Современные проблемы формирования системы управления персоналом

Существует множество различных моделей СУП: англо-американская, германская (континентально-европейская), японская (азиатская), модель Арабского мира, модель Латинской Америки и т.д. Нами будут рассмотрены первые четыре модели, так как опыт этих районов наиболее интересен для российской практики.

Основная отличительная черта англо-американской модели состоит в том, что только собственники имеют право влиять на принятие стратегических решений и политику организации. Наемный персонал призван выполнять установки владельцев. Интересы корпорации соответствуют интересам ее акционеров как организованной группы. Менеджеры и работники, которые составляют нанятую группу и призваны выполнять установки владельцев, в корпорацию не входят. При этом менеджеры выступают как агенты акционеров, которым делегируются ограниченные права по оперативному управлению корпорацией.

Основной проблемой является сопоставление интересов трудовых ресурсов и предпринимателей. Персонал состоит в широкой системе общественных отношений, которая весьма часто гораздо сильнее влияет на образование структуры их интересов, чем внутрикорпоративные отношения. В частности, социальный статус менеджера в США в значительной мере зависит от размера компании, в которой он работает, и от его места в иерархии. Поэтому у менеджера существует групповой интерес расширять размеры компании и усложнять ее иерархию. В корпоративном управлении есть множество областей, где интересы собственников и менеджеров вступают в конфликт.

В качестве другой особенности американской модели выступает очень высокая раздробленность пакета акций корпорации: в большей части крупных компаний количество акционеров исчисляется сотнями тысяч и миллионами, а самые крупные пакеты акций — единицами процентов. А значит, ни один из акционеров не может контролировать действия менеджмента. Контроль становится реальным только в результате коллективных усилий акционеров.

В данной модели принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов, которые двигают внешние на задний план. Акцент делается на рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов.

Уровень специализации отдельных работников высок, существует разграничение обязанностей. Плюсы специализации состоят в том, что возможно сокращение времени подготовки работников, возрастает степень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, увеличение количества специализированного оборудования.

Еще одно важнейшее отличие американской модели — прямой запрет для банков владеть акциями нефинансовых компаний. Это правило было установлено также после кризиса 1929 г. как реакция на массовые спекуляции банков с ценными бумагами компаний. Оно устранило одну из ведущих областей для возникновения конфликта интересов: банк, владеющий акциями нефинансовой компании, перестает быть беспристрастным поставщиком финансовых ресурсов на рынок и становится заинтересованным в подавлении конкурентов «своей» компании. Наконец, описываемая модель отводит второстепенную роль государству, которое в американской традиции рассматривается как нежелательный элемент корпоративного строительства. Участие государства сводится к минимуму и ограничивается только лишь установлением «правил игры», которые одинаковы для всех участников рынка.

Англо-саксонская модель управления является иерархической. Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.

В Европе доминирует германская модель, для которой характерно включение в управление всех основных заинтересованных групп: собственников, финансовых структур, организованных работников, государства. Все они воспринимаются как часть корпоративной структуры и имеют определенные права на управление.

В германской модели владельцы — это лишь одна из заинтересованных групп, и это делает данную модель принципиально отличной от американской. Банки, предоставляющие дополнительный капитал, главным образом заемный, также имеют права на участие в стратегическом управлении. Рабочие имеют возможность влиять на политику организаций опосредованно, через профсоюзы, которые в этой стране могут участвовать в акционерном капитале. Таким образом, образуются особые условия взаимодействия между трудом и капиталом. Здесь администрация и рабочие организации связаны в единую команду, которая ориентирована на достижение общественного согласия во имя реализации национальных целей.

В германской модели организация как институт неотъемлема от государства, с которым у нее существуют партнерские отношения.

