уровню сформированности менеджерских навыков ру- ководителей различного уровня (требования к элементамквалификации);
- план обучения менеджеров различного уровня и специалистов под- разделений по управлениюперсоналом.
2.5. Этап III. Оптимизация Системы управления персоналом(реализа-
ция и сопровождение процесса изменений)
Оптимизация Системы управления персоналом или одного из ее эле- ментов заключается в проведении комплекса мер по переходу от сущест- вующего состояния к целевому.
Субъекты. Руководители различного уровня — реализация программ обучения руководителей различного уровня с целью повышения у них уров- ня сформированности управленческих навыков. В ходе реализации програм- мы проводятся тематические семинары и тренинги по формированию управ- ленческих навыков. Специалисты подразделений управления персоналом — подготовка по специальной программе обучения, позволяющей персоналу самостоятельно использовать и совершенствовать технологии управления персоналом.
Процессы. Технологии управления персоналом – Компанией осуществ- ляется утверждение и внедрение комплекта регламентирующих документов системы управления персоналом. Консультанты осуществляют мониторинг деятельности специализированных подразделений при реализации процедур в соответствии с утвержденными документами, адаптацию регламентирую- щихдокументов.
Объекты. Для персонала компании — реализуются программы повыше- ния удовлетворенности трудом, лояльности к компании, формированию у них мотивов на достижение целейкомпании.
Работы по оптимизации элементов Системы управления персоналом должны проводиться в четкой взаимосвязи между собой.
Результат работ 3 этапа
- отчет об обучении руководителей различногоуровня;
- отчет об обучении специалистов подразделения по управлению пер- соналом;
- отчет об обучении персоналаКомпании;
- итоговый отчет о постановке системы управления персоналом в Ком- пании;
- план дальнейшего развития системы управленияперсоналом.
Результатом проведения работ по совершенствованию системы управ- ления персоналом будут являться две составляющие: материальная и немате- риальная.
Материальной составляющей результата будут документы, подготов- ленные по итогам работ проведенных на отдельных этапах (перечислены выше).
Под нематериальной составляющей понимается эффект, который не представлен в материальной форме, но является главным результатом реали- зации проекта.
В самом общем виде это — новые возможности руководящего и специа- лизированного персонала Компании – навыки и умения, приобретенные в ходе совместной работы с консультантом.
Если попытаться выделить более детально эти эффекты, то они будут следующими:
1. Цели и задачи управления персоналом привязаны к стратегическим целям Компании и конкретным условиям ихреализации.
2. Организация своевременно обеспечивается персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в со- ответствии спроизводственным.
3. Поддержание и повышение квалификации руководителей и сотруд- ников осуществляется в соответствии с требованиями развивающейся Ком- пании.
4. Устранены недостатки структуры системы управления персоналом, численностьиквалификацияспециалистовСУПприведенавсоответствие
объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человече- скими ресурсами, необходимого для развития Компании.
5. Определены принципы взаимодействия функциональных подразде- лений по работе с персоналом с других службКомпании.
6. Отлажена технология сбора, анализа, учета и обновления информа- ции о состоянии кадрового ресурса вКомпании.
Главным результатом введения единых стандартов на проведение кад- ровой политики является повышение эффективности управления структур- ными подразделениями Компании через создание единого управленческого пространства, когда во всех структурных подразделениях Компании реали- зуются одинаковые принципы работы с персоналом, устанавливаются требо- вания к выполнению управленческих воздействий и к форме фиксации его результатов. Единые стандарты кадровой политики призваны обеспечить надлежащий уровень прозрачности в управлении структурными подразделе- ниями, и, соответственно, повысить инвестиционную привлекательность Компании. Кроме того, введение единых стандартов кадровой политики яв- ляется краеугольным камнем в формировании общей корпоративной культу- ры.
Формирование общей корпоративной культуры является мощным до- полнительным рычагом управления структурными подразделениями. Кроме того, общая корпоративная культура, базирующаяся на единых стандартах кадровой политики, помогает преодолеть некоторую разобщенность и фор- мирует у сотрудников чувство принадлежности или причастности к единому коллективу. Общая корпоративная культура – это профилактическое средст- во, позволяющее снизить возможность конфликтов между менеджерами цен- трального Аппарата и структурными подразделениями, а также между ме- неджерами и акционерами Компании. Наличие общей корпоративной куль- туры является дополнительным показателем стабильности акционерного об- щества, а соответственно, и индикатором его надежности для вложения средств акционеров.
