Современный корпоративизм в России проходит пока еще стадию становления и процесс этот протекает весьма вяло. Практически полное отсутствие у нас традиций социального партнерства требует концептуального переосмысления сложившейся ситуации. Для этого необходимо привлекать всех участников данной сферы к эффективному диалогу, для реализации общих интересов и достижения прогресса в этой области. Причиной всего этого было то, что советское государство было всегда институтом принуждения. Кроме этого оно играло центральную роль в общественных объединениях. Не существовало вообще каких-либо противовесов против этого произвола власти и могуществу авторитарной государственной системе.
Отсюда проистекает российская «привычка» государственных структур к бюрократизму и номенклатурности, и как следствие создаются благоприятные условия для коррупции. Советская власть, которая определяла степень свободы и жизненности всего общества своим полицейским регулированием, вызывало скрытый протест подчиненных, которое становилось даже модным. Увы, но сегодня очень сложно преодолеть и избавиться от этого наследия, поэтому еще довольно долго будет сказываться проявления всемогущего государства по отношению к бизнесу. Конечно, это очень сильно мешает создать у нас в стране баланс интересов и выйти на уровень демократического корпоративизма. Тем не менее, процесс модернизации нашего общества способен породить новые механизмы социального взаимодействия на базе подобной соглашательской идеологии между работниками, предпринимателями и государством в разрезе прав и обязанностей сторон. Кандалинцев, В. Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие / В. Г. Кандалинцев. — М. : КноРус, 2010.
Многие организации, в основном западные, считают необходимым расписывать свои цели, ценностные ориентации, основополагающие принципы и правила работы и развешивают их для демонстрации всем, хотя, безусловно, это не может дать значительный эффект. Нередко начинают срабатывать архаический принцип недавнего прошлого: «главное — отчитаться». Типичной уже является ситуация, когда компания либо подменяет содержание формой, либо вообще не придает значения эффективному формированию корпоративной культуры. Все это, как правило, приводит лишь к прямым убыткам организаций.
Одним из лучших способов привлечь и мотивировать хороших сотрудников всегда была и остается корпоративная культура, поскольку у каждого человека помимо обычных потребностей есть еще и потребности в профессиональном признании и положении в коллективе в компании. Теория организации: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». / С. В. Петухова, П. В. Шеметов. — М. : Омега-Л, 2010.
В нашей стране до недавнего времени о культуре организации не принято говорить. Важность и необходимость формирования корпоративной культуры наши руководители начинают осознавать лишь тогда, когда задумываются над тем, каких сотрудников они хотели бы видеть в компании, какие у них должны быть качества, помимо профессиональных качеств. Нередко бывает, что корпоративная культура определяется направлением деятельности. Например, в сфере финансов организационная культура традиционно выглядит более строгим: регламентировано все — от цвета одежды до уместности макияжа и аксессуаров работников, чего нельзя сказать о косметических компаниях. Здесь очень важно правильно увязать стиль корпоративной культуры со сферой деятельности на рынке.
Организационная культура может быть и отрицательной, а не только положительной. Встречаются фирмы, где принято кричать на подчиненных, использовать матерную брань. Если выяснится, что инициатором такой культуры является неформальный лидер неформальный лидер, необходимо как-то повлиять на него или уволить его в противном случае. Всякие негативные традиции нужно срочно искоренять. Талантливый руководитель всегда все знает про своих подчиненных и помнит личное дело каждого из них. Многие люди проводят большую часть своего времени на работе, поэтому хороший психологический климат в компании имеет очень большое значение. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Лапыгин Ю. Н.. — М.: ИНФРА-М, 2009
Адаптация человека к новой культуре — это процесс, зачастую, очень трудный и болезненный, поскольку прежняя культура впиталась и нужно перестроиться и понять тонкости новой культуры. Так, например, когда зарубежная компания купила в нашем городе салон связи, То многие сотрудники уволились сразу. Новое руководство долго понять не могли в чем же дело, что не устраивает сотрудников. Не смотря на всевозможные уступки ситуация не изменилась. Впоследствии стало ясно, что все бесполезно, поскольку уволившиеся сотрудники так привыкли к прежнему укладу и взаимоотношениям, что просто не смогли переориентироваться и предпочли уволиться, нежели переломить в себе былые привычки. Такая адаптация — один из самых сложных процессов после прихода на новое место. Главное здесь — чтобы человек не оказался в условиях информационного голода или не получал неверной информации. Чаще всего основную помощь оказывают менеджеры по персоналу, иногда проводят специальные адаптационные тренинги.
Довольно часто во многих организациях в данной ситуации прибегают к силовым мерам и врубают разные рычаги давления. Эти рычаги могут быть и репрессивными и могут носить поощрительный характер. В России применяются три самых распространенных варианта.
В одном из случаев компания приглашает специалистов извне для решения подобных внутренних проблем. При этом, даже очень сильный специалист и хороший психолог, зачастую не в силах создать заново целостную и гармоничную организационную культуру. Разрабатывать элементы новой культуры он будет исходя из собственных представлений, которые зачастую расходятся с представлениями заказчика. Корректировать ошибки в идеологии весьма сложный, долгий и детальный процесс, а результат может быть непредсказуемым.
