Корпоративная культура занимает всебольше пространства в картине современного бизнеса. Но точно определить еесмысл и границы — дело непростое. Люди, ответственные за разработку и внедрениекорпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо,что корпоративная культура — широкое и гибкое понятие. Она отличаетсясложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.
В настоящее время тема корпоративнойкультуры — ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций.Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, поданным Ассоциации менеджеров, только23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиесяформированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальнымифирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознатьзначимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальнойосновой развития и успеха любой организации.
В данной работе мы проанализируем сущность корпоративнойкультуры, исследуем основные элементы культуры, произведём оценку современногосостояния культуры организации в развитых странах, ознакомимся с основамиформирования корпоративной культуры, а также рассмотрим пример успешносформированной корпоративной культуры компании Toyota.
1. Корпоративная культура
Совокупность моделей поведения, которые приобретеныорганизацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции,показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.
Термин “корпоративная культура”появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршаломМольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде.В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, нои дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности кофицерской “корпорации”. Правила поведения, как писанные, так и неписанные,сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях,причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов изсообществ.
2. Виды корпоративных культур по Д.Зонненфельду
Существует огромное разнообразиекорпоративных культур.Наиболее известные классификация была представленытакими учеными как Д. Зонненнфельд , Ч.Ханди .В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур:«бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «обороннаякультура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разныйпотенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается накарьере работников.
В «бейсбольной команде» ключевыеуспешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них междуработодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников сневысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют поинициативе работодателей.
«Клубная культура» характеризуетсялояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой.Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников,опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно ипостепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он долженпостигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работникиимеют широкий профессиональный кругозор.
В компании с «академической культурой»набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременномусотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. Вотличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отделав другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения ипродвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобнаякультура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствуетвнутриорганизационной кооперации.
В «оборонной культуре» нет гарантиипостоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так каккомпаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свойперсонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культурагубительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности длянекоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.
Ч. Ханди предложил иную типологию: 1.Силовая культура(«культура Зевса»). Силовая культура формируется главным образом тогда, когдадиректор является не просто руководителем, но и хозяином. 2. Ролевая(бюрократическая) культура («культура Апполлона»).
Наиболее характерна для больших компаний, работающих надостаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительнаяособенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всехсотрудников четко определены и расписаны3. Личностная культура («культураДиониса»).
Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит втом, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообщемогут работать как без руководителя, так и друг без друга. 4 Целевая культура(«культура Афины»).
Целевая культураформируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретныхзадач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка(интернет-рынке, например) 2.1Позитивные и негативные корпоративные культуры
В зависимости от характера влияниякорпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятиявыделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и«отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна,если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности,стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие,является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательнаякультура — источник сопротивления и общего хаоса, может препятствоватьэффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия иего развитию.
Критерии разделения культур наположительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (наосновании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой иИ. А. Костенчук):
1. По степенивзаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов ихреализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкаястепень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормамиповедения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений обоптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями»социально-психологического статуса работников.
2. По степенисоответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархическойсистемы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень)и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культурахарактеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью.Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения,разобщенностью и конфликтностью.
3. По содержаниюдоминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные»культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личностисотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовойдеятельности. Для второй основная ценность заключается в реализациифункционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовойдеятельности и статусно-определенных моделей поведения.
По мнению С. Г. Абрамовой иИ. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется черезсистему отношений:
1. отношениеработников к своей профессионально-трудовой деятельности;
2. отношениеработников к предприятию;
3. функциональные имежличностные отношения сотрудников.
Позитивная культура фиксируетценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценностисаморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития.Негативная — отражает ситуацию, когда деятельность на конкретномпредприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зренияего саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культурвыявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие,обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм,антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами,в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов исплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности ипартнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров;«умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, ноинтеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколькочасов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно,искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры,чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.
Позитивная культура характеризуетсяследующими особенностями социально-трудовых отношений:
1. Восприятиесотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияетна общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию егоразвития.
2. Осознанноепринятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельностиорганизации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностямстановится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроенок проявлениям фиктивной трудовой активности.
3. Ориентациясотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальныхспособов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущениеответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в егоповышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер,что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.
4. Профессионально-трудоваядеятельность позитивно влияет на личностное развитие.
Ощущение взаимоадекватности личных иколлективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результатестановится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег.Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективнымусловием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.
3. Элементы корпоративной культуры
корпоративный культурауправленческий toyota
Культура корпорации представляетсобой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такиевидимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочаяобстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнеевидимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы,определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Эти ценностиподдерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работниккомпании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность поотношению к принятым корпоративным ценностям.
Основополагающие ценности современныхкомпаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов,героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена спомощью этих факторов.
Основные ценности и убеждения находят выражение не только впрограммных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах овнутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах.
“IBM — означает сервис”;
Дженерал Электрик — “Наш важнейшийпродукт — прогресс”;
Du Pont — “Лучшие продукты для лучшейжизни с помощью химии”;
Samsung -“Хорошо там, где мы есть”
Электролюкс — сделано с умом;
Continental bank — “Мы сможем найтивыход”;
Delta аirlines — “Забота оперсонале”.
Следующий элемент корпоративнойкультуры — это символы. Они так или иначе связаны с системой корпоративныхценностей. В данной работе в качестве примера рассмотрим общекорпоративныеценности компании “Самсунг”. В качестве символов, выражающих свою философскую концепцию,компания выбрала деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хинокирастет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество ислужит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хинокиможет стоить 30 000 долларов. “Самсунг” взял хиноки в качестве символа припланировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешканеуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, ещеодним символом развития “Самсунга” является сосна, которая растет быстрее, нетребует особого ухода и больших затрат. “Пока растут хиноки, доход дают сосны”:вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие[18].
Всем знакома трехконечная звезда “Мерседеса” в кольце, номало кто знает, что основатели компании “Даймлер Бенц”, которая теперьвыпускает автомобили, трактовали ее, как “господствующее положение в воздухе,на воде и на земле”. 3.1Мифы, легенды, герои
Развитые корпоративные культурывырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существуетв виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют напредприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны внаглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.
Видное место в мифологии предприятия отводится “героям”:“рожденные герои” оказывают влияние на деятельность предприятия в течениедлительного времени. Это “отцы- основатели” компании, а также менеджеры,служащие, которые принесли ей наибольший успех. “Герои ситуации” — этослужащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке.Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), ЭндрюГроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт). 3.2Ритуалы, традиции, мероприятия
Видимыми проявлениями корпоративной культуры являютсяритуалы. Ритуал — это повторяющаяся последовательность деятельности, котораявыражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы:“Какие поставленные цели наиболее существенны?”; “Какие люди наиболее цены дляорганизации, а какие только начинают приобретать вес?»
Ритуалы служат средством длянаглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминатьсотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе,которые от них ожидаются компанией.
4. Некоторыетипы современной российской организационной культуры
Некоторые российские исследователивыделяют следующие типы современной российской организационной культуры:«друзья», «семья», культура «начальника».
Тип «друзья» характерен для фирм,создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для созданияновых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере водиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому онипривлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзьястремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано илипоздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушалиих, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.
Организация с типом «семья»характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших имладших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полноеотсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённыедолжны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чёткихуказаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая«игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Какправило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены.Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты,а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делаетне то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейныхотношений.
Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх передначальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают сошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считатьнекомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в другихкомпаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделатьлучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этомощущая свою реальную беспомощность.
5.Методы формирования корпоративной культуры
Формированиекорпоративной культуры — длительный и сложный процесс. Основные (первые) шагиэтого процесса должны быть: определение миссии организации; определениеосновных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируютсястандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом,формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:
определениемиссии организации, базовых ценностей;
формулированиестандартов поведения членов организации;
Все этишаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе,как корпоративное руководство . Этот документ особенно полезен вситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможностьпрактически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценностиорганизации.
Примерытрадиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуреорганизаций:
1. всесотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля. На пятницу не назначаютсяникакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;
2. у всеходинаковые и дорогие ручки известной фирмы;
3.«работаешь на здоровый образ жизни — не кури»;
4. деньобразования компании — бурный праздник с выездом за город;
5. еслисотрудники задерживаются сверхурочно — за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;
6. закаждый проработанный год выплачивается определенная премия;
7. всеобщаются на ты и по имени (это установка);
8.никаких приемов — дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;
9. обязательнопользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото,аксессуары), которую продает твоя фирма.
6. Мировой опыт по формированиюкорпоративной культуры
Зарубежные специалисты считают, что на смену прежнемужесткому иерархическому “механистическому” устройству компаний приходит новаякультура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, впериоды “спокойного существования рынка” корпоративная культура формироваласьпод влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованнойкорпорациями и современного мифа об организационном “механизме.”
Майкл Делл, один из самыхпреуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией“Dell”(компьютерные технологии) входящей по рейтингу журнала “Fortune” в числолучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувствасообщества: “Люди видят в компании место, где им хочется построить своюкарьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолгопокурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности кчему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растеттак быстро, как наша. Создание именно сообществ, а не систем “механизмов” даловозможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высокихтехнологий, быстро добиться успеха.
Противоположных взглядов придерживаются сторонникиуправленческой концепции “корпорация — машина”. Д.Чемпи в своей работеотмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потериконкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами “корпорации — машины” являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткоеразделение функций, повиновение приказам, централизация власти. Отметим, что насегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия неприветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Как видноиз вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархииявляются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры.Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система.
Соответственно, изменился набортребований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитаютподбирать персонал через рекрутинговые агентства (подбор персонала), объявленияо вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме.Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. Ксамой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят оченьтщательно. Так, в немецкой компании “Крафт” претендент проходит три, а вамериканской фирме “3М” — шесть собеседований. Требования к кандидатам — стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы.Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования кпсихологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственнаагрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособныхи решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человекаработать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятсяпрохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал.Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в“Лореаль”, главное — чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе.Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценятпреданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.
Так, например, в американских компаниях очень развит духкомандности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; ониработают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола,Хьюлит Паккард (компьютерные технологии). Не зная особенностей корпоративнойкультуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любуюинициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросычерез голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступатьс предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая жепрактика существует и в английских компаниях. В немецких компаниях на прием круководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередкоследует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.
7. Корпоративная культура компании Toyota
Рассмотрим пример успешно сформированной корпоративнойкультуры компании Toyota.
Успех Toyota зависит не от конкретных методик, а отособенностей управленческой культуры компании: нацеленности на безупречноекачество при разумных издержках, взаимном доверии между руководством исотрудниками, непосредственном и видимом участии менеджеров в решениипроизводственных проблем и развитии персонала.
Автомобильные компании всего мира вводят у себяэлементы производственной системы Toyota (Toyota Production System), но в большинстве случаев результаты неоправдывают ожиданий. Под влиянием впечатляющих успехов Toyota — а они отражаются на ее рыночной капитализации,которая в марте 2005 г. почти вдвое превысила рыночную капитализацию Ford, GM и DaimlerChrysler, вместе взятых, — многие производители скопировалинекоторые, внешне самые заметные элементы ее производственной системы. Однакомало кто научился последовательно добиваться такой же производственнойэффективности, как Toyota (см. таблица №1). Почему? Возможно, главная причинав том, что компании преувеличивают значение разнообразных инструментов иметодик Toyota, — при всей их важности это лишь способ решенияконкретных проблем. Уделим основное внимание реальному источнику успеха Toyota, а именно ее уникальной управленческой культуре.
Пять ключевых факторов корпоративной культуры Toyota
Если не поддерживать внедрение внешних атрибутов производственнойсистемы Toyota необходимой управленческой инфраструктурой, стилеми культурой управления, то попытки перейти к бережливому производству, скореевсего, закончатся неудачей. Именно этими «культурными» факторами, общими длявсех предприятий Toyota (см. таблица № 2), компания отличается от остальныхавтопроизводителей.
1. Долгосрочная ориентация на достижениебезупречного качества при умеренных издержках и создании атмосферы взаимногоуважения менеджеров и работников. Основатели и нынешнее руководство Toyota уделяют большое внимание экологии и роли компании вжизни общества.
