Система корпоративной культуры в международном бизнесе

МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Введение.

Глава 1. Теоретические особенности корпоративной культуры.

Культурные приоритеты Западные культуры Россия
Индивидуальность Первостепенно Первостепенно
Иерархичность Первостепенно Несущественно
Мужественность Первостепенно Первостепенно
Богатство Первостепенно Второстепенно
Скромность Несущественно Второстепенно
Пунктуальность Первостепенно Первостепенно
Первенство Первостепенно Первостепенно
Активность Первостепенно Первостепенно
Коллективная ответственность Несущественно Несущественно
Приоритет старших Несущественно Первостепенно
Приоритет младших Первостепенно Второстепенно
Охрана природы Второстепенно Первостепенно
Авторитаризм Второстепенно Несущественно
Образование Первостепенно Второстепенно
Страны Конструкты национальной культуры
Уровень индивидуализма Дистанция власти маскулинность Стремление избежать неопределенности
Россия 50с 95в 40н 90в
Франция 71в 68в 43с 86в

3.1.1 История авиакомпании

3.1.2 Миссия компании.

3.1.3 Внутрифирменная политика.

Корпоративная философия компании «Аэрофлот», в которую входят и миссия, и ценности, и основные принципы работы, – это своеобразная идеологическая платформа, на которой базируется вся его деятельность в области корпоративной культуры. Сейчас основной вектор и ориентир – это люди, пассажиры. Поэтому основная обязанность всех сотрудников «Аэрофлота» – помогать пассажирам. Для этого в корпоративную философию компании заложено понятие развития таких качеств персонала, как компетентность, конструктивность, командность, понимание важности отношений с пассажиром, нацеленность на удовлетворение потребности клиента и непрерывное повышение качества обслуживания. Активно внедрять программу корпоративной культуры начали в 2004 году. До этого времени занимались подготовительной работой, т.е. формировали идеологическую базу, платформу. Перед собой «Аэрофлот» ставил следующие цели:

1. содействовать проекту развития бренда и корпоративной культуры через обучение руководителей высшего и среднего звена современным методикам управления персоналом на основе корпоративных ценностей;

2. обеспечить распространение ценностей корпоративной культуры и бренда через руководителей среднего звена до линейного персонала, добиваясь единого позитивного восприятия перемен, проявления ценностей в поведении персонала при работе в команде и обслуживании пассажиров;

3. вдохновить персонал «Аэрофлота» на позитивное восприятие компании и ее перспектив, работу в единой команде и оказание профессионального сервиса, поддерживающего задуманный бренд.

Так как компания сильно «разбросана» географически, а многотысячный коллектив разнороден по профессиональному, социально демографическому, образовательному уровню, то задача состояла в том, чтобы «достучаться» до каждого, сделать философию компании понятной любому работнику, независимо от того, где и кем он работает. Ориентировались, прежде всего, на руководителей – донести информацию до всех рядовых сотрудников просто физически невозможно. В фокус группу вошли высшее руководство и руководители среднего звена – люди, которые работают непосредственно с коллективом (начальники отделов, бригад, смен, отделений, эскадрилий и т.д.).

Внутренняя информационная политика.

Все работники Компании имеют доступ к корпоративной информации, пользуются информационными ресурсами. Руководство Компании следит за тем, чтобы персонал был хорошо информирован о ее деятельности, своевременно получал как внутреннюю корпоративную, так и публичную информацию, постоянно повышал свой уровень знаний о компании и рынке авиаперевозок. Компания не допускает диспропорций в предоставлении информации различным подразделениям. Она следит за тем, чтобы корпоративные коммуникации не могли быть каналом разглашения конфиденциальной информации.

Корпоративный клуб.

В авиакомпании существует корпоративный клуб. Это неформальное объединение сотрудников, которые чувствуют свою сопричастность к компании, неравнодушны к тому, что в ней происходит, и испытывают потребность в общении за рамками производственного процесса. Специального помещения у клуба нет – это просто сообщество людей, которые связаны общими интересами.

