26. Критерии идентификации корпоративной культуры (С. Роббинс).
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании
Под организационной культурой мы понимаем систему представлений, которой придерживаются все члены организации и которая отличает данную организацию от других3
«Корпоративная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения», — считает С. Роббинс, автор серии книг по теории организаций и общего менеджмента, неоднократно переиздававшихся в США [1, с. 248]. По его мнению, именно корпоративная культура «определяет образ организации, то есть формирует черты, позволяющие отличать одну компанию от другой; влияет на процесс формирования и распространения корпоративной идентичности; способствует повышению сознательности, то есть увеличению числа обязательств, добровольно принимаемых сотрудниками по отношению к организации; установлению системы приоритетов, в которой личная выгода занимает отнюдь не лидирующие позиции; и наконец, содержит механизмы контроля, определяющие характер и стиль поведения служащих, что, в свою очередь, дает возможность не только усиливать логичность и последовательность их деятельности, но и прописывать сценарии, наиболее адекватно отражающие специфику организационного процесса» [1, с. 248].
Характер корпоративной культуры проявляется в тех возможностях, которые компания предоставляет своим сотрудникам. Ведь организация, по мнению С. Роббинса, это прежде всего — люди, объединенные для решения поставленных задач.
Как служащие относятся к организации, какой в ней порядок и каким образом сотрудники должны вес-ти себя, можно выяснить по следующим параметрам.
1. Личная инициатива: степень ответственности, свободы и независимости, предоставляемой сотрудникам.
2. Допустимый риск: степень агрессивности, риска и инновационности, допустимая в работе каждого сотрудника.
3. Организованность: степень ясности и объективности ожиданий, декларируемых организацией.
4. Интеграция: степень согласованности действий всех подразделений.
5. Управленческая поддержка: способность менеджеров обеспечивать коммуникацию и оказывать поддержку своим подчиненным.
6. Контроль: ряд правил и инструкций, регламентирующих деятельность служащих.
7. Идентичность: насколько служащие идентифицируют себя с организацией в целом, нежели с определенной рабочей группой.
8. Система поощрений: публичность награждения, когда любое поощрение (повышение зарплаты, продвижение по карьерной лестнице) основывается на четко сформулированных и всем известных критериях (в противоположность субъективным решениям, базирующимся на принципах личной преданности и проч.).
9. Разрешение конфликтов: служащим позволяется открыто критиковать руководство и схемы разрешения проблемных ситуаций.
10. Тип коммуникации: степень зависимости системы внутренней коммуникации от структуры фор-мальной иерархии.
Сочетание этих параметров (их пропорциональное соотношение, значимость того или иного пункта, так же как его отсутствие) позволяет сделать вывод о степени демократичности или авторитарности, регламентированности или креативности, открытости или закрытости культуры той или иной организации. Правда, сторонний наблюдатель не всегда способен получить всю необходимую информацию.
27. Доминирующая корпоративная культура и субкультуры в организации. Типы субкультур и контр-культур, их взаимодействие.
Персикова – МКК и корпоративная культура
Доминирующая культура — культура, выражающая ключевые ценности, разделяемые большинством. В нее входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.
Субкультура — культура, распространенная в крупной организации наряду с доминирующей культурой. Для нее характерно приспособление сотрудников к специфике деятельности (функциональные службы) или к местным условиям (территориальные отделения).
Контркультура — субкультура, ценности которой вступают в конфликт и открыто противоречат доминирующим ценностям организации.
Внутри организации группы формируются на основе профессиональных признаков, пространственной близости, общей судьбы, одинакового производственного опыта, общей национальности, принадлежности к одному уровню организационной структуры (например, исполнители или менеджеры). Обретая общую историю, группа создает свою культуру. Этот процесс в чем-то подобен процессу создания группы: на базе общего опыта и знаний вырабатываются общие модели мышления, отношений, представлений и ценностей. Без группы не может быть культуры, равно как без объединяющей культуры совокупность людей нельзя назвать группой.
Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что организационная культура не монолитный феномен. Большинству современных крупных компаний присущи доминирующая культура и множество субкультур в ее рамках.
Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В нее входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.
Субкультуры распространены в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, свойственную подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру. В целом любое подразделение в организации или, как мы уже говорили, любая группа имеет свое «лицо», создает свою субкультуру. Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.
Если бы организации не имели доминирующей культуры и состояли только из множества субкультур, значимость корпоративной культуры как независимой составляющей организации была бы значительно меньше, потому что не было бы единого представления о поведенческой норме. Именно единое мнение, существующее в организации, делает ее таким могучим средством управления поведением ее членов. Однако, подчеркивая роль доминирующей культуры, не следует пренебрегать значением субкультур, которые в не меньшей степени влияют на поведение членов организации.
Среди множества субкультур можно выделить по крайней мере три типа:
— субкультуру отдельной части организации, в которой приверженность ключевым корпоративным ценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части;
— субкультуру, одновременно воспринимающую как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие с доминирующими;
— контркультуру, т. е. субкультуру, ценности которой вступают в конфликт, открыто противоречат доминирующим.
Исследования [46] показали, что появление контркультуры наиболее вероятно в высокоцентрализованных организациях, где при наличии харизматического лидера по каким-то причинам возникла децентрализация власти. Среди контркультур можно выделить следующие виды:
— прямое неприятие ценностей доминирующей организационной культуры;
— оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
— оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.
Появление в организации контркультуры обычно связано с тем, что условия, в которых функционируют индивиды или группы, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры представляют собой призыв о помощи в период стресса или кризиса, т. е. когда существующая система поддержки разрушилась и работники пытаются хоть как-то восстановить контроль за своей деятельностью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.
Задача организации, а следовательно и ее корпоративной культуры, заключается в том, чтобы добиться совпадения или максимального сближения основных целей организации и ее членов или, говоря другими словами, доминирующей культуры и субкультур. Если с этой же точки зрения взглянуть на отношения исполнителей и управляющих, следует проанализировать, насколько пересекаются их субкультуры, достаточно ли в них общего, чтобы процесс переговоров, совместного решения проблем или любой другой деятельности привел ко взаимопониманию [54].
И хотя ни один менеджер не может создать корпоративную культуру или управлять ею, существуют некоторые управленческие приемы, которые могут оказать значительное воздействие на направление развития доминирующей культуры компании или ее субкультур. Примерами таких приемов может быть использование иных, отличных от принятых в доминирующей культуре критериев оценки производственной деятельности сотрудника, методов поощрения и наказания и т. д.
С точки зрения взаимодействия доминирующей культуры и субкультур можно выделить некоторые важные особенности корпоративной культуры [46]:
— она порой состоит из различных взаимосвязанных и взаимозависимых, а часто и противоречивых суб-культур;
— может разъединять, а не объединять коллектив организации, выражая конфликты между различными группами в компании;
— культурные механизмы могут использоваться для принижения значимости целей, поставленных высшим руководством;
— и наконец, корпоративная культура в своем естественном развитии порой отступает от выполнения одной из основных своих функций — контроля за деятельностью членов организации.
Корпоративная культура не создается непосредственно и не управляется напрямую отдельными индивидуумами. Она просто существует сама по себе, и руководители могут лишь подчеркнуть ее положительный или преуменьшить отрицательный эффект. Они могут рассчитывать лишь на незначительное изменение траектории самостоятельного развития культуры, а не на всесторонний контроль над ней.
Источник: www.stihi.ru