3.2 Менеджеры находятлучшее решение проблемы, когда лично изучают ее на месте. Тем самым они создаютобучающуюся организацию. Менеджеры должныбыть учителями, наставниками, служить образцом для подражания, поощрятьподчиненных и всегда высоко ставить планку. Менеджерыдолжны поощрять рядовых сотрудников к тому, чтобы они хорошо выполняликонкретные бизнес-задачи. Амбициозные цели детализируются и спускаются сверхних уровней организации на нижние, а необходимые для достижения этих целейподдержка и инициативы поступают снизу, от рядовых сотрудников. Реализовыватьдальнейшие усовершенствования проще благодаря стандартизации. В распоряжениименеджеров есть детализированные стандартизированные процедуры. Решения обусовершенствованиях они принимают на основе консенсуса: обсуждение ведется спомощью отчетов, составленных на листе A3, в которые заносятся всерационализаторские предложения.
Самоеемкое определение для совокупности этих пяти компонентов управленческойкультуры — «метод Toyota». Именно приверженность методу Toyota — а не многочисленные инструменты решения задач иприемы — помогли компании занять второе место в мире по продажам автомобилей.Более того, руководство Toyota вовсе не считает эти инструменты или приемыпринципиально важными элементами производственной системы компании. Онивоспринимаются как временные ответы на конкретные проблемы и потому считаютсяскорее контрмерами, ведь с их помощью невозможно найти окончательное решение. Длянаиболее полного представления о корпоративной культуре Toyota необходимо подробно разобрать все пятьосновополагающих элементов.
7.1Социальная ответственность, приверженность качеству
Это фундаментальный принцип, основной критерий, скоторым сверяются все важные решения руководства компании. Социальнаяответственность Toyota проявляется и том, что она предлагает высококачественную продукцию поразумным ценам. Например, североамериканскоеподразделение компании стремится вносить свой вклад в рост экономики США,способствовать стабильному положению и благосостоянию всех, кто имеет отношениек деятельности компании (включая поставщиков), и общему росту Toyota.
Подобные формулировки есть в программных документахбольшинства транснациональных корпораций, однако Toyota более последовательно, чем остальные,придерживается этих принципов. Примеров тому множество. Скажем, руководствокомпании официально потребовало от разработчиков седана Lexus, чтобы их новое детище не имело ничего общего с«пожирателями бензина», которые облагаются в США повышенным налогом. Создаватьмощные, но «чистые» автомобили по-прежнему удается далеко не всем конкурентам Toyota. Компания также одной из первых в отрасли создалановый, экологически чистый автомобиль с гибридным бензиново-электрическимдвигателем. Toyota инвестирует значительные средства в разработкудругих «зеленых» автомобильных технологий, включая водородные топливныеэлементы, дизельные и бензиновые двигатели с прямым впрыском. Граничащее сфанатизмом стремление Toyota производить надежные, безопасные, долговечные иэкономичные «чистые» машины также объясняется сильно развитым ощущениемкорпоративной ответственности, ведь именно такие автомобили отвечаютпотребностям и покупателей (благодаря низким эксплуатационным расходам ивысокой стоимости при продаже на вторичном рынке), и общества в целом(поскольку компания тем самым решает социальные проблемы, связанные с чистотойвоздуха, экономией энергии и т.д.).
Приверженностьэтим принципам отражается и в том, как Toyota работает со своими поставщиками. Однажды, например,завод Toyota, чтобы сократить издержки, предложил отказаться отуслуг поставщика двух ключевых компонентов и наладить их производство у себя.Эта идея представлялась очень заманчивой, поскольку обещала быструю отдачу, атакже дополнительные преимущества с точки зрения качества и управлениязапасами. Однако руководство отвергло эту идею: компания не только неотказалась от аутсорсинга, но и ознакомила поставщика с выводами своегоисследования, которое проводилось, чтобы выявить возможности для сокращениязатрат. В итоге поставщик не лишился работы и снизил издержки. Более того,вскоре Toyota заключила с ним контракт на поставку компонентов идля другой модели. Тем самым компания подтвердила свое стремление находитьрешение, взаимовыгодное для всех заинтересованных сторон. На самом деле именно Toyota первой стала делиться результатами собственныхэкспертиз с поставщиками, чтобы помочь им повысить производительность исократить издержки. Например, в США Toyota создала структуру, оказывающую техническуюподдержку поставщикам. Таким образом, Toyota укрепляет дух сотрудничества и доверия, которыйкультивировала последние десятилетия. Об этом свидетельствует, в частности, тотфакт, что поставщики постоянно называют компанию одним из лучшихбизнес-партнеров.