Основные цели создания:

1. формирование коммуникационной площадки для неформального общения сотрудников различных подразделений;

2. повышение лояльности персонала к компании, укрепление доверия между сотрудниками и топ-менеджментом, а также между департаментами и различными социальными и возрастными группами компании;

3. обмен профессиональным опытом и получение дополнительных знаний и компетенций («Интеллект» клуб).

Также в «Аэрофлоте» существуют инструменты нематериальной мотивации персонала. В компании есть значок – «Отличник Аэрофлота». Это самая почетная награда в компании. Вручают также и традиционные почетные грамоты и «Книга Почета». В этом году ввели золотой значок с исторической эмблемой в виде крыльев с серпом и молотом для того, чтобы подчеркнуть связь сотрудника с историей «Аэрофлота». Он вручается людям, которые отработали в компании 35 лет. Люди всю свою жизнь связали с компанией, и, конечно, таких сотрудников хочется выделить среди коллектива.

Основными каналами внутрикорпоративных коммуникаций в Аэрофлоте считаются: газета «Мой Аэрофлот» (основной целевой аудиторией является производственный блок); внутренний портал Int.Aeroflot.ru (с целевой аудиторией – коммерческий и управленческий блок); организация «круглых столов» и других корпоративных и информационно-образовательных мероприятий (тренингов, семинаров), в том числе с участием высшего руководства Аэрофлота; Музей авиакомпании; издание книг об истории «Аэрофлота[18] ».

Социальный пакет «Аэрофлота [19] ».

Эффективность экономической политики предприятия, его коммерческий успех во многом зависят от уровня социальной защищенности работников. ОАО «Аэрофлот» проводит высокоэффективную, социально-ориентированную политику, задачами которой являются:

1. обеспечение сотрудникам возможностей профессионального развития и конкурентоспособную оплату труда;

2. создание работникам предприятия комфортных условий труда;

3. предоставление сотрудникам возможностей служебного роста;

4. обеспечение социальной защиты сотрудников, в том числе после выхода на пенсию.

С этой целью в ноябре 2002 года был подписан Коллективный договор ОАО «Аэрофлот» на 2002 — 2003 годы, причем в ходе его подготовки был сформирован оптимальный социальный пакет. Этот документ является основой для развития института социального партнёрства между Работодателем и Работниками, воплощает основные принципы социальной политики авиакомпании.

Структура социального пакета, определённого положениями нового Коллективного договора, выглядит следующим образом:

1. Медицинское обеспечение.

На базе Медицинского центра авиакомпании создана оптимальная инфраструктура для обеспечения работников квалифицированной медицинской помощью. Медицинский центр – это современное, хорошо оснащенное, многопрофильное медицинское учреждение, в состав которого входят: поликлиника, стационар, здравпункт на базе авиационно-технического центра. Данная инфраструктура обеспечивает:

  • медобслуживание 26 314 человек – сотрудников авиакомпании, членов их семей и пенсионеров;
  • оказание медицинской помощи работникам по направлению Медцентра в 52 медицинских учреждениях г. Москвы и более 100 лечебных учреждениях в регионах;
  • госпитализацию сотрудников «Аэрофлота» в ЛПУ (в среднем – 140 человек в месяц);
  • оказание высокотехнологических видов медицинской помощи, методы, исследования которых не используются в МЦ (в 2002 году – более 100 случаев);
  • проведение диагностики тяжелых заболеваний (выявлено около 50 случаев тяжелых заболеваний, таких как аневризма аорты, критический стеноз коронарных артерий, новообразования головного мозга и т.п.).

2. Страхование персонала.

Основным категориям работников (члены экипажей воздушных судов, авиатехники, включённые в полётное задание, работники, принимающие участие в аварийно-спасательных работах) предоставляется страховой пакет, который включает в себя страхование от несчастных случаев при исполнении служебных обязанностей на производстве. Для летчиков в этот пакет включено страхование от потери профессиональной годности.

3. Дополнительные социальные выплаты.

  • защиту работника при утрате работоспособности;
  • решение вопроса омоложения компании и сокращения штатной численности;
  • поддержку работников и их семей в трагических ситуациях;
  • поддержку молодых семей.

