Оценка системы управления персоналом — это определение уровня эффективности кадрового потенциала и системы в целом путем сопоставления фактических значений показателей с рекомендуемым уровнем, определение их соответствия установленным параметрам, критериям, нормам, правилам, принципам, стандартам, целям и задачам организации [24,с.7].
Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации.
В настоящее время выделяются три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом.
Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем реализованной продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капитальных вложений) [1,с.198].
Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность деятельности персонала определяется конечными результатами всей организации. Но данный подход не учитывает, какими способами и средствами достигнут данный результат.
Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей используются: продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма. Если первый подход объединяет весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция использует дифференциацию труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации [13,с.8].
Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе [49].
Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении труда, то есть учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах.
В первой концепции объект управления — совокупные ресурсы организации (материальные, финансовые и трудовые); во второй — трудовые ресурсы; в третьей — трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных.
Кроме того, можно выделить следующие подходы к оценке эффективности управления персоналом:
1) Определение экономической эффективности (коэффициент эффективности затрат, срок окупаемости затрат, приведенные затраты, годовой экономический эффект, дисконтированные затраты).
2) Определение социальной эффективности (средняя заработная плата одного работника, потери рабочего времени, удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации, социально-психологический климат, темпы роста заработной платы, уровень трудовой дисциплины, текучесть персонала).
3) Определение организационной эффективности (надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, нормы управляемости, коэффициент прироста сотрудников, качество управленческого труда, уровень управленческого потенциала).
4) Оценка по конечным результатам (выручка, объем продаж, доход, чистая прибыль, затраты, качество продукции, производительность труда).
5) Управление производительностью (стоимостная оценка производительности, натуральная выработка на одного работника, темпы роста производительности труда, трудоемкость продукции, работ, услуг, коэффициенты использования рабочего времени).
6) Качество трудовой жизни (трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство организацией, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага).
7) Балльная оценка эффективности (перечень критериальных показателей, весовые коэффициенты показателей, математические модели стимулирования, частные показатели эффективности, комплексный показатель эффективности, оценка динамики эффективности).
8) Оценка трудового вклада (шкала достижений в работе, шкала упущений в работе, расчет коэффициента трудового участия, распределение заработка по коэффициенту трудового участия, распределение премии по коэффициенту трудового участия) [34,с.45].
Выбор же конкретной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда различных факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей численности работников, уровня информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры [35,с.117].
Анализ данных подходов к оценке эффективности труда персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Поэтому для определения эффективности управления персоналом конкретной организации, необходимо установить определенные критерии, которые помогут наилучшим образом провести оценку.
Кроме вышеперечисленных подходов в управленческой практике используют также и деление критериев эффективности на относящиеся к объекту управления и к самому аппарату управления.
К объекту управления относятся:
- общий критерий — экономические результаты деятельности управляемой системы в целом, то есть достижение предприятием наилучших экономических показателей при наименьших затратах;
- частные критерии: наименьшие затраты живого труда на производство продукции; наименьшие затраты материальных ресурсов; наименьшие затраты финансовых ресурсов; наименьшая себестоимость; наивысшая рентабельность;
- качественные критерии: высокий уровень технической оснащенности производства; наилучшие условия труда персонала; выполнение заказов и договоров в кратчайший срок при затратах в пределах нормы; выпуск продукции высшего качества при стабильных затратах в пределах нормы; стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей [27,с.56].
Критериями эффективности работы органов управления персоналом являются:
- оперативность сбора необходимой информации для принятия управленческих решений;
- способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;
- оперативность доведения решений до исполнений;
- обеспечение четкого выполнения решений;
- комплексность контроля над выполнением решений [28,с.22].
Сущность социальной и экономической эффективности управления персоналом состоит в расчете эффективности произведенных затрат.
Экономическая эффективность управления персоналом выбирается как главный показатель, а социальная эффективность — как ограничение.
Степень социальной эффективности организаций определяется удовлетворением потребностей или интересов сотрудников. Многообразие компонентов социальной эффективности выдвигает ряд важных для принятия решений по реализации экономических целей и кадровой политике вопросов, связанных с увольнением, текучестью кадров, прогулами [22,с.108].
Текучесть является результатом ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Она может довольно дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещении), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня ушедших опытных работников. Обычно работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени.
Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников [5,с.90].
Важно определить мотивы текучести — непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно классифицировать следующим образом:
- неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
- неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом);
- мотивы личного характера [7,с.3].
Изучение мотивов текучести кадров возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников [10,с.109].
Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма — количеством невыходов работников на работу.