7.2«Увидеть своими глазами»: менеджерывыходят на передовую
Одну из управленческих концепций Toyota —можно перевести на русский примерно как «увидетьсвоими глазами». Согласно ей, знакомиться с реальной ситуацией менеджеры должнынепосредственно на месте событий. В больших корпорациях решения частопринимаются «дистанционно», но в Toyota считают, что нельзя составить верное представлениео проблеме, не увидев все своими глазами (см. таблицу №3). Прибывая на местособытий, менеджер настраивает людей, работающих на участке, на команднуюработу, помогает им советом и вдохновляет своим примером. Таким образом, вкомпании укрепляется культура постоянного обучения, поскольку само присутствие менеджерагарантирует, что рядовые сотрудники примут активное участие в решении проблемы,докопаются до сути и сделают все, чтобы устранить неполадку.
Примеры практического применения этой концепциидоказывают действенность присутствия менеджера «на передовой». На одном изсборочных предприятий в Европе при креплении рулевой колонки у винтов срывалорезьбу. Поначалу там просто заменяли винты, а дефект объясняли повреждениямипри транспортировке.
Однако сбои случались снова и снова на одной и тойже сборочной линии. Винты с аналогичными повреждениями обнаружили на несколькихавтомобилях. Но на японских предприятиях, где собирали такие же машины, ничегоподобного не происходило, а значит, решили в компании, все дело в сборочныхоперациях.
Однако, несмотря на все усилия, проблему устранитьне удавалось. Менеджер провел не один час на сборочной линии, лично закручиваявинты и наблюдая за действиями рабочих. В результате он понял, что кореньпроблемы — в нарушении размерном цепочки, возникшем потому, что в Европе иЯпонии применялись разные штамповочные формы, т.е. виной всему была конструкция, а не качество сборки.
Поначалу руководство, полагаясь на информацию извторых рук, заставляло рабочих сконцентрироваться на сборке. Однако уже наместе событий менеджер убедился в ошибочности заочного диагноза и направилусилия команды в нужном направлении.
В результате неполадку устранили. Благодаря этомуслучаю менеджеры завода убедились, что, когда на линии происходят сбои,необходимо сначала увидеть все своими глазами и только после этого искатьрешение проблемы.
7.3Менеджеры — учителя, наставники, образец для подражания
Часто считается, что обучение работников — задачаотделов по работе с персоналом. Руководителям некогда выполнять рольнаставников и учителей. В лучшем случае они согласны на роль образца дляподражания, но при этом предпочитают держаться подальше от «народа», основноевнимание уделять краткосрочным результатам и управлять подчиненными вдирективном стиле. Менеджеры Toyota, напротив, стремятся быть настоящими экспертами:они могут прямо на месте научить подчиненных необходимым навыкам (см. таблицу №4).В качестве наставника каждый менеджер отвечает за профессиональное развитиесвоих непосредственных подчиненных, а все новые сотрудники проходят специальнуюпрограмму обучения. Руководители Toyota (на уровне бригадира и выше) показывают им пример,активно участвуя в повседневной деятельности компании и трудясь бок о бок срабочими. Кроме того, менеджер должен постоянно выдвигать идеи, которыезаставляют людей развиваться и ставить перед собой высокие цели.
