Леонова Олеся Игоревна ведущий научный сотрудник Управления координации, планирования НИР и подготовки научных кадров, доцент кафедры организационной и экономической психологии, Московский городской психолого-педагогический университет
Леонов Алексей Владимирович руководитель отдела кадров, Группа компаний «Торговый Дом Триал»
Современные технологии управления, №1 за 2014 год
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус организации – основного звена народного хозяйства. Наряду с базирующимися на государственной собственности, появились частные, смешанные, имеющие коллективную собственность организации. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами и работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы.
В частности, условия, сложившиеся в экономической системе, влекут за собой ряд радикальных организационных изменений. Для избежания банкротства компаний службы управления персоналом должны определять и внедрять оптимальные организационные структуры предприятия, отвечающие целям организации. Аспекты разработки и реализации кадровых решений ставили многие авторы, в частности, И. Ансофф, Б.В. Артамонов, В.М. Архипов, О.Л. Бельская, О.С. Виханский, Б.Г. Литвак, Ю.Г. Одегов и др.
В работах отечественных авторов показано [2], что при стратегической линии на сокращение персонала тот персонал, который продолжает работать, испытывает нарастающий психологический и физиологический стресс, поскольку возрастает интенсификация труда. Эффектами влияния «увлечения экономией» становятся недостаточный динамизм, потеря удовлетворенности трудом и как следствие – недостаток вовлеченности работников в профессиональную деятельность.
В связи с этим вызывает исследовательский интерес определение минимального уровня численности работников службы управления персоналом, в организации, находящейся на этапе реорганизации, при котором будут достигнуты показатели эффективности деятельности службы.
Система управления персоналом в организации
В общем понятии «управление персоналом» Ю.Г. Одегов [4] вычленяет два значения:
- в функциональном отношении– все задачи и решения, связанные с работой в области кадров (подбор кадров, адаптация, использование кадров, повышение квалификации, оплата труда и увольнение кадров и др.);
- в организационном отношении этим понятием охватываются все лица и институты, несущие ответственность за работу с кадрами (руководители, менеджеры, отдел кадров и др.).
А.П. Егоршин [1] рассматривает управление персоналом как специфическую функцию управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.
В.В. Музыченко [3] выделяет следующие виды систем управления персоналом:
- традиционная (командно-административная) система, основными компонентами которой являются: иерархическая структура организации, основная структурная единица организации (рабочее место); основные отношения в организации (отношения «начальник – подчиненный»).
- современная система, построенная по принципу компетенций.
Главная отличительная особенность данной системы заключается в том, что руководитель задается вопросом «какой должен быть сотрудник?», а не «что должен делать сотрудник?».
На основании критериев принятия решения по персоналу [4] (критерии результата эффективности и ограничений) определены критерии эффективности системы управления персоналом:
- укомплектованность;
- соотношение численности службы персонала к общей численности организации;
- текучесть персонала организации;
- автоматизация процесса управления персоналом;
- удовлетворенность трудом;
- отношения «начальник – подчиненный» (порядок вознаграждения, увольнения, отпуска, отгулы).
Одним из общеметодических требований к системе управления персоналом является обеспечение функционирования системы на всех уровнях управления организацией, поэтому необходимо рассматривать организацию в целом, структурные подразделения и отдельных исполнителей [4].
Под организационной структурой понимается некая упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого» [3]. При этом структура представляется в виде системы оптимального распределения и функционирования обязанностей, прав, ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими сотрудниками.
Оценка эффективности построения организационной структуры определяется следующими показателями: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем.
Мы организовали и провели исследование системы управления персоналом в ритейловой организации (далее – организация).
Организация является крупной торговой компанией, имеющей разветвленную розничную сеть, охватывающую большую часть территории Российской Федерации. Организация специализируется на торговле товарами для детей в возрасте от нуля до 16 лет. В период расцвета организации общее число гипермаркетов и супермаркетов достигало 90 единиц. Торговые площади организации арендованные. Структура организации представляет вертикально интегрированный холдинг, дублирующий в своем построении систему вертикали исполнительной власти Российской Федерации, ориентированной на разделение по Федеральным округам. Каждый филиал организации практически идентично включает те регионы, которые входят в состав Федеральных округов Российской Федерации.
Основной ассортимент товаров, реализуемых организацией, поставляется из-за границы (Китай, Гонконг, Великобритания).
Организация в момент начала исследования находится на стадии упадка. Это обусловлено следующими факторами:
- начало мирового экономического кризиса;
- высокий уровень кредитной задолженности перед банками со стороны организации;
- наследие расцвета организации в виде «раздутых» административных штатов организации;
- высокая ориентированность организации на зарубежных поставщиков, как следствие – 100% предоплата по договорам поставки товаров для реализации.
Показатели системы эффективности управления персоналом определялись на основании выявленных критериев. Укомплектованность штатов (показатель 1) оценивалась на основании соотношения численности персонала к штатной численности компании.
Общая численность сотрудников организации (показатель 2) и численность персонала управления персоналам (показатель 3) определялась по штатному расписанию организации.
Далее была произведена оценка соотношения численности службы персоналом к общей численности организации на основании штатной численности службы персонала к штатной численности организации (показатель 4).
Текучесть персонала (показатель 5) оценивалась как отношение количества уволившихся сотрудников за период (год) к среднесписочной численности сотрудников за период (год).
Автоматизация процесса управления персоналом (показатель 6) определяется по наличию электронно-вычислительной техники, баз данных, автоматизированных систем управления (1C, ЗУП, SAP).
Удовлетворенность трудом (показатель 7) оценивалась по методике «Диагностика уровня социальной фрустрированности» (Л.И. Вассерман, модификация – В.В. Бойко).
Отношения «начальник – подчиненный» (порядок вознаграждения, увольнения, отпуска, отгулы) оцениваются по степени авторитаризма и единоначалия в принятии решения посредством интервьюирования руководителей служб персонала.
Результаты и их обсуждение
Приводим значение исследуемых показателей системы управления персоналом в организации.
Таблица 1. Значения показателей эффективности системы управления персоналом в организации (до реорганизации)
| Укомплектованность (%) |
| Укомплектованность (%) |
| Показатель |
