Наиболее общий подход к анализу структуры корпоративной культуры выявляет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с культурой конкретной организации обычно начинается с ее поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, размещение и интерьер производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п.
На более глубоком (внутреннем) уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах, языке и поведении.
Ценности (или ценностные ориентации) — это то главное, на что ориентируются и к чему стремятся люди. Ценности направляют человека на то, какое поведение и какие действия можно считать допустимыми или недопустимыми. Принятые ценностные постулаты помогают индивиду понять, как именно он должен действовать в конкретной ситуации.
Иногда выделяют также третий, глубинный уровень, к которому относится то, что формирует целесообразность действий и поступков, а иногда — ценностей и ценностных ориентаций, то есть смысл и социальную ответственность организации. Он включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Существует множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру на том или ином уровне. Современные социологи рассматривают корпоративную культуру на основе следующих характеристик:
— личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
— степень риска, т.е. насколько человек в организации готов пойти на риск;
— направленность действий, т.е. насколько устанавливаются четкие цели и ожидаемые результаты их достижения;
— согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;
— управленческая поддержка, т е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
— контроль правил и инструкций, применяемых для наблюдения за поведением сотрудников;
— идентичность, т.е. степень отождествления каждым сотрудником себя с организацией;
— система вознаграждений как степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
— конфликтность как степень готовности сотрудников открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
— модели взаимодействия внутри организации, при которых оно выражено в формальной иерархии и подчиненности.
Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация и люди в ней функционируют именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
Следовательно, если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру, в том числе и как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.
Интересным представляется часто встречающееся мнение, что о корпоративной культуре можно говорить только в случае, когда руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения сотрудников, согласующиеся со стратегией организации.
Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур.
Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.
В этом контексте говорить о корпоративной культуре как однородном феномене приходится не всегда.
В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно корпоративной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.
В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом (или иногда — ее лидер) хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть как прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры, так и оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации, а также оппозиция к образцам отношений и взаимодействия в организации.
Если корпоративная культура уже сформирована, особое внимание необходимо уделить ее поддержанию. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы или отделы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре компании.
Определяющую роль в поддержании корпоративной культуры играют три фактора:
— деятельность высшего руководящего звена;
— политика социализации персонала компании — методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению.
Руководство компаний играет ключевую роль, как в формировании, так и в поддержании корпоративной культуры. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Такие нормы и правила распространяются по всей организации на более низкие уровни. Рядовые и новые сотрудники постепенно узнают, какие формы поведения наиболее предпочтительны.
Например, поощряется ли готовность идти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждения? Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как «правильно» формировать и поддерживать «нормальную» корпоративную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по причине, что культура — это и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может быть «правильной» или «нормальной» культуры, как не может быть «неправильной» или «ненормальной» В этом смысле корпоративная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации.
Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не на избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы увлеченно, а не принужденно. Хотя эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов.
Это должно относиться ко всем уровням корпоративной культуры, как к ее внешним проявлениям, ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям, определяющим и направляющим внешние проявления организационной культуры компании.
Культура организации оказывает непосредственное влияние на успехи и эффективность. Многочисленные исследования показывают, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации во благо всех заинтересованных сторон.
Список литературы
1 .Бабосов Е.М. Социология управления . 4-е изд. Минск, 2004 .
2 .Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. Монография. М., УРСС, 2011.
3 .Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. СПБ., 2011.
Источник: izron.ru