Абсентеизм — показатель социального климата на предприятии, уровня загрузки рабочей силы и непроизводительных затрат рабочего времени. Его элементы: временное отсутствие на работе (болезнь, несчастный случай, уход за ребенком, уход с разрешения администрации), опоздания, отпуска по семейным обстоятельствам. Стандартная формула для расчета абсентеизма [24,с.147]:
где Dn — число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;
N — среднее число работников;
D — число рабочих дней;
Pn -общее число пропущенных часов;
P — общее число рабочих часов по графику.
Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя:
1) Ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;
2) Оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;
3) Потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда [15,с.203].
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом.
Недовольство — это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера. Жалоба — это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству [23,с.113].
Также производится оценка деятельности подразделений управления персоналом. Это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производство, которые представлены в табл. 1 [46,с.23].
Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом
Показатели экономической эффективности
Показатели степени соответствия
Показатели степени удовлет-воренности работников
Косвенные показатели эффективности
1)Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности
2) Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника
3) Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом
4) Отношение бюджета подразделенийуправления персоналом к численности обслуживаемого персонала
1) Численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава)
и квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность)
1)Работой в данной организации
2)Деятельностью подразделений управления персоналом
1)Текучесть кадров; уровень абсентеизма
3)Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций)
4)Количество жалоб работников
5)Уровень производственно-го травматизма и профзаболеваний
Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение [44,с.15].
Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника [18,с.29].
При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов).
Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле [31,с.77]:
где P — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;
N — число обученных работников;
V — стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;
K — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);
Z — затраты на обучение одного работника.
Укомплектованность кадрового состава — другая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом. Она оценивается количественно — путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей) [11, с.34].
Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.
Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:
- степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;
- мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;
- готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;
- доверительность взаимоотношений с работниками;
- быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;
- оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству [43,с.9].
Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений также сравниваются.
Оценка деятельности системы управления персоналом организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:
- выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;
- выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;
- количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации;
- степень обеспеченности полноценного резерва на должности руководителей и специалистов;
- своевременность и качественность оформления установленной отчетности;
- степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации [26,с.137].
Одной из методик, позволяющих оценить совокупность организационных, управленческих и кадровых процессов с учетом остальных факторов хозяйственной деятельности предприятия, является организационно-кадровый аудит [20,с.160] .
Организационно-кадровый аудит направлен на оценку соответствия целям и стратегии развития организации кадрового потенциала и организационной структуры. Организационно-кадровому аудиту подлежат три области среды управления организацией: управленческие и кадровые процессы, структуры и системы управления персоналом, персонал.
Цель аудита управленческих процессов — определение эффективности процессов управления персоналом с точки зрения достижения цели предприятия. Для этого руководство должно в первую очередь сформулировать цели, стоящие перед организацией и перед каждым подразделением.
В ходе оценки кадровых процессов необходимо выяснить, насколько кадровые процессы соответствуют достижению целей фирмы, особенностям организации и технологического процесса производства.
Результаты организационно-кадрового аудита способствуют:
- нахождению проблем в области управления персоналом;
- обеспечению соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий;
- обеспечению соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;
- формированию эффективных, то есть соответствующих системе, ситуационных условий и методов управления персоналом;
- определению соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;
- осуществлению перспективного планирования системы управления персоналом организации;
- оптимизации затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);
- определению вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;
- повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом [16,с.11].
Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что оценка эффективности управления персоналом, а точнее ее результат, поможет получить представление о состоянии системы управления персоналом, применяемых инструментах управления и их эффективности, продуктивности работы кадровой службы, степени удовлетворенности персонала. На основе данной оценки могут быть выработаны рекомендации по решению кадровых проблем и развитию системы управления персоналом. Поэтому оценка эффективности управления персоналом необходима как молодой организации, так и организации с большим стажем успешной работы [29,с.90].
Выводы к Главе 1
Итак, управление организацией сферы услуг и принятие необходимых управленческих решений имеют существенные особенности, которые во многом зависят от специфичности самих услуг. В этих условиях сервисный менеджмент должен базироваться на работе в команде, межфункциональном сотрудничестве и долгосрочной перспективе. К тому же, его главная задача — ориентация на клиента.
Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем. Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль над формированием, распределением, перераспределением, использованием кадров.
Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих требованиям организации, которые способны обеспечить выполнение задач и в тоже время развиваться, повышать эффективность работы. Это означает, что роль управления персоналом не только в том, чтобы стоять на вершине пирамиды управления и контролировать своих работников, но и в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления персоналом в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом зависит от эффективности служб управления персоналом.
Для того чтобы выяснить, какова эффективность системы управления персоналом в организации, необходимо периодически проводить ее оценку. Оценка базируется на сборе информации о деятельности организации и помогает проанализировать состояние системы управления персоналом, продуктивность работы кадровой службы, степень удовлетворенности персонала. На основе данной оценки могут быть выработаны рекомендации по решению кадровых проблем и развитию системы управления персоналом.
Источник: studbooks.net
