управление персонал результативность труд
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций [23].
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
При практической организации системы управления персоналом необходимо учитывать, что ее предметной специализацией выступает человек — наименее стабильный и прогнозируемый объект. Кроме того, как и любая управляющая система управление персоналом зависит от массы внешних и внутренних факторов, таких как текущая ситуация на рынке труда, действующее трудовое законодательство, степень квалификации сотрудников кадровых служб, финансовое положение организации, высококонкурентная среда, когда соответствующий рынок в короткие сроки преобразуется из «рынка продавца в рынок покупателя» и т.д.
Действие перечисленных факторов предъявляет к системе управления персоналом ряд требований общеметодологического характера, нарушение которых предопределяет ее конечную неэффективность с соответствующими негативными последствиями для организации в целом:
? система должна разрабатываться в соответствии с предварительно определенной концепцией стратегического развития организации, т.е. отражать ее перспективные потребности и задачи;
? система должна иметь комплексный характер, т.е. включать в себя все необходимые элементы — базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения;
? на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой, — высокой степени адаптируем ости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;
? при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности отраслевого характера (промышленность, торговля, коммерческая фирма, бюджетная организация, банк и др.);
? функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурные подразделения, отдельные работники);
? система должна обеспечивать по возможности многоплановый характер взаимодействия на непосредственный объект управления, т.е. включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов;
? необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее практического внедрения, эксплуатации и последующего развития [24].
Независимо от отраслевой и индивидуальной специфики конкретного субъекта хозяйствования, система управления его персоналом всегда состоит из трех взаимодействующих друг с другом блоков:
? блок ресурсного обеспечения.
Под стратегией управления персоналом обычно понимается комплекс принципиальных подходов к реализации ключевых задач по кадровому направлению деятельности организации, отражающих особенности, как ее текущего положения, так и перспективного развития. На формирование долгосрочной кадровой стратегии в современных условиях оказывают непосредственное влияние следующие внешние и внутренние факторы:
? «миссия» конкретной организации как глобальная концепция ее изначального появления, функционирования и дальнейшего развития на соответствующем сегменте рынка;
? состояние рынка трудовых ресурсов необходимой специализации на территории данного региона;
? имидж конкретной организации в глазах потенциальных и действующих сотрудников;
? финансовые возможности конкретной организации по содержанию наемного персонала в том числе — обеспечению функционирования системы управления персоналом;
? степень компетентности сотрудников службы персонала.
Кроме того, на разработку стратегии могут оказывать прямое влияние и другие факторы, в том числе субъективного характера (например, понимание значения управления персоналом руководителем организации, личный авторитет начальника службы персонала среди руководителей линейных подразделений и т.д.). Для коммерческих структур решающее воздействие на данный процесс могут оказать и учредители, для которых не всегда является очевидной целесообразность реорганизации управления персоналом структуры, обеспечивающей приемлемые финансовые результаты. Наконец, необходимо учитывать и возможность оперативной корректировки уже определенной стратегии в процессе ее практической реализации, что почти неизбежно в условиях экономической и политической нестабильности [25].
Под операционной системой понимается автономный элемент целостной системы управления, направленный на реализацию группы однотипных управленческих задач локального характера. В структуре управления персоналом, три крупных операционных подсистемы:
? подсистема привлечения персонала (текущее и перспективное планирование потребности в персонале, работа на рынке ресурсов, набор и отбор персонала, найм и первичное развитие);
? подсистема развития персонала (обучение и переподготовка персонала, должностные перемещения, управление резервом на выдвижение);
? подсистема оценки результативности труда персонала (разработка методики и процедуры оценки, проведение оценки, обсуждение результатов оценки с персоналом, оплата труда, социально-психологическая поддержка персонала).
Блок ресурсного обеспечения обеспечивает принципиальную возможность функционирования всех операционных подсистем в целом и включает в себя: информационное, инструментальное, нормативно-методическое, организационное и финансовое обеспечения.
Информационное обеспечение рассматривается как совокупность базовых данных для принятия конкретных управленческих решений и подразделяется на два направления:
— информация внешнего характера, способствующая повышению эффективности управления персоналом;
— внутренняя информация по всем вопросам, имеющим отношение к системе управления персоналом.
Инструментальное обеспечение определяется как номенклатура типовых методов управления персоналом, по характеру воздействия классифицированных на три группы:
— административные методы (должностные перемещения и др.);
— экономические методы (повышение оклада, лишение премии и др.);
— психологические методы (психотехника и др.).
Нормативно-методическое обеспечение трактуется как комплекс внешних и внутренних регламентирующих документов, которые устанавливают внешние требования и ограничения кадрового характера (например, Трудовой кодекс РК); определяют внутренние регламенты управления персоналом, устанавливаемые конкретной организацией и имеющие нормативный характер для всех его сотрудников (например, должностные инструкции, положение об оплате труда и др.); разъясняют и предлагают различные варианты решения конкретных управленческих ситуаций в рамках системы (например, комментарии к Трудовому кодексу РК, внутренние методические рекомендации со стороны службы персонала для руководителей структурных подразделений и др.).
