Рассмотрим систему мотивации которая существует в СОАО «ВСК» и ее недостатки.
1. Денежная компенсация:
Основной вид денежного вознаграждения сотрудников компании – оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников.
В коммерческих подразделениях бывает премия по итогам работы отдела за месяц. При этом для торговых подразделений установлена шкала (для каждого подразделения – своя) объема продаж, от которой начисляется премия каждому сотруднику отдела. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением директора. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, директор ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника. Такая система премирования является недостаточно эффективной с точки зрения формирования мотивов в росту производительности труда и повышению качества обслуживания.
3. Социальный пакет:
Оплачиваемый отпуск (3 недели в год). Оплачиваемые обеды (50% от стоимости). Предоставление униформы, спецодежды, предоставление подарков от фирмы на день рождения. Предоставление корпоративного тарифа мобильной связи.
Недостатки технологии организации продаж, влияющие на мотивацию:
— Не фиксируется индивидуальная результативность менеджеров (кураторов, специалистов).
— Отсутствуют индивидуальные планы работ каждого менеджера;
— Отсутствует планирование объемных и качественных показателей работы отделов;
— Отсутствует обратная связь менеджерам отделов по достигнутым за месяц объемным показателям (менеджеры не только не знают планов работы отдела на период, но и не знают фактических результатов своей работы и работы отдела);
— Формально не закреплена категоризация специалистов регионального отдела, хотя фактически такая категоризация присутствует: стажеры (младшие специалисты), специалисты-кураторы клиентов, кураторы направлений. При этом у специалистов высшей категории функциональные обязанности присутствуют в полном объеме, т.е. они выполняют все функции специалиста плюс дополнительные, как кураторы направлений. Не формализован переход специалиста из категории в категорию, не определены требования к специалистам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие – повышение оклада специалистам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и специалисты точно не знают за что и почему им повышают (или не повышают) оклад.
Сравнительная характеристика системы мотивации СОАО «ВСК» и ОАО «Рекс» (аналогичная организация)
| Элементы мотивации | СОАО «ВСК» | ООО «Рекс» |
| Денежная компенсация | оклад | оклад |
| Премирование | по субъективному решению руководителя | разработана премиальная система оплаты труда |
| Социальный пакет — оплачиваемый отпуск — оплачиваемые обеды — униформа, спецодежда — корпоративные вознаграждения | 3 недели в год 50% Выделяется Присутствуют | 4 недели в год 100% Выделяется Присутствуют |
Таким образом, сложившаяся в организации система мотивации приводит к тому, что объективно менеджеры не заинтересованы в увеличении собственной результативности, у них не только нет поощрения за результаты собственного труда, но у них и нет меры своих результатов, результатов отдела и компании в целом, нет обратной связи об успешности или неуспешности собственной деятельности и деятельности коллег и, как результат, не подключены мотивы достижения успеха, соревнования с другими, мотива оценки труда, успеха, профессионализма.
Таким образом, в компании есть большой резерв, связанный с мотивацией в широком смысле.
Исходя из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
Мотивационная система, хотя и представлена широким спектром мероприятий, тем не менее, недостаточно эффективно стимулирует сотрудников к выполнению своей работы на максимально высоком и качественном уровне, что требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения. В результате возникает некоторое противоречие — при отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.
Необходима оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.
Действующая система оплаты труда в СОАО «ВСК» не в полной мере отвечает требованиям производства и довольно консервативна. Премия за выполнение основных производственных показателей превратилась в постоянную доплату к заработной плате. Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия — это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.
На основании рассмотрения различных систем оплаты труда в различных предприятиях и организациях России и зарубежных фирм сложилась следующая закономерность:
— доля тарифной ставки (оклада) в заработной плате должна быть больше у рабочих;
— у руководителей, специалистов и служащих должна возрастать роль премии, которая выплачивается в зависимости от результатов работы предприятия в целом.
Возможно выделение в оплате труда «внетарифных» работников, из числа высшего руководства, путем оценки труда в зависимости от результатов, уровня квалификации и способностей работника (В Германии есть предприятия, где уровень «внетарифных» работников составляет 14 % общего персонала предприятия). Тарифная ставка (оклад) таких работников оговаривается в договорах и не регулируется Единой тарифной сеткой.
Предложения по дифференцированной оплате труда работников аппарата управления.Установление оклада работникам аппарата управления производить дифференцированно в пределах вилки между минимальным и максимальным размером с учетом профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств.
где Дсп – оклад специалиста; Дмин – минимальный оклад специалиста; Дмах. –максимальный оклад специалиста; 12 – достижимый максимальный уровень индивидуального коэффициента; Ксп. – индивидуальный коэффициент специалиста, определенный в соответствии с оценочными критериями.
Индивидуальный коэффициент специалиста определяется по формуле:
где К1 – коэффициент, учитывающий наличие у специалиста высшего или среднего профессионального (специального) образования. Устанавливается с учетом уровня образования: при наличии высшего образования по специальности или иного высшего образования при стаже работы более 5 лет по данной специальности – 4 балла; при наличии высшего образования по специальности по профилю организации или средне специального по занимаемой должности – 3 балла; при наличии средне специального по специальности по профилю организации или высшего образования не по специальности и не по профилю организации – 2 балла. Специалистам, имеющим или получившим по направлению организации второе высшее образование по специальности К1 устанавливается в размере 5 баллов; Специалистам, имеющим звание кандидата или доктора наук по направлению основной работы К1 устанавливается в размере 6 или 7 баллов соответственно. Данный коэффициент специалиста определяется его непосредственным руководителем совместно с отделом кадров.