Менеджеры Toyota ожидают серьезных достижений от своих подчиненных ипомогают им добиваться поставленных целей (см. схему №1). Высокий уровеньожиданий объясняется тем, как в Toyota относятся к рядовым работникам. Рабочие пользуютсяздесь большим уважением, поэтому менеджеры готовы им всячески помогать: бытьдля них учителями, наставниками, примером для подражания. Многим западнымкомпаниям очень трудно воспроизвести такую модель отношений, однако, именно вэтом один из секретов многолетнего успеха Toyota. Что особенно важно, рабочие Toyota отлично понимают: большое уважение подразумевает ибольшие ожидания, а значит, они должны самостоятельно решать возникающиепроблемы. Рабочие не бегут по любому поводу за помощью и уж тем более нескрывают неполадки, они считают себя вправе выдвигать собственные вариантырешения и предлагать их менеджерам.
7.4Высокая планка для рядовыхсотрудников
Реализуя общекорпоративные программы преобразований,большинство компаний, сами того не осознавая, закладывают в них «установку нанеудачу». Как правило, масштабные реформы всего и вся ориентируются на заданныесверху более чем смелые целевые показатели. Разворачивается обширная программаобучения, но у прошедших ее сотрудников почти нет возможности на практикеприменить новые знания и навыки. Сотрудники чувствуют, что речь идет обочередном недолгом увлечении руководства, а потому пассивно сопротивляютсяпрограмме и не поддаются на уговоры ее инициаторов и призывы топ-менеджеров. Вконце концов, вся затея заканчивается провалом.
В Toyota, наоборот, мобилизуют рядовых сотрудников нарешение конкретных бизнес-задач. Командам непосредственно ставятся весьмаамбициозные цели и предоставляются средства для их достижения. При этом своицелевые показатели каждая команда вырабатывает сама, а менеджеры лишь помогают еечленам прийти к единому мнению относительно показателей. Наконец, рядовыесотрудники стандартизируют решения. Благодаря постоянным усилиям менеджеров работники Toyota уже хорошо обучены,они знают, что могут внести важный вклад в развитиекомпании и им никогда не придется участвовать в бессмысленных затеях.
7.5 Стандартизация облегчает дальнейшееусовершенствование
В компании понимают, что стандартизация рабочихпроцессов имеет огромное значение для постоянного совершенствования. Любыеотклонения от стандартной процедуры расцениваются или как ее усовершенствованиеи повышение эффективности, или же как сбой, который нужно устранить. В любомслучае существующий стандарт будет улучшен. Менеджеры Toyota руководствуются словами Генри Форда, утверждавшего,что сегодняшняя стандартизация — это фундамент для завтрашнихусовершенствований. Самый популярный в Toyota механизм согласования решений междузаинтересованными сторонами — отчет, составленный на листе формата A3. Формаотчета была разработана для того, чтобы в нем можно было отразить существующуюситуацию, зафиксировать рацпредложение, описать ожидаемые преимущества иизменения, происшедшие после его внедрения, этапы реализации, механизмыконтроля и график. И все это следовало уместить на одной-единственной странице(чтобы ее легко можно было размножить и распространить). Отчет рассылается дляознакомления всем заинтересованным сторонам, они дают свои отзывы, и на их основеотчет корректируется, после чего руководство утверждает окончательную версию.Отчет A3 заменяет собой обычные для традиционных компаний спускаемые сверхудирективы, которые обязаны выполнять менеджеры среднего звена и рядовыесотрудники. Этот новый коммуникационный механизм позволяет всем участникам тогоили иного процесса обмениваться мнениями, гарантирует быструю реализациюсогласованного решения и эффективность вносимых изменений.
Последовательность,пожалуй, самый надежный показательуспеха компании из крайне конкурентной автомобильной отрасли, и мало кто из ееигроков был так последовательно успешен, как Toyota. В 2003 г. компания, не прибегая к слияниям ипоглощениям, обогнала Ford и заняла второе место по продажам автомобилей вмире. В 2007-м она сможет уже потягаться за пальму первенства с General Motors. Подобные результаты соответствуют философиинепрерывного совершенствования. Toyota успешно внедрила их также на своих предприятиях вСеверной Америке, Европе и других регионах, разных в географическом икультурном отношении. Более того, долгосрочный успех созданного ею впартнерстве с GM совместного предприятия New United Motors Manufacturing Inc. показывает, что «метод Toyota» можно применять не только на новых, но и насуществующих предприятиях. У других автопроизводителей бывают полосы успеха инеудач, но Toyota всегда преуспевала именно потому, что полагалась наэти пять принципов.
