Управление персоналом в системе государственной кадровой политики РК
Государство играет роль главного субъекта современной общенациональной кадровой политики, ведущей силы социального управления, кадрового обеспечения реформ, становления рыночной экономики и развития демократии. Это обусловлено тем, что государство:
- — является политической организацией многонационального народа Казахстана, юридическим выражением его воли, в том числе политической, носителем суверенитета и единственным источником власти в нашей стране. Именно народ делегирует значительную часть своих полномочий, в том числе и в определении кадровой политики, государству, его ветвям власти, через него и непосредственно реализует свои функции как первоосновы, первосубъекта государственной кадровой политики РК;
- — при слабости ныне формирующихся институтов гражданского общества является главным субъектом социального управления;
- — пока еще является главным собственником (ему принадлежат более 20% предприятий особенно крупных, природные ресурсы, значительная часть земли и др.) [68];
- — выступает ведущим (крупнейшим) работодателем: в государственных и муниципальных организациях (предприятиях) работает 37—38% всех занятых в экономике, 17% — на предприятиях смешанной формы, где велика доля собственности государства [69].
Следовательно, государство имеет значительные возможности и ресурсы для определения стратегии и тактики формирования (воспроизводства), развития и рационального использования кадрового потенциала, всех трудовых ресурсов страны.
Стратегия формирования и развития кадрового потенциала страны определяется Стратегией социально-экономического развития Республики Казахстан до 2020 года [70]. Легитимное признание стратегии социально-экономического и политического развития Казахстана создает предпосылки для разработки концепции государственной кадровой политики в масштабе государства.
В настоящее время в Казахстане уже сформировались важнейшие концептуальные идеи и отдельные блоки государственной кадровой политики: в развитии общего и профессионального образования, в кадровом обеспечении государственной службы и пр. Так, в рамках Стратегического плана развития Республики Казахстан до 2020 года главой государства был принят Указ, согласно которому предполагается:
- 1) внедрение нового реестра должностей государственной службы, основанного на трех корпусах (политические государственные служащие, государственные служащие корпуса «А» и «Б»);
- 2) улучшение процедур поступления на государственную службу и формирования кадрового резерва государственной службы;
- 3) формирование базового образовательного центра по подготовке высококвалифицированных государственных служащих;
- 4) внедрение обновленных программ обучения, основанных на технологиях и принципах системы государственного управления, ориентированного на результат;
- 5) повышение эффективности деятельности кадровых служб государственных органов;
- 6) введение системы оценки деятельности государственных служащих;
- 7) введение новой системы оплаты труда государственных служащих;
- 8) осуществление мер, направленных на повышение качества оказания государственных услуг, в том числе внедрение системы контроля качества оказания государственных услуг, развитие механизма обратной связи для оценки качества оказываемых государственных услуг [71]. Другое дело, что управление персоналом (в том числе в сфере государственной службы) проводится непоследовательно, неэффективно; значительная часть профессионально подготовленных кадров используется нерационально, слабо вводится в действие мотивационный ресурс. Подобная ситуация связана с пробелами в процессе управления персоналом, системного характера, которые необходимо устранить путем:
- — внедрения системы карьерного планирования;
- — введения индивидуальных планов профессионального развития и обучения;
- — расширения системы дистанционного обучения;
- — совершенствования системы мотивации государственных служащих;
- — создания автоматизированной информационной системы государственной службы;
- — разработки двухуровневой системы управления административной этикой [71].
Необходимо различать управление персоналом в предпринимательской и государственных сферах. В сфере бизнеса управление персоналом имеет свои отличия от управления персоналом в государственной службе. Несмотря на это, в управлении персоналом и в сфере бизнеса, и в сфере государственной и муниципальной службы больше того, что их объединяет.
Управление персоналом и в сфере бизнеса, и в государственном управлении является механизмом реализации кадровой политики субъекта управления. В правовых государствах используемые в практике управления персоналом кадровые технологии имеют нормативные правовые основы применения.
В государственной службе Республики Казахстан в настоящее время активно формируется механизм реализации государственной кадровой политики, основной частью которого является управление персоналом госуд.
Разработка ежегодного плана по персоналу. Стратегической план по персоналу предприятий нефтегазового комплекса должен быть достаточно гибким, чтобы приносить пользу в краткосрочном периоде, поэтому, он ежегодно обновляется в соответствии с бизнес-планами. Ежегодный план по персоналу включает наем, обучение, карьерное развитие персонала. Точность стратегического плана по персоналу постоянно измеряется для улучшения процесса через сравнение с ежегодными планами. Ежегодный план по персоналу должен составляться кадровой службой и обсуждаться на уровне линейных руководителей.
