- Управление персоналом
- Управление человеческими ресурсами
- Философия управления персоналом
- Принципы и методы управления персоналом
- Персонал фирмы
- Трудовой коллектив
- Маркетинг персонала
- Планирование рабочего дня
Планирование привлечения персонала
Процесс привлечения персонала начинается с кадрового планирования персонала (разрабатывается план челвоеческих ресурсов) и определения ключевых характеристик персонала (разработка требований к кандидатам на различные должности).
Процесс привлечения персонала
Процесс привлечения персонала — рекрутирование (рекруитмент) — представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.
Рис. 15. Этапы процесса привлечения персонала
Данная схема процесса привлечения персонала характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора.
Этапы процесса рекруитмента кандидатов:
- Исследование рынка — тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.
- Разработка товара — на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).
- Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).
- Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е.способы привлечения.
Подход к процессу рекрутинга включает:
- Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
- Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
- Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
- Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.
- Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
- Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
- Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
Разработка требований к кандидатам
Требования к кандидатам составляет набор характеристик, которым должен обладать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На основании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования либо путем тестирования. Оценить личностные качества такие, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д., возможно оценить путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств).
Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней, в этой ситуации для минимизации затрат и хеджирования рисков многие фирмы предпочитают набирать в штат так называемый «тэмпэрэри стаф» — временный штат, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими напрокат. При этом у фирмы не бывает особых проблем — смотрят: подходит или не подходит.
Поиск кандидатов
Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска; при этом она выбирается на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам:
При подборе на высокие позиции качество, как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.
Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда располагают временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно потратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства. После этого выбирается приемлемый вариант:
- обучение своего сотрудника;
- с помощью агентства (необходимо подходить творчески и экономить ресурсы, поддерживать связь с агентством, работа с несколькими агентствами не всегда эффективна).
Перед началом анализа в случае необходимости закрыть несколько вакансий, их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра:
- важно и срочно;
- неважно и срочно;
- важно, но не срочно;
- неважно и не срочно.
Источники привлечения персонала
При поиске источников привлечения персонала следует рассматривать как внутризаводской (внутрифирменный), так и внешний по отношению к предприятию рынки труда.
В целом внутризаводское привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.
Рассмотрим преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала.
Внутризаводское привлечение персонала
Преимущества данного источника
Недостатки данного источника
- Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микроклимат на производстве)
- Незначительные затраты на привлечение
- Знание претендентом данного предприятия
- Знание работника, представления об его умениях
- Поддержание уровня оплаты на данном предприятии (в случае срочного приема на работу возможна завышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда)
- Возможность более быстрого заполнения вакансий
- Освобождение должностей для молодых кадров
- Прозрачность кадровой политики
- Управляемость за счет кадрового планирования
- Целенаправленное повышение квалификации
- Сокращение текучести
- Сокращение возможностей для выбора
- При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации
- Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого- либо работника на должность начальника
- Возможное появление напряженности или соперничества
- Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов
- Назначение на должность «ради сохранения мира». Нежелание сказать «нет» сотруднику, который работал длительное время
- Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (заместитель всегда становится преемником)
Привлечение персонала вне рамок предприятия
Преимущества данного источника
Недостатки данного источника
- Более широкие возможности выбора
- Новые импульсы для предприятия
- Человеку со стороны легче добиться признания
- Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале
- Более высокие затраты на привлечение персонала
- Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести
- Высокая степень риска испытательного срока
- Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат времени)
- Блокирование возможностей служебного роста
- Более высокая оплата по сравнению с внутризаводским привлечением
На предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:
- образование кандидата;
- уровень его профессиональных навыков;
- опыт предшествующей работы;
- медицинские характеристики;
- персональные характеристики и личные качества.
Существуют три основных метода сбора информации, которые необходимы при отборе персонала:
Источник: www.grandars.ru