4. Помощь в улучшении жилищных условий

Благодаря комплексному использованию традиционных жилищных схем и целевых жилищных программ только в 2002 году 215 работников авиакомпании смогли приобрести квартиры в г. Москве и Московской области. Всего за период с 2000 по 2002 год улучшили жилищные условия более 400 работников авиакомпании.

5. Негосударственное пенсионное обеспечение.

В настоящее время участниками негосударственного пенсионного обеспечения являются более 7000 работников авиакомпании.

6. Обеспечение служебным транспортом и автостоянками.
Для обеспечения стабильного производственного процесса организована доставка к месту работы наиболее нуждающихся в этом категорий работников — женщин, молодых специалистов, мужчин старшего возраста. Ежедневно на трассы выходят более двадцати автобусов, арендуемых ОАО «Аэрофлот», которые выполняют 79 рейсов, и 9 автобусов ОАО «МАШ[20] », следуемые по 39 маршрутам. Ежедневно служебным автотранспортом на работу и обратно доставляется свыше 3000 работников авиакомпании и более 1500 работников ОАО «МАШ». Еще один важный элемент социального пакета – организация служебных автостоянок.

7. Содержание детей в детских дошкольных учреждениях.
В Коллективном договоре на 2003 год предусмотрено обеспечение родителей реальной финансовой поддержкой на содержание детей в ДДУ.

8. Культурно-массовая, оздоровительная работа и спорт.

В эту программу включены затраты на организацию и проведение турниров в России и за рубежом по различным видам спорта (Спартакиада трудящихся РФ, турнир по минифутболу, соревнования по волейболу, хоккею, теннису и т.д.), проведение спортивно-массовых мероприятий для работников авиакомпании, организацию и проведение корпоративных праздников. В августе 2002 года впервые был проведен спортивный праздник, посвященный Дню Воздушного флота России. В нем приняли участие свыше 1000 работников авиакомпании и членов их семей.

9. Корпоративные льготные билеты .

Неотъемлемой частью концепции развития персонала являются программы профессионального развития и повышения квалификации для всех профессиональных областей — от рабочих до высшего руководства.

3.1.4 Политика компании в области управления персоналом.

ОАО «Аэрофлот» считает профессиональное развитие и совершенствование персонала не просто индивидуальным достижением отдельно взятого сотрудника, но и непременным условием успешной работы компании в целом. Кадровая политика в его коллективе направлена на выявление потребностей в обучении и организации обучения персонала.

Процесс обучения персонала, как неотъемлемая часть кадровой политики компании, осуществляется по следующим основным направлениям:

1. Позиционирование ОАО «Терминал», ОАО «Аэрофлот», альянса «Sky Team»; доведение до сотрудников миссии и видения компании, стратегических целей и задач.

2. Обучение сервисному языку, при помощи которого сотрудники смогут поддерживать высокое качество обслуживания пассажиров.

Приветствуется получение дополнительного образования в лучших вузах страны: направление сотрудников на обучение и стажировку в крупнейшие зарубежные аэропорты. ОАО «Аэрофлот» понимает важность профессионального и карьерного роста персонала и делает все возможное для совершенствования и самореализации своих сотрудников.

Следует учитывать тот факт, что компания является авиационным предприятием со сложными технологическими процессами. Поэтому подготовка персонала очень серьезная. Авиационный персонал обучается в соответствии с Федеральными авиационными правилами. Сотрудники подразделений, чья деятельность контролируется надзорными органами, также проходят специальную подготовку. Также обязательным является обучение авиационной безопасности. Второе направление объединяет программы развития. Например, для руководителей среднего звена есть программа развития управленческих навыков «За управленческим штурвалом», для линейных руководителей — «Азбука лидерства».

Методы обучения персонала.

Компания использует как методы традиционного обучения (семинары и видеофильмы), методы активного обучения (профессиональные тренинги, направленные на повышение уровня и обновление профессиональных знаний, умений и навыков персонала компании, а также на обеспечение соответствия квалификации каждого сотрудника уровню сложности выполняемой им работы.), так и методы профессионального обучения (обучение на рабочем месте и наставничество, стажировки).

