Компания – ЗАО «Металлургия».
Профиль деятельности – металлургический комбинат.
Численность персонала – около 4500 человек.
Срок работы компании – более 40 лет.
На комбинате произошла смена собственников, за ней последовала смена управленческой команды. Перед новыми руководителями поставлена задача – обеспечить работу компании в соответствии с мировыми стандартами ведения бизнеса, вывести предприятие на международный уровень, добиться конкурентоспособности продукции.
Новая управленческая команда отличается от прежней молодостью (средний возраст топ-менеджеров – 35–40 лет) и «прозападностью» как в ведении бизнеса, так и в стиле жизни и основных ценностях. Приверженность к новым, модным, современным технологиям – общая характеристика новой команды управленцев. Они планируют все делать по высшему слову техники и технологий.
Основная часть персонала компании – люди в возрасте 50–55 и старше, становление которых произошло еще при СССР. Стиль управления прежнего руководства комбината не намного отличался от традиционного в советские времена (с теми же достоинствами и недостатками). Генерального директора сотрудники почитали как отца родного, к его промахам относились снисходительно. Нынешнее руководство пока только обещает, пишет «какие-то бумажки» и говорит на непонятном языке. С одной стороны, старшее поколение готово пойти за новым начальством (если будет работать толково, говорить по делу, прислушиваться к мнению сторожилов), чтобы возродить былую славу предприятия; с другой стороны, «войны» и переделы на других комбинатах и заводах не внушают большого оптимизма. Кроме того, внедрение новых технологий, оборудования в определенной степени ограничивает возможности людей старшего поколения. Некоторые из них уже в принципе ни во что не верят.
Что касается молодых сотрудников (их на комбинате немного на разных уровнях иерархии), то их намерения по отношению к комбинату не очевидны и никому не известны, они не признают авторитетов, что для них важно и ценно, непонятно. Только те из них, кто стремятся к карьерному росту, равняются на руководство. Необходимо разобраться, в чем заключается интерес к работе в компании у молодежи и как его использовать для удержания молодых сотрудников и привлечения новых.
Планируется постепенное обновление комбината, оптимизация количества и качества персонала. Предполагается увольнение сотрудников пенсионного возраста (процесс уже идет), увеличение числа молодых, перспективных работников. Необходимо восстановить приток новых кадров и обеспечить смену поколений, передачу знаний и опыта на предприятии.
Самый сложный аспект – обновление корпоративной культуры. Это необходимая мера для решения задач управленческой команды по повышению конкурентоспособности комбината. Все категории персонала очень непохожи друг на друга, у них разные ценности, нет объединяющего начала, общего видения, правил взаимодействия, в т. ч. на уровне выполнения непосредственных задач.
Вы – HR-директор, на комбинате работаете полгода. Вам поручили подготовить план работ по обновлению корпоративной культуры на год, а также перспективный (на 3–5 лет).
- Какая информация вам необходима, чтобы подготовить план по обновлению корпоративной культуры в компании? Где вы можете ее взять (источники)?
- Подготовьте ориентировочный план работ по обновлению корпоративной культуры на год.
- С какими трудностями вы можете столкнуться при реализации вашего плана? Как их можно преодолеть?
- Подготовьте обоснование, аргументацию предлагаемых вами мероприятий.
Обновление корпоративной культуры. Решение
Ориентировочный план корпоративной культуры (первый год)
Основная задача корпоративной культуры в первый год ее становления – «расположить» персонал к методам и ценностям нового руководства, сформировать командное чувство («мы») и гордость за свою компанию.
Источник: dps.smrtlc.ru