Кд — коэффициент, учитывающий наличие у специалиста деловых качеств: компетентность, способность четко организовывать и планировать свой труд, ответственность, самостоятельность, способность осваивать и использовать новые методы в работе, способность поддерживать контакты с другими специалистами. Значение коэффициента устанавливается путем суммирования баллов по каждому признаку деловых качеств. Этот коэффициент устанавливается на календарный год. Коэффициент за эффективность работы устанавливается генеральным директором (руководителем управления) и может составлять не более 4 (таблица 18).
Коэффициенты эффективности работы
| Наименование | Значения коэффициентов |
| Компетентность | |
| Ответственность (сложность работы) | 0-5 |
| Самостоятельность | |
| Способность четко организовывать и планировать свой труд | |
| Способность поддерживать контакты с другими специалистами |
Формирование переменной части (премии) в зависимости от результатов труда.
Единый порядок определения переменной части определяется показателем поступление денежных средств на расчетный счет СОАО «ВСК». Данный коэффициент рассчитывается исходя из отношения фактических значений поступления денежных средств в расчетном периоде к бюджетному.
где ДСф – фактическое поступление денежных средств на расчетный счет;
Сбаз – бюджетный уровень денежных средств.
где Птек. – премия текущая; По – премия базовая; Кп – единый премиальный коэффициент; К1 – индивидуальный премиальный коэффициент, зависит от показателя работы каждого управления, значение данного коэффициента от 0 до 1,2.
Индивидуальный коэффициент определяется генеральным директором.
Показатели работы управлений (отделов) для определения индивидуального коэффициента отражены в таблице 19.
Показатели работы управлений (отделов) для определения индивидуального коэффициента
| Наименование | Значения |
| Эффективность работы | 0 – 1 |
| Исполнение бюджета | 0 – 1 |
| Решение проблем, ответственность | 0 – 1 |
Также по результатам работы за год выплачивать бонусное вознаграждение, в пределах средств выделенных на эти цели.
Предложения по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии. На основании проведенного анализа необходимо:
1. Провести аттестацию всего персонала, в т.ч. руководящего состава. И поддерживать рост профессионализма работников (обучение персонала новым методам работы).
2. Делегировать часть полномочий и ответственности на каждое рабочее место.
3. Разработать предложения по реформированию формы организации труда, например, сформировать команды (каждая со своим заданием), совместно с руководством определять еженедельные контрольные показатели производительности труда для каждой. Оклад специалиста такой команды может быть на уровне средней, премировать работников за каждый 1% перевыполнения производительности труда по отношению к предыдущему периоду.
4. Сформировать гибкую систему мотивации персонала (как материальной, так и нематериальной), для чего поставить конкретные цели перед работниками. Поощрять за достижение результатов, а не за исполнение предписанных обязанностей.
Представим предлагаемые мероприятия в виде таблицы 20.
В ходе анализа мотивации удалось выявить следующие приоритетные направления:
1. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.
Мероприятия по реализации проекта
| Мероприятие | Существующая ситуация | Предлагаемые действия | Исполнитель |
| Повышение мотивационных функций сотрудников | Отсутствует | 1) Изучить ожидания (нужды и стремления) всех сотрудников компании для разработки эффективных программ по управлению персоналом; 2) Вовлечь персонал в разработку и совершенствование программ компенсации и стимулирования. Этот процесс может включать участие в опросах, разработку новых и совершенствование старых видов стимулирования, управление программами стимулирования и представление сотрудников к награждению; 3) Уделять особое внимание достижениям коллективных задач; 4) Создать условия, при которых формальное поощрение будет связано с измеримыми результатами труда, а не с качественной его оценкой. | Руководители отделов |
| Удовлетворение различных потребностей | Применяются определенные меры, но они не достаточно эффективны | Удовлетворить потребности данной группы можно методами материального стимулирования. | Руководитель |
| Удовлетворение социальных потребностей работников | — сотрудникам предлагают такую работу, которая позволяет им общаться в процессе трудовой деятельности; — руководители периодически проводят с подчиненными собрания; — стараются не разрушать возникшие неформальные группы, конечно, если они не наносят реального ущерба компании; | 1) предлагать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи; 2) высоко оценивать достигнутые подчиненными результаты труда и поощрять их; 3) делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия; 4) продвигать подчиненных по служебной лестнице; 5) обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал; 6) поощрять и развивать у подчиненных творческие способности. | руководители отделов |
| Усиление мотивации работников к труду | Отсутствует | 1. Руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. 2. Руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу. 3. Руководители СОАО «ВСК» должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы. | Руководство |
2. Совершенствование мотивации и стимулирования труда.
Также для совершенствования мотивации труда работников организации можно предложить следующие мероприятия:
Установить следующие виды доплат и премий:
– премия за качественное обслуживание в отделе розничного страхования в размере 15% от оклада ежеквартально;
– премия за качественное обслуживание в отделе корпоративного страхования в размере 15% от оклада ежеквартально;
– премия за положительные отзывы клиентов в размере 15% от оклада ежеквартально;
– премия за сдачу годового бухгалтерского отчета в размере 15% от оклада;
– денежная выплата за рождение ребенка в семье сотрудника в размере 10000 за одного ребенка;
– конкурс «Лучший менеджер» по итогам года;
– премия за качественное снабжение;
— за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;
— работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;
— за расширение зоны обслуживания до 20%;
— ежемесячное вознаграждение за выслугу лет в размере 30% от оклада.
3. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг – это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.
4. Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.
5. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.
6. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.
Для реализации данных мероприятий необходимо: четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и несет персональную ответственность за результаты своей деятельности.
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:
Лучшие изречения: Как то на паре, один преподаватель сказал, когда лекция заканчивалась — это был конец пары: «Что-то тут концом пахнет». 8569 — 
| 8144 — 
или читать все.
2.92.239.42 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.
Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно
Источник: studopedia.ru