Итак, в заключении хотелось бы отметить,что создание эффективной корпоративной культуры возможно только тогда, когда:
— существует четкое видение направления движенияорганизации;
— топ-менеджмент активно привержен новым ценностями осознает необходимость перемен;
— руководители всеми своими поступками и поведениемсимволизируют происходящие в культуре организации перемены;
— культурные перемены должны поддерживаются всемисуществующими системами в организации;
— создана команда единомышленников.
Таким образом, мы видим, что формирование корпоративнойкультуры – это непростой и достаточно длительный процесс, требующийзначительных усилий. И этот процесс — увлекательный, творческийи дающий в результате существенное повышение конкурентоспособностии эффективности предприятия. Как цемент связывает между собой кирпичии делает прочными стены дома, так выстроенная осознанно корпоративнаякультура свяжет подразделения и людей компании и сделает прочнойи долгоживущей организацию. Специалисты-практики всего мира подчеркиваютвысокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструментауправления компанией, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний истепенью развитости их корпоративных культур.
Список использованной литературы
1.ДеминД. А. Корпоративная культура/ Демин А. Д.– М.: Юнити, 2010.- 356
2.ЕмельяновЕ.Н. Роль корпоративной культуры в борьбе с конкурентами / Емельянов Н. Е.– М.:Омега-Л, 2008. – 168с.
3.ИвановМ.А. Организационная культура и лидерство/ Иванов А. М.- СПб.: Питер, 2002. –248с.
4.КондратьевВ.В.Корпоративная культура и лидерство / Кондратьев В.В. – М.: Эксмо, 2006.-160 с.
5.МазурИ.И. Корпоративный менеджмент / Мазур И.И. – М.: Высшая школа, 2007. – 303 с.
6.ОрловаЕ. В. Корпоративное управление / Орлова В.Е. –М.: Норма,2007.-287 с.
7.СпивакВ. А. Корпоративная культура: теория и практика / Спивак А. В. — М.: Питер,2007. – 256 с.
8.ТоропцовВ.Ц. Корпоративная культура и управление изменениями / Торопцов Ц.В. — М.: Феникс,2007.-192 с.
9.ХраброваИ.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции/ Храброва А. И. — М.:Альпина, 2005. — 198 с.
Toyota лидирует по важнейшим показателям Показатель Показатели отрасли Показатели Toyota Коэффициент использования мощностей 75-85% 95-98% Объем запасов сырья и материалов 3-7 дней 2-4 часа Готовая продукция 2-3 дня 1 день Эффективность труда 70-80% 90-95 % Пропуск работы 6-7% 2-3%
Управленческая культура Toyota основана на пяти ключевых элементах. Долгосрочная философия Принести пользу обществу в целом — одна из основных задач основателей и нынешних руководителей компании Toyota. Участие менеджмента Менеджеры лично изучают проблемы на месте, что способствует непрерывному обучению персонала. Роль руководителя Руководители выполняют роль учителей и наставников, становятся образцом для подражания Обеспечение высокой эффективности
Высокие целевые показатели спускаются с верхних уровней на нижние.
Поддержка и инициативы, необходимые для достижения целей, поступают от рядовых сотрудников.
Управление с помощью детализированных стандартизированных процедур.
Решения об усовершенствованиях принимаются на основе консенсуса: обсуждение ведется с помощью отчетов A3, в которые заносятся все рационализаторские предложения.
Менеджеры бросают вызов Ключевые убеждения Роль менеджеров — Возможности для улучшения безграничны -Вырабатываются новые идеи, которые помогают достигать результатов и развивать сотрудников — Лучшие решения могут найти рядовые сотрудники -Помогают сотрудникам и обучают их -Сложность задач свидетельствует об уважительном и внимательном уважении сотрудников -Воспитывают членов своих команд и внешних партнеров -Сложные задачи вынуждают искать нестандартные подходы -Приветствуют новаторские идеи, но подробно обсуждают их перед реализацией -Сложные задачи дают уверенность в своих силах -Отмечают достижения сотрудников
Источник: ronl.org