3.2.1 Описание предприятия

Основанная в 1933 г., компания «AirFrance»является полноправным участником и основателем альянса SkyTeam. Авиакомпания «AirFrance»всегда придерживалась своей действующей политики, направленной на обеспечение качественного обслуживания и поддержку инноваций. Создание продуктов и услуг, оправдывающих и превосходящих ожидания клиентов, – одна из наиболее важных задач компании «AirFrance». Результатом стремления обеспечивать высокое качество обслуживания стали такие программы, как Новая концепция путешествия дальними рейсами, которая включает разработку новых салонов первого класс а (La Première), бизнес-класса (Lesaffaires), премиум эконом(Premium Voyageur) и эконом (Le Voyageur ), а также внедрение значительных изменений на рейсах средней дальности[21] .

Компания «AirFrance»была образована 7 октября 1933 года путем объединения четырех ведущих транспортных компаний Франции, вскоре к ней присоединилась авиапочта «Aeropostahle». Компания была официально зарегистрирована в аэропорту «Le Bourget». Сеть компании в общей сложности обслуживала полеты на расстоянии 38.000 км, авиапарк состоял из 259 самолетов.

26 июня 1945 года гражданская авиация Франции была национализирована, и к концу года вся авиационная система страны была передана компании «AirFrance». 1 июля 1946 года состоялся первый рейс по маршруту Париж – Нью-Йорк.

В начале 1960-х гг. с появлением реактивных самолетов воздушный транспорт пережил революцию. Благодаря представленным авиакомпанией в 1959-1960 гг. Caravelle и Boeing 707 время полета сократилось вдвое. В 1974 году компания переехала в новый аэропорт Парижа – международный аэропорт имени Шарля-де-Голля. Появление широкофюзеляжных самолетов (Airbus A300, Boeing 747), способных вмещать в себя от 300 до 500 человек, существенно демократизировало пассажирские авиаперевозки.

22 января 1976 года самолет совместного производства Франции и Великобритании Concorde supersonic, скорость которого превысила 2.000 км/ч, совершил первый рейс из Парижа в Рио-де-Жанейро.

В 1992 году путем объединения «AirFrance»и UTA появилась «Air France Group», которая стала одной из самых крупных авиакомпаний в мире. Слияние«Air France»и«Air France Europe» (Air Inter) завершилосьв 1997 году. 22 февраля 1999 года акции компании были включены в листинг первичного рынка на Парижской фондовой бирже.

22 июня 2000 года «AirFrance»совместно с авиакомпаниями «Delta», «Aeromexico» и «Korean Air» приняли решение о создании глобального альянса авиаперевозчиков SkyTeam. В 2001 году компания реформировала свои региональные сервисы в целях их выведения за пределы регионов страны, разделив их на три дочерние компании –«Brit Air», «City Jet» и «Regional».

В сентябре 2003 года «AirFrance»и «KLM» создали «Air France-KLM», в состав которой входит холдинговая компания и две отдельные авиакомпании – «Air France» и «KLM», каждая из которых работает под своим прежним брендом. «Air France-KLM» базируетсяваэропортахParis-Charles de Gaulle иAmsterdam Schiphol. «Air France-KLM» входит в международный альянс SkyTeam и является крупнейшей в Европе транспортной группой: численность персонала нового превышает 104.000 человек; в авиапарке насчитывается более 600 самолетов, в общей сложности «Air France-KLM» ежегодно перевозит около 74,8 млн. человек в 258 пунктов назначения.

На сегодняшний день «Air France» перевозит пассажиров в 183 точки назначения в 98 странах мира, ежедневно осуществляет 1.700 полетов, в авиапарке компании находится 383 самолета[22] .

Тип организационной культуры на основе конкурентных ценностей (К. Камерон и Р. Куинн):

«AirFrance» относится к иерархической культуре, так как данная культура характерна для организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В организациях с иерархической культурой формализованное и структурированное место работы. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затратах. Управление персоналом сосредоточено на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Влияние типа организационной культуры на деятельность по управлению персоналом.