В свою очередь государство стимулирует и поддерживает координацию между компаниями в пределах отдельных отраслей. В каждой из отраслей существуют ассоциации, где вырабатываются стратегии развития. Решения этих ассоциаций имеют рекомендательный характер, однако к фирмам, не выполняющим рекомендации ассоциации, могут быть применены штрафные санкции, которые, несмотря на негосударственный характер, могут сильно осложнить жизнь непослушной компании. Финансы и профсоюзы также тесно связаны с отраслевой структурой. В совокупности это создает мощные предпосылки для координации усилий.

Ключевая особенность немецких фирм состоит в том, что они, как правило, выдвигают на высшие должности людей из своих рядов, крайне редко прибегая к найму со стороны.

Европейская модель содержит в себе отличительные принципы оплаты труда. Затраты на персонал разделяются на основные (заработная плата) и дополнительные, которые идут на предоставление социальных благ, повышение квалификации. Неразглашение сведений о зарплате другим работникам компании фиксируется в договоре. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда.

Японское государство, как правило, сначала создает, а затем приватизирует успешно работающие новые фирмы во имя достижения общественных целей, что прямо противоположно тому, что делается в США или Германии.

Они существуют во имя тех, кто работает, и кого обслуживают эти компании, а не для удовлетворения частных интересов банкиров и акционеров.

В Японии сильны традиции, философия групповых целей. Японские предприниматели стремятся к взаимопониманию и согласию. По этой причине они не доводят противоречия между спросом и предложением до критической точки и принимают меры заблаговременно.

В японской системе управления одними из важнейших черт являются: система пожизненного найма, концепция непрерывного обучения и процесс коллективного принятия решений.

Системой пожизненного найма функционирует в 50% всех японских предприятий. При данной системе работник после учебы поступает на работу в фирму и работает до пенсии. Фирмы проявляют заботу о своих работниках на протяжении всего периода их пребывания.

В японских компаниях массово используется практика найма на работу временных работников. Это позволяет в случае внезапных изменений в рыночной конъюнктуре мгновенно реагировать на необходимость сокращения персонала за счет временных работников.

Существует и система передачи в «аренду» работников в другие компании — данная модель использования персонала не останавливает их трудовой стаж в основной компании, а руководство компании получает дивиденды за аренду, не осуществляя никаких затрат.

Японские менеджеры затрачивают много времени и усилий на изучение подчиненных и на неформальную оценку их деловых качеств. Работники японских фирм знают, что качественное исполнение ими своих обязанностей гарантирует очередное повышение, которое, как правило, происходит раз в 2-3 года.

Оплата труда рабочих вплотную зависит от выслуги лет на одном предприятии. Поэтому важным фактором формирования человеческих ресурсов является внутрифирменное повышение квалификации, которое позволяет готовить работников к выполнению более сложных задач.

Китайский навык управления персоналом изучим в сравнении с японским. На примере опыта японских компаний в Китае, накопленного Ассоциацией японских предприятий за рубежом, было выявлено множество культурных различий, которые усложняют их деятельность.

Китайцы не отличаются такой преданностью компании, как японцы. В Японии при устройстве в компанию предпочтение отдается долговременному найму и ценится стабильность работы, а в Китае сотрудники с легкостью могут переходить в другие компании, которые предлагают лучшие условия найма. В этом можно найти положительную сторону для работодателя: китайского сотрудника легче уволить.

Китайцы не действуют так слаженно, как японцы, не проявляют коллективный дух взаимопомощи, свойственный японцам, выполняют только свои обязанности, которые прописаны в контракте. Таким образом, они ведут себя, скорее, как индивидуалисты.

В некоторой степени это объясняется тем, что на огромное население КНР работы не хватает, и люди не хотят отнимать ее друг у друга. Китайцы боятся делиться своими уникальными знаниями с коллегами, потому что бояться потерять работу. Таким образом, китайский инженер отказывается делиться своим опытом с подчиненными, потому что считает его своим достоянием. В японских компаниях обязанности более размыты, и даже человек с более высоким статусом может убрать мусор на рабочем месте или принести чай. Более того, во многих японских корпорациях, если человек хочет занять высокий пост, например, в сфере управления, он должен пройти все ступени карьерной лестницы. Китайскому же выпускнику высшего учебного заведения делать такую работу не позволяет гордость.