Организационное обеспечение, представляет собой совокупность требований и условий, определяющих организационные аспекты функционирования управления персоналом (формализованные требования к конкретным должностям, критерии отбора персонала и др.).
Финансовое обеспечение, включает комплекс затрат на формирование, использование и последующее развитие системы управления в целом и конкретных ее элементов (затраты на повышение квалификации, проведение аттестации персонала и др.).
Таким образом, в современных условиях общественная жизнь, как целостная система, все более интегрируется, более тесными становятся взаимосвязи и взаимодействия различных процессов ее составляющих (экономических, социальных, политических и др.) и изменения в какой-либо сфере общественной жизни влекут за собой изменения и в других ее сферах. В связи с этим возникает необходимость в органически взаимосвязанном системном подходе к познанию объектов и явлений социальной действительности [26].
На системные представления опираются современное познание и практика, особенно практика управления различными объектами.
Таким образом, система управления персоналом — это комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.
Принцип системности работы с персоналом означает, что управление персоналом в организации должно быть системным:
— охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;
— решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: его приема в организацию до последнего дня работы;
— использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.
Управление персоналом следует рассматривать как целостную систему управления кадровым направлением деятельности организации, ориентированной на решение таких стратегических задач как оперативное и полное удовлетворение потребностей организации в кадрах необходимой квалификации; формирование и поддержание условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками возложенных на них функций.
Одним из основных факторов, обусловливающих неудачи в деятельности многих организаций является неудовлетворительное управление коллективом, недостатки в кадровом менеджменте [27].
Для решения проблем, возникающих в области управления персоналом, необходимо уметь выявлять причины, породившие эти проблемы, другими словами, «ставить их диагноз».
Диагностический подход к исследованию какого-либо объекта предполагает построение диагностической модели.
Применительно к управлению персоналом этот подход необходимо сосредоточить на следующих направлениях:
? внешние условия функционирования организации;
? внутренние условия деятельности персонала;
? люди, которые устроились на работу и автоматически превратились в персонал организации;
Рассматривая эту модель, можно увидеть, что для результативного управления персоналом необходимо профессионально выполнять определенную последовательность действий, которую и предлагает структурно-диагностическая модель управления персоналом.
Согласно диагностической модели, кадровая политика организации осуществляется, в определенной (по отношению к предприятию) внешней среде.
Внешние факторы влияния на организацию — существенные обстоятельства, моменты, оказывающие воздействие на существование организации. Различают следующие внешние факторы воздействия на организацию:
? социальные: численность и структурный состав населения, привычки, традиции, уровень образования, степень социальной напряженности в обществе;
? экономические: особенности рыночного механизма страны, доступность ресурсов, доходы населения, уровень безработицы, инфляция;
? правовые: особенности законодательного регулирования;
? политические: стабильность политического положения в стране, уровень криминализации в обществе, структура органов государственной власти;
? технологические: уровень научно-технического прогресса в области производства, материалов, продуктов;
? спрос на продукцию: состояние спроса, размер и возможности роста, состояние отрасли, природа спроса;
? конкурентные условия: внешняя конкуренция, потенциальные организации-конкуренты, продукты конкуренты;
? местоположение организации на рынке;
? деятельность посредников [28].
Наиболее ощутимое влияние на политику управления персоналом оказывают условия на рынке труда (структурный состав рабочей силы) и наличие конкуренции на рынке товаров и услуг.
Кадровая политика предприятия зависит также и от его месторасположения (в столице или в провинции находится предприятие, в сельской или городской местности и т.д.).
Следующим элементом диагностической модели управления персоналом являются внутренние факторы воздействия (внутрипроизводственные факторы) — совокупность условий, часть общей среды, которая находится в рамках организации:
? Человеческие ресурсы: культура организации, квалификация и образование рабочей силы, передвижение персонала, квалификационный состав руководства;
? Технические ресурсы: возможности производства, уровень научных исследований, новизна оборудования, наличие новых разработок;
? Коммерческие ресурсы: наличие торговой сети, качество товаров или услуг;
? Финансовые ресурсы: структура затрат, возможности материального стимулирования и поощрения.
В современных условиях представляется необходимым поиски иных путей к управлению людскими ресурсами, к воспитанию и формированию работника обладающего высокой ответственностью, коллективисткой психологией, высокой квалификацией, развитым чувством совладельца предприятия. Однако для определения степени достижения таких результатов необходим определенный инструментарий, позволяющий целенаправленно оценивать работу по управлению персоналом.
Источник: studbooks.net