Руководитель точно знает, какие цели преследует организация и, следовательно, знает о целях сотрудников. Таким образом, выстраивает свою работу и отношения с персоналом.

«Быть лидером – это умение оценивать перемены и на основании накопленного опыта успешно управлять будущим».

«Обеспечить безопасные и комфортные перевозки наших пассажиров».

В основе корпоративной культуры авиакомпании «AirFrance» лежит философия, определяющая приоритеты деятельности всех сотрудников компании:

  • Клиент – управление взаимоотношениями с клиентами является частью бизнес стратегии компании, целью которой является создание, развитие и укрепление отношений с клиентами, повышение удовлетворенности клиента.
  • Безопасность – разработка, внедрение и развитие стратегии, систем и методов управления, а также соответствующих процессов для того, чтобы все клиенты и весь персонал компании были уверены в том, что наша деятельность полностью соответствует высокому уровню безопасности, и аналогичные требования предъявляются ко всем поставщикам услуг.
  • Стабильность – заложенные основы, подкрепленные приобретенным опытом, позволяют двигаться компании вперед.
  • Открытость – «AirFrance» готов сотрудничать с другими авиакомпаниями, расположенных на разных континентах.

Авиакомпания для бизнеса и отдыха формирует и предлагает клиенту услугу авиационной перевозки нового уровня качества, основанную на требованиях безопасности, требованиях потребителя и современных тенденциях развития отрасли.

Стратегия, используемая авиакомпанией для практического воплощения положений миссии, включает:

1. внедрение принципов процессного управления в деятельность авиакомпании: стандартизации требований к процессам, ресурсам и технологическим документам;

2. признание соответствия производственных процессов авиакомпании требованиям международных организаций в области гражданской авиации (ICAO[25] , IATA[26] );

3. расширение присутствия Авиакомпании на традиционных для нее рынках (маршрутах, направлениях), освоение новых направлений, маршрутов, видов выполняемых работ и оказываемых услуг, совершенствование производственных технологий;

4. выполнение проектов, направленных на получение положительного экономического и управленческого эффекта в средне- и долгосрочной перспективе.

3.2.4 Внутрифирменная политика.

В основе корпоративной культуры авиакомпании «AirFrance» – сохранение и приумножение достижений компании, создание условий для наиболее полного выполнения компанией своей миссии.

В основе корпоративной культуры лежат ценности, разделяемые всеми сотрудниками:

  • уважение к коллегам, соблюдение этики взаимоотношений;
  • гордость за свою компанию, уважение ее традиций, преданность ее целям;
  • поддержка корпоративного духа, стремление к успеху, высоким результатам, которые достигаются общими усилиями;
  • высокая трудовая активность;

Основной составляющей успеха и надежности «AirFrance» всегда был и остается ее высококвалифицированный персонал.

Сегодня в авиакомпании работает команда профессионалов, которые каждый день обеспечивают безопасность и создают комфорт для пассажиров.

«AirFrance», предъявляя к сотрудникам высокие требования, ценит в каждом из них профессионализм, чувство ответственности и приверженность корпоративным ценностям.

Стараясь соответствовать высоким ожиданиям персонала, авиакомпания открывает для своих сотрудников привлекательные возможности:

  • Карьерный рост и повышение квалификации;
  • Работа в безопасных условиях, отвечающих российским и международным стандартам отрасли;
  • Достойная оплата труда и социальные гарантии;
  • Профессиональный и дружный коллектив.

Авиакомпания заботится о том, чтобы коллектив был стабильным, а сотрудники развивались и росли вместе с авиакомпанией, особенно после ряда забастовок сотрудников.

Дополнительным стимулом для персонала является не только конкурентоспособный уровень оплаты труда, но и развернутый социальный пакет, включающий различные выплаты и компенсации социального характера:

  • Медицинское обеспечение и страхование персонала;
  • Обеспечение форменной и спецодеждой[27] .