По мнению японских менеджеров, китайцы не так добросовестны, обязательны и ответственны, как японские работники. Они могут пообещать и не выполнить обещание или просто забыть о нем; могут скрыть свою ошибку, опасаясь наказания за нее (в Японии в этом случае принято сообщить об ошибке во имя блага компании); могут не подписать контракт, потому что «и так обещают соблюдать его условия», и т.п. Это можно объяснить социалистическим прошлым. На китайских госпредприятиях не существовало стимулов работать добросовестно, а признание собственной ошибки могло привести к нежелательным последствиям в годы «культурной революции».

Плановая экономика приучила китайцев преимущественно выбирать количество, а не качество, и эта непривычная для японцев проблема осталась по сей день. Осознание необходимости порядка в Китае ниже. Это отражается на качестве товаров и услуг. Меньше внимания уделяется и безопасности на рабочем месте. Еще одним осложнением социалистической экономики, нехарактерной для Японии, является неумение людей отделить общественное от частного. Эта проблема проявляется в расточительном использовании китайскими сотрудниками ресурсов предприятия.

Это отнюдь не значит, что недобросовестность и безответственность — общенациональные качества китайцев. И в КНР с введением элементов рынка появилась система стимулов, и люди стали работать усерднее, чем на госпредприятиях. Проявились такие качества китайцев, как трудолюбие, целеустремленность, инициативность.

Приведем некоторые другие различия между двумя народами, вызывающие, по мнению японцев, проблемы в управлении компанией.

ѕ японцы планируют и делают все заранее, а китайцы откладывают все до последнего момента. Японских сотрудников смущает непредсказуемость поведения своих коллег. Так же непредсказуемо меняется и законодательство страны.

ѕ в отличие от японской «культуры высокого контекста» китайцы привыкли к конкретности, к тому, чтобы все четко объясняли и называли своими именами. Это вызывает недопонимание у обеих сторон.

ѕ китайцы хитры и настойчивы, особенно в торговле (как говорится, «не упустят своего»).

ѕ китайцы — гордая нация. Особенно сильно развито чувство национальной гордости. В частности, рекомендации что-либо делать «потому, что так делают в Японии», вызывают у них сильное недовольство; требуются другие аргументы.

ѕ китайцы более самоуверенны и менее осторожны, чем японцы.

ѕ конечно, в отношении всех вышеперечисленных характеристик существуют заметные региональные различия (так, жители северных провинций Китая сильно отличаются от жителей юга). Но эти вопросы выходят за рамки данного исследования. Следует лишь помнить о том, что японцы и китайцы не настолько похожие народы, как кажется на первый взгляд.

А теперь выявим некоторые общие мировые тенденции:

1. Общая глобализация хозяйственной деятельности и увеличение числа корпораций, которые организуют свою деятельность в нескольких регионах мира. При этом они проводят исследования и разработки в одной стране, производят комплектующие там, где это наиболее выгодно с точки зрения минимизации затрат, организуют сборку в непосредственной близости к основным регионам сбыта и ведут маркетинг и сбыт глобально. Японские корпорации, например, которые вышли на этот уровень операций, получили свободный доступ к мировым финансовым ресурсам, ослабили свою зависимость от национальных банков и поставщиков комплектующих и в целом значительно приблизились к американской модели. Транснациональные компании значительно меньше зависят от национальных особенностей страны основного базирования и больше ориентированы на специфику рынков. Они могут быть описаны в терминах американской модели.

2. Формирование мировой финансовой системы и усиление интернациональных связей фондовых рынков. Все большее число компаний из различных стран начинают размещать свои акции на наиболее ликвидных фондовых рынках, в том числе США. Это позволяет преодолеть одну из главных проблем германской и японской моделей — неспособность местных рынков ценных бумаг к выполнению ими функций регулятора эффективности корпораций.