4. Опыт выполнения ЗАО «Евроменеджмент» подобных проектов
ОАО «Карелэнерго» – произведена оптимизация процессов и докумен- тарных форм УП. Разработан пакет из 18 документов, регламентирующих деятельность служб УП. Это позволило сократить бумажный документообо- рот, устранить дублирование функций, четко распределить ответственность и полномочия подразделений и работников.
ОАО ДОК «Красный Октябрь» – проведена диагностика СУП и разра- ботана программа его совершенствования на 1 год. Итогом работ явилось: усовершенствование действующих технологий по анализу деятельности на рабочем месте/должности, организации обучения и развития, мотивации (не материальному стимулированию) персонала, профессиональному развитию ведущих специалистов, и введение новых функций СУП: поиск и отбор ква- лифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, пла- нирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности.
ОАО «Удмуртэнерго» – в результате проведения ряда консультацион- ных сессий для работников служб СУП были усовершенствованы работы по мотивации, обучению, оценке и развитию персонала. Специалисты СУП об- наружили, что ряд задач по УП, которые не решались ранее могут быть ре- шены с применением современных технологий. Была запущена система са- мокоррекции технологий УП.
ОАО «Липецкэнерго» – осуществлена постановка и мониторинг под- систем УП: «Работа с кадровым резервом» и «Оценка персонала». Более 200 руководителей среднего звена, специалистов и работников прошли оценку по программам «Ассессмент-центр». Это позволило сформировать резерв кад- ров и разработать индивидуальные планы их развития. Результаты оценки легли в основу решений по кадровым перестановкам, и позволили выделить работников подразделений являющихся лидерами изменений в период ре- формированияКомпании.
ОАО «Аксесс-энерго» – осуществлена диагностика СУП. Разработана программа работ по совершенствованию действующих и внедрению новых подсистем управления персоналом. Даны рекомендации по обновлению кад- рового составаперсонала.
ОАО «Связьинвест» – произведена диагностика существующей систе- мы управления персоналом, выделены процессы, требующие оптимизации и процессы, требующие постановки с нуля. Разработаны модели основных бизнес-процессов в области управления персоналом, и создан пакет докумен- тов, регламентирующих кадровую политику Общества: Политика по подбору и адаптации персонала; Политика по оценке сотрудников; Политика по обу- чению; Политика по оплате труда; Политика по оценке результатов труда и премированию сотрудников; Политика по персоналу (Порядок оформления, сопровождения и расторжения трудовых отношении; Порядок хранения, ис- пользования и передачи персональных данных работников); Политика по бюджетированию расходов на персонал.
ЗАО «Корпорация МИАН» – произведена диагностика существующей системы управления персоналом и последующая оптимизация отдельных бизнес-процессов. Спроектированы бизнес-процессы адаптации и стажиров- ки сотрудников в различных структурных подразделениях, разработаны рег- ламентирующие документы для данных бизнес-процессов. Разработана структура кадровой политики.
ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа» – проведен аудит систем управления персоналом в двадцати пяти РСК, входящих в состав ОАО
«МРСК Центра и Северного Кавказа». По итогам аудита разработана целевая модель, Концепция развития системы управления персонала МРСК и Про- грамма перехода от существующей системы управления персоналом к целе- вой.
ОАО «Ленэнерго» – проведена диагностика системы управления пер- соналом, по итогам которой были спроектированы бизнес-процессы управ- ления персоналом в формате «как должно быть», разработан пакет регламен- тирующих документов — Положений о направлениях деятельности Службы
по работе с персоналом и Регламентов, описывающих порядок реализации отдельных функций в рамках основных направлений деятельности по управ- лению персоналом. Также была проведена оценка кадрового резерва на руко- водящие позиции Общества с помощью технологии Development center, по итогам которой были разработаны индивидуальные планы развития для ре- зервистов.
Контрольные вопросы по теме 9.
1. Обоснуйте необходимость перехода в условиях ужесточения конку- ренции от элементарных принципов управления персоналом к системным принципам.
2. Выделите принципы управленияперсоналом.
3. Определите роль психологических методов управления персоналом в условиях становления рыночныхотношений.
4. Каковы, на ваш взгляд, основные качества руководителя реструкту- рируемогопредприятия?
5. Каковы компоненты психологического портрета личности современ- ногоруководителя?
6. Почему принципы работы руководителя и исполнителя не могут бытьунифицированными?
7. Назовите принципы работыруководителя.
8. Раскройте сущность принципа приоритета стратегических задач пе- редтактическими.
Источник: megaobuchalka.ru