3.2.5 Политика компании в области управления персоналом.

Люди – ключевая ценность любой авиакомпании и источник ее конкурентного преимущества. Это главный принцип, лежащий в основе системы управления персоналом авиакомпания «AirFrance». Реализация этого принципа осуществляется через укрепление и развитие потенциала каждого работника, формирование ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного обеспечить качественную реализацию и развитие всех направлений деятельности.

Приоритетные задачи управления персоналом:

  • поиск и привлечение профессионалов, лучших в своей области,
  • профессиональное развитие и мотивация работников,
  • улучшение эффективности работы и процесса управления персоналом.

Кадровая политика «AirFrance» направлена не только на привлечение квалифицированного персонала, но и прежде всего на подготовку и дальнейшее развитие собственных сотрудников. Это утверждение естественно и обусловлено спецификой работы в данной области, а, следовательно, нехваткой высококвалифицированных специалистов. Для решения этой задачи в компании постоянно разрабатывается и совершенствуется гибкая система обучения, направленная на профессиональный и личностный рост.

Существует несколько этапов отбора, в каждом из которых проверяется компетентность кандидата в техническом плане, стрессоустойчивость, умение общения с людьми и т.д.[28]

Планирование и распределение персонала[29]

В компании существует принцип последовательного и своевременного распределения сотрудников нужной квалификации по соответствующим должностям. Используя при этом решения SAP[30] , это помогает повысить рентабельность использования персонала, своевременно выделять ресурсы для повышения квалификации летного и вспомогательного персонала, заранее планировать вакансии в связи с отпусками, сезонным вводом дополнительных рейсов и вводом новых маршрутов, а также с учетом выхода сотрудников на пенсию.

3.3. Выводы к третьей главе.

В этой главе была рассмотрена корпоративная культура двух авиакомпаний: российской «Аэрофлот – российские авиалинии» и французской «AirFrance». Так как эти компании занимаются одной и той же деятельностью, то корпоративные культуры у них довольно-таки похожи. У них поставлены одинаковые цели, миссия и философия. На первом месте у каждой авиакомпании стоит клиент, безопасность авиаперевозок и развитие персонала. И чтобы оставаться конкурентно-способными на рынке данных услуг, каждая из компаний старается развивать и укреплять свои позиции.

В тоже время, можно заметить, что методы, которыми каждая из компаний пользуются, немного отличаются друг от друга. Это можно определить по внутрикорпоративному устройству авиакомпаний.

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.

Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников фирмы. Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, прежде всего речь идет о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.

Организационную культуру нельзя рассматривать отдельно от социально-культурной системы того общества, в котором находится данное предприятие. Культуру общества можно представить как систему, состоящую из нескольких уровней. Одним из уровней является национальная культура. У каждой национальности есть свои характерные черты, которые определяются, в том числе и географическим положением, и историческим развитием. Ценности и нормы этих культур прошли жёсткий отбор. Влияние национальной культуры на организационную культуру особенно остро проявляется при работе организации в различных странах. Следовательно, для сотрудничества компаний, находящимся в разных странах и занимающихся одной и той же деятельностью, необходимо знать специфику национальной культуры.

1. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: Инфра-М, 2000.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. – 480 с.

3. Газета «Мой Аэрофлот» №4, 2010 г.

4. Грибов В.Д. менеджмент в малом бизнесе: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999.

5. Журнал «Корпоративная культура», № 03 (21) 2008.

6. Журнал «Управление персоналом», 2006, N 24.

7. Журнал AFL, №6, ноябрь-декабрь 2009 г.

8. Журнал «Theantidote», Управление — это не только результат, но и путь его достижения, 2001.

9. Журнал «Geo»: журнал для топ-менеджеров, № 12 (24) Декабрь 2009.

10. Журнал«Air France»: «Paris-Londres la voie royale», № 150, Paris.

11. Интервьюс Jae Yeun Park и Seon-Kyeong Seo, le magazine de la direction de l’international & Pays-Bas, № 10, июнь 2009.

12. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1997.

13. «Книга сотрудника компании», 2005 г.