2. Наем и адаптация
Определение требований. Каждая должность в организационной структуре имеет описание необходимых минимальных требований с точки зрения образования, опыта и конкретных навыков. Существует формальный процесс определения требований при открытии вакансии. Требования к вакансии определяются совместно кадровой службой и линейным руководителем.
Отбор. Методы отбора должны четко соответствовать требованиям к позиции. Всегда проводится дополнительная оценка возможностей карьерного развития при найме работников с опытом работы. Предварительные тестирования являются стандартными для всех профессий, где возможно проведение технического тестирования. Обязательны интервью на основе поведенческих факторов (интервью по компетенциям). Возможно использование ассессмент-центров, особенно в крупных проектах по найму. Все сотрудники, ответственные за проведение отбора, должны пройти обучение по технике проведения интервью. В зависимости от должности могут быть вовлечены несколько уровней интервьюеров. Необходимо внедрить систему по отслеживанию не выбранных кандидатов для рассмотрения их на другие позиции, что сократит время и затраты. Каждому отобранному кандидату должно направляться предложение о работе с описанием условий работы и заработной платы.
Адаптация. Необходимо разработать автоматизированную систему, обеспечивающую информирование всех вовлеченных сотрудников в процесс адаптации (кадровая служба, ИТ-департамент, департамент охраны труда, администрация, служба безопасности и т.д.). Параллельно необходимо наблюдать за уровнем удовлетворенности и продуктивности новых работников не только в течение испытательного срока, но и в течение первого года работы. Для новых сотрудников целесообразна разработка программ по адаптации на 3-6 месяцев, которые должны включать: Программы наставничества, Обсуждение результатов работы после 1/3/6 месяцев с непосредственным руководителем и сотрудниками кадровой службы, Кросс-тренинги из различных ведомств и служб, Опрос удовлетворенности новых работников.
3. Обучение персонала
Оценка потребностей в обучении. Модель компетенций постоянно пересматривается на соответствие требуемому профилю деятельности, чтобы отражать сильные и слабые стороны организации. Кадровой службой совместно с функциональными подразделениями должен проводиться анализ определения пробелов в существующих навыках по сравнению с желаемым уровнем эффективности. Планы по обучению должны соответствовать долгосрочному планированию персонала. Исследования по определению уровня удовлетворенности персонала используются для оценки уровня мотивации и драйверов эффективности, а также интегрирования потенциальных выводов в планы обучения подразделения, команды и работника. ИТ-система должна позволять анализировать и интегрировать оценку потребностей в обучении с оценкой персонала и другими процессами управления персоналом. Существуют четкие критерии распределения обучения, включающие: обязательные программы для прохождения, определение приоритетных групп работников, которым выделяется большая часть бюджета по обучению, уровень позиции работника, а также результаты прохождения обучения.
Предоставление программ обучения. В дополнение к эффективному предоставлению программ необходимо использовать несколько методов обучения, включая: дистанционное обучение и платформы управления знаниями, коучинг и программы наставничества, структурированные программы обучения на рабочем месте, программы ротации, работа проектными группами, виртуальные команды. В обеспечении комбинации данных методов важна роль кадровой службы, которая является консультантом для функциональных руководителей, а также координирует программы обучения и осуществляет контроль за поставщиками обучения.
Оценка результатов обучения. Оценка качественно пройденного обучения должна включать обеспечение использования новых навыков в работе, что является ответственностью руководителя и работника, мониторинг эффективности деятельности работника после обучения, получение обратной связи из нескольких источников, учет повышения рейтинга компетенции после прохождения обучения. Важно также не только повышать индивидуальную результативность, но также оценивать продолжительную эффективность определенных программ и планировать их посещение другими работниками.
4. Оценка персонала
Постановка и коммуникация целей работника. Цели должны устанавливаться по результатам обсуждения между работником и руководителем с особым вниманием на два аспекта: вклад работника в реализацию бизнес-плана команды/компании и стремление и развитие компетенций работника в соответствии с возможностями карьерного роста в Компании. Для оценки используются ключевые компетенции, но департаменты могут определять свои индикаторы в зависимости от вида деятельности. В дополнение к компетенциям используется система Управления целями (Management by Objectives), при которой определяется четко измеримые результаты работы для оценки, влияющие на результативность структурного подразделения/компании.