Другой вариант предполагает активизацию мер административного характера. При этом ужесточается слежение за работниками, вводит система дополнительных взысканий и штрафов. Взаимоотношения в коллективе начинают строиться на условных рефлексах, и на первое место выходит культ власти. В организациях с подобными принципами бюрократизация не столь существенна, однако процессы принятия решений чрезмерно субъективны и эмоциональны. В реальности все «благородные» ценности весьма условны и всячески интерпретируются в соответствии с потребностями «большого босса». Гугелев, А. В. Инновационный менеджмент: учебник / Гугелев А. В.. — М.: Дашков и Ко, 2009.
Третий вариант — это назначение сотрудников, ответственных за формирование и внедрение организационной культуры. Могут даже создаваться специальные подразделения и отделы, занимающиеся культурой и мотивацией сотрудников. Сотрудники этих отделов пытаются сразу четко определить понятие — «корпоративная культура», разработать принципы и прописать их во внутренних нормативных документах. Но вот основные трудности начинают возникать при воплощении намеченных принципов в реальную жизнь. Очень часто бывает так, что данными сотрудниками разрабатывается некая «псевдо культура», заставляя остальных сотрудников имитировать ее. Такая культура, естественно не сможет прижиться и соответствующий отдел ликвидируют, отложив все в долгий ящик. Резник С. Д., Соколов С. Н., Удалов Ф. Е., Бондаренко В. В. Персональный менеджмент. Гриф МО РФ: Учебник — 3-е изд.,перераб. и доп. — («Высшее образование») / Резник С. Д., Соколов С. Н., Удалов Ф. Е., Бондаренко В. В. — М.: ИНФРА-М,-2008.
Получается, что формирование организационной культуры процесс весьма длительный и сложный. Необходимо сделать правильный выбор: руководителю — создать корпоративную культуру в компании, а сотрудникам — определить для себя оптимальный тип поведения на работе. Основные шаги: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей; формулировка (исходя из базовых ценностей) стандартов поведения сотрудников; описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное. В нашей стране до сих пор организационная культура стоит в начале своего формирования. Имидж организации формируется либо стихийно, либо целенаправленно. В России часто бывает, что у менеджеров не доходят руки до того, чтобы отслеживать процесс формирования культуры в компании. Все усилия в первую очередь направлены на наращивание производственного потенциала фирмы. При таком раскладе складывается стихийный имидж, который не является ни плохим, ни хорошим, поэтому об одной и той же организации могут ходить прямо противоположные мнения. Ясно одно, что начинать формировать имидж коллектива следует одновременно с созданием компании. Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент. Гриф МО РФ : Учебное пособие — 2-е изд. — («Высшее образование») / Мухамедьяров А. М. — М.: ИНФРА-М,-2008.
Надо сказать, что все эти меры отнюдь не гарантируют позитивных результатов. Многое здесь зависит непосредственно от самих руководителей компаний, от их поведения и решений в различных ситуациях. Менеджер, который формирует корпоративную культуру, должен уделять особое внимание при создании микроклимата в организации. У сотрудников должно возникнуть желание работать в ней, работа им должна нравиться и чувствовать себя они должны вполне комфортно. Замечено, что если начинают перевешивать деньги или социальный статус, то человек начинает искать себе работу с более привлекательными параметрами. Одним из важнейших характеристик корпоративной культуры является взаимопонимание между сотрудниками коллектива, поскольку невозможно достичь успеха при отсутствии в коллективе согласия и взаимопонимания.
Конечно, один в поле не воин, и любому начальнику необходима поддержка от его подчиненных, иначе результат будет удручающим. По мнению экспертов в этой области, фирмы работающие на высоко-конкурентном рынке, могут попробовать использовать призыв к сплочению против внешних угроз, поскольку принцип противостояния «внешнему злу» помогает формировать корпоративную культуру в динамичных рыночных организациях.
Во многих зарубежных компаниях для поддержки корпоративного духа руководство использует различные методы. Это может быть, например, проведение регулярных выступлений менеджеров с разъяснениями корпоративных целей и доклады ведущих сотрудников. Проводится также корпоративная адаптация новых сотрудников с целью помочь им быстро включиться в работу. Печатаются специальные брошюрки и наглядная агитация. Сочиняют даже свои собственные гимны и поют их на собраниях.
Если сравнивать с Россией, то здесь методы немного другие: празднование общегосударственных праздников в офисе или ресторане, совместные туристические поездки, спортивные мероприятия, совместный досуг и т.п.
По мнению Резника, техника и методы внедрения корпоративной культуры может быть самой разнообразной, однако главной целью должно стать, в первую очередь, формирование конструктивного диалога между руководителями и подчиненными. Резник С. Д., Соколов С. Н., Удалов Ф. Е., Бондаренко В. В. Персональный менеджмент. Гриф МО РФ: Учебник — 3-е изд.,перераб. и доп. — («Высшее образование») / Резник С. Д., Соколов С. Н., Удалов Ф. Е., Бондаренко В. В. — М.: ИНФРА-М,-2008.
Конечно, формирование корпоративной культуры в России находится только на начальном этапе. Надо понимать, что дополнительные сложности представляют не только построение корпоративной культуры на самобытных русских основах, но и прерывистость развития. Это происходит тогда, когда социокультурное развитие не поспевает за экономическим, которое в силу сложившейся исторически ситуации является догоняющим.
Источник: studbooks.net