3. Международные слияния и поглощения. Если раньше слияния и поглощения были в основном характерны для американского рынка, то в последней четверти XX в. они стали транснациональным явлением. Нефтедобывающая, автомобильная, авиационная и аэрокосмическая отрасли радикально изменили свою структуру в этот период. Они стали транснациональными, и новые корпорации, образовавшиеся в результате слияния нескольких национальных фирм, организуются в соответствии с американской моделью. В них нет места таким специфическим факторам, как рабочие советы, контроль со стороны государственных органов, «неявный договор» и т.п., которые и характеризуют «национальные» модели. Американская модель выступает в этом смысле как модель транснациональная.

4. Широкое внедрение информационных технологий в международном бизнесе. Появление национальных и мировых банков данных, обслуживающих различные виды бизнеса, электронная торговля акциями на фондовых биржах, ставших с помощью информатики транснациональными, и т.п. создали возможность получать информацию о компаниях, их операциях более широкому кругу потенциальных инвесторов. Этот процесс также работает на распространение американской идеи с ее большей прозрачностью.

5. Общие интеграционные процессы в мире. Они проявляются в различных регионах, но наиболее ярко в создании Европейского Союза. Его образование в конце XX в. поставило на повестку дня проблему унификации корпоративных законодательств стран, входящих в ЕС. И общее магистральное направление этого процесса осуществляется в сторону освобождения от национальных особенностей, препятствующих свободе конкуренции, что в конечном счете приводит к функционированию американской модели.

Очень сложно оптимизировать управление не только в России в целом, но и в отдельной российской организации. На любом предприятии или в учреждении систему управления нельзя установить раз и навсегда, она представляет собой постоянно эволюционирующий живой организм, который движется в континууме между двумя крайними точками — от абсолютно стабильного, застойного состояния до нестабильного, кризисного, аварийно-мобилизационного состояния [18].

Одной из важнейших проблем развития СУП в России, считается подготовка работника по управлению персоналом.

Изначально в нашей стране существовало мнение, что при создании системы подготовки управляющего можно прямо заимствовать представления о специфике, содержании и направлениях работы; готовые схемы организации; методы и программы подготовки управленцев.

По данному вопросу также возникло несколько различных точек зрения. Первый случай, поддерживаемый множеством сторонников, основывается на подготовке работников по управлению персоналом на базе экономических специальностей (факультет менеджмента или экономики). В такой ситуация любая управленческая деятельность в деловой организации не без оснований рассматривается как тесно связанная с экономической наукой. Второй случай, менее поддерживаемый, связывает обучение управленца с базовыми гуманитарными, поведенческими науками. Подготовка ведется либо на факультетах социологии, либо на факультетах психологии в рамках узких специализаций, ориентированных на подготовку сотрудников.

Еще одной проблемой в СУП являются доверительные отношения между подчиненными и управленцами. Это поможет первым раскрыть потенциал, а вторым более эффективно управлять.

В данном случае, под словом «доверие» мы понимаем готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого [22].

Управленческое доверие заключается в следующих элементах поведения управленца:

2. Открытость сознания управляющего для мнений, получаемых со стороны подчиненных.

3. Предоставление персоналу возможности контроля над своим поведением и принятия решений самостоятельно.

Помимо вышеперечисленных элементов, необходимо проводить мониторинг уровня доверия и выявление проблем в этой области. Умение профессионально осуществлять оптимизацию доверия становится ключевым факторам конкурентных преимуществ компании и успеха проведения изменений. Регулярное изучение уровня и проблем доверия, детальный анализ результатов таких исследований могут способствовать глубокой диагностике организационных проблем и выявлению потенциальных направлений совершенствования управления.

В процессе теоретического анализа было выявлено, что персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена. Из проведенного нами исследования, получили определение СУП.

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Из различных моделей СУП для России наиболее подходят японская, англо-американская и германская. На основе анализа СУП в РФ были сформулированы две основные проблемы управления страны. Первой является неспособность подготовки специалистов по управлению персоналом. А второй — отношение между управляющими и подчиненными.

Источник: studbooks.net

Related posts