14. «Корпоративный стиль «Аэрофлота» (информация с корпоративного сайта).

15. Мягкий или жесткий подход. О развитии человеческих ресурсов в ОАО «Аэрофлот» – http://123-job.ru/articles.php? >

16. Положение о корпоративной информационной политике в ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии», утв. правлением ОАО 04.02.2004г.

17. Резник С.Д. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2006.

18. Соломандина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие. – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА, 2007.

19. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – СПб.: Питер, 2001.

20. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007.

21. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. — СПб: СПб ГУ ИТМО, 2008.

22. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 4-е изд. — М.: Дело, 2002.

23. Управление персоналом организации Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.

24. Устав ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» (редакция № 5) г. Москва, 2003г.

25. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

27. http://www.aeroflot.ru – официальный сайт авиакомпании «Аэрофлот – российские авиалинии».

28. http://www.aviaport.ru/digest/2003/01/21/43959.html — наиболее полный, оперативный и достоверный источник бизнес информации об авиации в сети Интернет.

29. http://corporate.airfrance.com/fr/la-compagnie/historique/ – корпоративный сайт авиакомпании AirFrance.

30. http://www.devenirnavigantairfrance.com/metier.asp– официальный сайт авиакомпании AirFrance.

31. http://www.aviaport.ru/digest/2002/12/03/41113.html – Кристиан Лакруа (Christian Lacroix) будет создавать новую форменную одежду для Air France».

[1] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала ‘Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

[2] Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007.

[3] Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007.

[4] Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. — СПб: СПб ГУ ИТМО, 2008.

[5] Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005

[6] Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. – 480 с.

[7] Соломандина Т.О. Организационная кульутра компании: Учебное пособие. – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА, 2007.

[8] Грибов В.Д. менеджмент в малом бизнесе: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999.

[9] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 4-е изд. — М.: Дело, 2002

[10] Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: Инфра-М, 2000.

[11] Соломандина Т.О. Организационная кульутра компании: Учебное пособие. – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА, 2007.

[12] Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. — СПб: СПб ГУ ИТМО, 2008

[13] Сравнение идет со странами Запада, так как в дальнейшем речь пойдет о сравнении корпоративных культур авиакомпаний Франции и России.

[14] «Geo»: журнал для топ-менеджеров. — № 12 (24) Декабрь 2009.

[15] SkyTeam Alliance — второй по величине альянс авиаперевозчиков после Star Alliance, созданный 22 июня2000 года. Альянс объединяет 10 авиакомпаний с четырёх континентов, а также включает три ассоциированных члена. SkyTeam стал первым международным альянсом, который включил в свой состав российскую авиакомпанию, и на сегодня остаётся единственным.

[16] Официальный сайт авиакомпании «Аэрофлот – российские авиалинии»: www.aeroflot.ru

[17] «Книга сотрудника компании», 2005 г.

[18] «Управление персоналом», 2006, N 24

[19] http://www.aviaport.ru/digest/2003/01/21/43959.html — наиболее полный, оперативный и достоверный источник бизнес информации об авиации в сети Интернет

[20] Международный аэропорт Шереметьево

[21] «Geo»: журнал для топ-менеджеров. — № 12 (24) Декабрь 2009.

[22] Корпоративный сайт авиакомпании AirFrance: http://corporate.airfrance.com/fr/la-compagnie/historique/

[23] Официальный сайт авиакомпании AirFrance: http://www.devenirnavigantairfrance.com/metier.asp

[24] «Paris-Londres la voie royale» — magazine Air France, № 150, Paris

[25] Международная организация гражданской авиации (англ.— International Civil Aviation Organization)

[26] Международная ассоциация воздушного транспорта (англ. – InternationalAirTransportAssociation)

[27] « Кристиан Лакруа (Christian Lacroix) будет создавать новую форменную одежду для Air France» — http://www.aviaport.ru/digest/2002/12/03/41113.html

[29] My SAP Business Suite. SAP for Aerospace & Defense – www.sap.com

[30] Эффективная система комплексной автоматизации предприятий

Источник: sinref.ru

Related posts