Мы будем считать, что управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации на ее членов (сотрудников) с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей.
Смысл управления персоналом состоит именно в достижении стоящих перед организацией целей. Все остальные задачи: создание атмосферы сотрудничества между администраций и рядовыми сотрудниками, поддержание «классового мира», соблюдение требований законодательства, создание приемлемых условий труда и т.п. — носят подчинительный характер, хотя и могут в определенные моменты стать чрезвычайно важными для организации (т.е. для достижения ее целей).
Методы управления персоналом (система заработной платы, принципы продвижения кадров, методы их подбора и т.д.) являются своеобразными «сигналами», которые организация посылает своим сотрудникам с целью ориентирования их поведения.
Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами: 1) способностью организации четко определить, что (какое поведение сотрудников) нужно для достижения целей и 2) способностью «угадать», какие методы-«сигналы» подвигнут сотрудников на желаемое поведение. Обе задачи одинаково важны и сложны, особенно в современных условиях постоянных перемен.
Итак, для достижения целей организации необходимо, чтобы ее сотрудники обладали конкретными профессиональными навыками и использовали их вполне определенным способом. Иными словами, необходим определенный тип производственного поведения. Под производственным поведением понимается совокупность не только технических (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческих (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой, взаимодействовать с коллегами и т.д.) навыков, оно также включает прилежание (мотивацию), с которым работает сотрудник.
Естественно, что важнейшей задачей является определение требуемого производственного поведения, или его моделирование, осуществляемое на основе анализа целей организации.
Можно выделить следующие виды производственного поведения.
Ориентированность на изменения. Обладающие данной компетенцией сотрудники и организации (как совокупность их сотрудников) эффективно работают в условиях перемен (как внешних, так и внутренних) и неопределенности, они постоянно ищут новые подходы к решению стоящих перед ними проблем. Ориентированность на изменения предполагает способность постоянно «подвергать сомнениям» достигнутый status quo — от выпускаемых компанией продуктов, использования технологий, организационной структуры до формы сервисного обслуживания потребителей. Данная компетенция является антонимом консервативности — качества, высоко ценимого многими организациями еще 20 лет назад, особенно в нашей стране.
Освоение и использование новых знаний и навыков. Ориентированность на изменения является продуктивной в том случае, когда организация и каждый из сотрудников постоянно осваивает новые знания и эффективно использует их для реализации целей организации. Как бы не обидно это звучало для работника, но 99 процентов организационных нововведений основаны на заимствовании опыта. Процесс приобретения новых знаний (или, как его стали называть в последнее время, процесс «научения» — от английского «learning») открывает организации доступ к этому опыту.
Постоянное усовершенствование (существующих процессов). Умение «подвергать сомнению» должно сочетаться в современных условиях с умением постоянно повышать эффективность уже существующих процессов, методов, приемов, т.е. обеспечивать эффективность использования ресурсов организации (а не ждать, пока появится новый, более производительный метод). Важно, что сегодня тем, что было традиционно «зарезервировано» для специалистов, должны обладать все сотрудники организации, только в этом случае можно достичь подлинной оптимизации использования ресурсов.
Эффективное взаимодействие и сотрудничество. Современные организации являются сложными системами, предполагающими практически постоянное взаимодействие их членов, поэтому умение успешно работать совместно с другими членами организации, добиваться координированных действий для реализации целей организации является критической компетенцией.
Ориентированность на потребности клиента предполагает стремление сотрудника максимально понимать и удовлетворять потребности клиентов (как внешних, так и внутренних), оценивать полезность осуществляемых действий с точки зрения дополнительного удовлетворения потребностей клиентов. Два момента являются принципиальными. Во-первых, все, что делает сотрудник (будь то разработка новой модели автомобиля или составление месячного отчета о продажах), должно оцениваться с точки зрения потребностей клиента — если операция не дает никаких дополнительных благ для клиента (не увеличивает ценности клиента или услуги в его глазах), от нее, скорее всего, можно (и нужно) отказаться. Для успеха современной организации необходимо, чтобы все ее сотрудники (а не только руководители или специалисты) постоянно проводили такой анализ собственной деятельности. Во-вторых, сотрудник должен относиться к коллегам как к клиентам (внутренним) и задавать себе вопрос: «Как то, что делаю я, помогает им выполнять свои функции?». В реализации этого подхода заложен колоссальный резерв повышения эффективности — легко вспомнить десятки случаев, когда работа тормозилась из-за позднего получения информации из другого отдела, неправильного составления финансового отчета, качества полуфабрикатов и т.п.
Ориентированность на результаты(достижение целей организации) означает понимание сотрудником стоящих перед ним и организацией задач и умение систематически добиваться их реализации. Сегодня компания не может ждать в течение 10 лет, пока усилия по реорганизации принесут отдачу, — она должна изменяться, одновременно добиваясь положительных результатов — повышая удовлетворенность клиентов и сотрудников и обеспечивая более высокий доход акционерам, в противном случае она рискует потерять их. Ярким примером того, как это может быть достигнуто, является американская компания Johnson & Johnson, которая за всю свою более чем столетнюю историю никогда не была убыточной, несмотря на то, что постоянно экспериментировала с новыми продуктами (более 50 каждый год), видами деятельности, организационной структурой.
Таким образом, для успеха в современных условиях сотрудники должны зачастую уметь совмещать несовместимое — совершенствовать существующие процессы и одновременно заменять их новыми, увеличивать прибыльность и отказываться от продуктов, приносивших колоссальный доход. Как организация может добиваться такого сложного производственного поведения? За счет использования эффективных методов управления персоналом.
Важнейшей чертой современной системы управления персоналом становится ее интегральный характер — организации отбирают, вознаграждают, развивают и оценивают одни и те же качества. Методы отбора, компенсации, профессионального развития и оценки взаимодополняют друг друга и ориентируют сотрудников на определенное производственное поведение. В то же время сами методы становятся все более разнообразными, отражающими специфику конкретной организации — многие многонациональные компании предлагают своим филиалам набор методов, предоставляя им возможность выбирать те, которые соответствуют национальной специфике.
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:
Источник: studopedia.ru
