Совершенствование системы подбора и отбора персонала ООО

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Декабря 2011 в 13:26, дипломная работа

Описание

Работа любой российской организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.
Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.
Цель дипломной работы — проанализировать процедуру отбора и подбора персонала в ООО «Посейдон» и предложить рекомендации по совершенствованию.

Содержание

Введение
1. Теоретические основы системы подбора и отбора персонала

1.1 Цели и задачи подбора и отбора персонала в организации
1.2 Источники и методы подбора персонала
1.3 Технологии отбора персонала

2. Анализ системы подбора персонала в ООО «Посейдон»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Посейдон»
2.3 Анализ системы подбора персонала ООО «Посейдон»

3. Совершенствование системы подбора и отбора персонала ООО «Посейдон»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала
3.2. Оценка эффективности мероприятий

Работа состоит из 1 файл

ДИПЛОМ_ПОДБОр.doc

В качестве третьего мероприятия, можно предложить схему взаимодействия с рекрутинговым агентством

Построение схемы взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами даёт возможность отследить весь процесс взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами, отображает всех задействованных в этом процессе лиц и их непосредственные функции.

Таблица 3.2 — Оперограмма отбора персонала с привлечением рекрутингового агентства

Для совершенствования системы подбора персонала в ООО «Посейдон» можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка единого стандарта подбора.

Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в ООО «Посейдон». Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно – подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

2. Доведение стандарта подбора до руководителей

Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

3. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована ООО «Посейдон» на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто – лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

Итак, совершенствуя систему подбора кадров в ООО «Посейдон», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:

1. уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;
2. у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;
3. новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;
4. сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

При эффективной адаптации снизятся затраты ООО на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

Самое главное требование к наставнику — это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом — профессиональная компетентность.

Для того, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, в ООО «Посейдон» предлагается использовать Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника.

Максимальное количество баллов, которое свидетельствует о том, что данный человек отвечает требованиям к личности наставника — 36 баллов.

Если сотрудник набрал от 12 до 24 баллов, это говорит о том, что данный сотрудник вполне может быть наставником, однако следует обратить внимание на те критерии, по которым он набрал наименьшее количество баллов. Быть может понадобится провести индивидуальную беседу и подготовку потенциального наставника, просветить и восполнить недостающие знания. Если человек набрал меньше 12 баллов, то нужно рассмотреть другую кандидатуру на исполнение обязанностей наставника, иначе вам придется не только вести контроль за двумя сотрудниками, но и исправлять ошибки.

Стандартно выделяют четыре этапа адаптации:

Этап I: оценка уровня подготовленности новичка

Для того чтобы адаптация была успешной, необходимо оценить, насколько сотрудник готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации будет менее продолжительным, а также список мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.

Этап II: ориентация сотрудника

Ориентация сотрудника подразумевает систему тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.

Этап III: действенная адаптация

Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.

Контроль содержания деятельности выполненной работы может происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников перед наставником.

Этап IV: функционирование

Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить программу адаптации сотрудников.

Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.

Предлагаемый примерный список вопросов для нового сотрудника представлен в Приложении 2.

Итак, в результате регулярных контактов менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

Трудовые ресурсы в ООО «Посейдон» — это объект постоянной заботы со стороны руководства. В ООО «Посейдон» реализуется несколько методов внутрифирменного анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей cилы и т.п. в ООО «Посейдон». На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям в руководстве ООО. Набор и отбор персонала в ООО «Посейдон» обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора ООО относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы.

Источник: www.freepapers.ru