Оценка результатов работы. Необходимо проводить постоянный мониторинг эффективности деятельности и корректировочные действия немедленно, а не в конце цикла. Весьма важно обсуждение результатов работников, которое позволяет выявить лучших и худших работников. Кадровая служба должна выступать в качестве посредника в процессе и консультанта для руководства — объяснять методологию оценки по компетенциям. Оценка компетенций должна проводиться комиссионно.
Обратная связь. Обратная связь представляет собой непрерывный процесс (не только в конце года), ориентированный на решение проблем производительности и вопросов развития работника. Задача кадровой службы предприятия — постоянно осуществлять коммуникацию важности обратной связи, и проводить подготовку и обучение руководителей в развитии навыков предоставления обратной связи.
Последующие действия. Результаты оценки влияют на премии, заработную плату, повышения, обучение работников. Существуют четкие схемы для повышения заработной платы на основе результатов оценки. Программное обеспечение позволяет анализировать результаты по всей организации и обеспечивает связь оценки с другими процессами. Должны существовать меры для работников с низкой производительностью: краткосрочный план улучшения с последующим увольнением или понижением в должности. В этой связи задача кадровой службы — детальный анализ результатов оценки для сопоставления с стратегией управления персоналом.
5. Профессиональное развитие персонала.
Определение карьерного планирования. Осуществляется проведение ежегодных обсуждений в рамках процесса оценки между работником и руководителем, где рассматриваются потенциальные возможности карьерного развития работника. Критерии для перехода на каждый уровень в организации должны быть четко определены. Карьерное развитие должно предлагать альтернативы вертикального или горизонтального передвижения не только внутри одного отдела/подразделения, но в целом по предприятию/на уровне группы. Основные компетенции следующего уровня должны учитываться в оценке на прежнем уровне. Обязательна связь карьерного роста с системой грейдирования. Менторы для кадрового резерва должны осуществляют консультирование по вопросам планирования карьеры вне процесса оценки работников.
Управление кадровым резервом. Существует четкий процесс определения работников с высоким потенциалом, связанный с процессом оценки. Существуют специальные программы ускоренного развития кадрового резерва. Руководство должно всегда осуществлять мониторинг программ управления кадровым резервом. Как правило, кадровый резерв включает 10-15% работников компании. Программы развития включают в себя: интенсивное обучение, ротацию / проектные работы. Необходимо внедрять специальные программы вознаграждения и удержания таких работников.
Планирование преемственности. Необходимо всегда определять ключевые должности для бизнеса и преемников на основные управленческие позиции. Преемники, как правило, выявляются из кадрового резерва. Существует структурированный подход передачи знаний от работников на ключевой позиции преемнику через дополнительную работу с преемниками. Ответственность за развитие преемников несет текущий работник на ключевой позиции, а кадровая служба контролирует выполнение данного процесса. Так, кадровая служба должна постоянно предпринимать меры для коммуникации важности обратной связи, и осуществляет подготовку и обучение руководителей в развитии навыков по предоставления обратной связи.
6. Система мотивации персонала
Определение фиксированного вознаграждения. Система грейдирования, основана на внутренней справедливости (должности, приносящие одинаковую пользу для компании, оплачиваются одинаково) и согласно требованиям рынка. Фиксированная часть заработной платы сотрудников должна определяется из разрядов, предлагаемых системой грейдирования. Необходимо ежегодно пересматривать политику фиксированной части оплаты труда и сравнивать с рынком с помощью данных обзоров заработных плат. В результате такая политика позволит установить правила повышения заработной платы на основе результатов деятельности.
Переменное вознаграждение. Существует формула для расчета бонуса, которая учитывает индивидуальные результаты с результатами команды/департамента/компании. Очевидно, что процент переменной оплаты должен быть достаточно высоким, чтобы мотивировать работников на достижение результата. Вес показателей должен быть разным для индивидуальных / командных/ целей департамента/ компании по категориям персонала. КПД должны быть распределены так, что результаты департаментов отражают результаты компании. Схемы переменного вознаграждения имеют порог для выплаты бонуса. При достижении такого порога бонус должен выплачиваться всем категориям персонала, либо определенным из них. Также, существует порог выплаты индивидуального бонуса и долгосрочные планы поощрения персонала.
Социальный пакет. Социальный пакет является гибким, и льготы могут зависеть от категории или позиции работников. Одна из задач кадровой службы — регулярно отслеживать удовлетворенность персонала социальным пакетом. В этом отношении должно производиться постоянное информирование работников о доступных льготах, что является наиболее важным элементом в обеспечении успеха применения социальных льгот. Если работники осведомлены о полном списке доступных социальных льгот и их денежной стоимости от общего пакета вознаграждения, они более склонны учитывать данный фактор для продолжения работы в компании.
Нефинансовое поощрение. Неформальное вознаграждение дается работнику за достижение целей и высокую результативность немедленно. Такой вид используется для предоставления вознаграждения «на месте» в виде обратной связи или одобрения перед коллегами и т.д. Используются всевозможные методы: похвала за работу со стороны коллег, внезапное вознаграждение от руководителей и т.д. Бюджеты на данный тип расходов построены таким образом, что позволяют предоставлять незапланированные вознаграждения. Примерами могут быть: небольшие подарки, сертификаты на приобретение продукции, посещение ресторана, обед с руководителем и т.д. Данный вид вознаграждения используется как награда по особому случаю. Общие критерии для нефинансового поощрения: все работники должны иметь право на их получение; поощрение должно быть привязано к реальным достижениям; цели должны быть измеримы (например, снизить уровень происшествий на рабочем месте на 5%); работники, демонстрирующие одинаковые результаты, должны награждаться одинаково; четкие критерии для оценки результатов; поощрение за достижения должно быть предоставлено в максимально короткие сроки; непосредственные руководители не должны быть вовлечены в выбор работников для награждения в целях исключения фаворитизма; поощрения должны быть неожиданными, символичными и значимыми.
Баланс рабочей и личной жизни. Следующие практики должны использоваться для повышения качества баланса рабочей и личной жизни: предоставление дополнительных дней отдыха при важных личных событиях (свадьба, рождение детей); предоставление учебных отпусков до года; предоставление дополнительных отпусков при уходе за пожилыми родителями; помощь в получении виз, разрешений на работу, гражданства; организация спортивных мероприятий, секций; спонсирование социальных мероприятий, спортивных команд компаний; проведение корпоративных мероприятий, направленных на вовлечение и участие всех работников компаний; регулярное информирование обо всех инициативах компании в области личного и рабочего времени; привлечение работников к участию в социальных проектах, как части основных обязанностей, спортивные и социальные мероприятия, вовлекающие семьи работников.
7. Кадровое администрирование
Постановка и ведение кадрового учета необходима для мониторинга профиля каждого работника отдельно, обучение, пройденное им, карьерное развитие, результативность и пр. Внедрение интегрированной ИТ системы для всех процессов управления персоналом делает данную задачу осуществимой. Также необходима база запросов, поступающих от внутренних клиентов, которая позволит расставить приоритеты в ней и отследить их выполнение.
Обслуживание внутренних клиентов. Целесообразно использование «платформ самообслуживания», доступных через интранет для снижения времени на коммуникацию с работниками. Обязательна программа для учета рабочего времени, позволяющая заносить и планировать дни отсутствия персонала. Необходим сбор и анализ ключевых показателей по персоналу, которые влияют на кадровые процессы, и позволяют делать сравнение с рынком.
Таким образом, положительные тенденции развития нефтедобывающей отрасли РК требуют совершенствования процессов управления персоналом как ключевого ресурса предприятия. С целью устранения текущих проблем в сфере управления персоналом отрасли возникает острая необходимость в их решении, основываясь на инновациях, автоматизации и коммуникации между управленческим составом и персоналом предприятия. Для эффективной реализации каждого из процессов управления персоналом, во-первых, целесообразно основываться на требованиях рынка, а также внутренней ситуации предприятия. Далее в осуществлении процессов весьма значительна роль коммуникации по вертикали, вовлечения сотрудников в курс дела, в также обратной связи. Такое интерактивное взаимодействие будет содействовать результативному использованию человеческих ресурсов на предприятии отрасли. В процессе «аппликации» зарубежного опыта в этом направлении становится очевидным, что управление персоналом нефтедобывающей отрасли Казахстана в перспективе имеет широкие горизонты для дальнейшего развития несмотря на существующие проблемы, которые государство стремится решить путем реализации стратегических программ. Подобные тенденции являются благоприятной предпосылкой для совершенствования системы управления отдельных предприятий отрасли, в том числе АО «МНК «КазМунайТениз» посредством формирования стратегии управления персоналом.
Источник: m.studwood.ru
