15 июня при поддержке компании «Леруа Мерлен» состоялась встреча клуба первых лиц ритейла Redis Business Class. На этой встрече с кейсом выступил управляющий информацией в сетях «Избёнка» и «ВкусВилл» Валерий Разгуляев. Он рассказал, почему во «ВкусВилле» нет службы персонала и как этой «бирюзовой» компании удается добиться, чтобы каждый сотрудник нес идею бренда.
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
| Кликните для увеличения | Фото: Redis Business Class |
Бирюзовость – это скорее путь, а не точка достижения, считают во «ВкусВилл». В компании нет подразделения управления персоналом и позиции управляющего персоналом. Эта позиция органично встраивается в бирюзовую систему, однако не является высшей. А при переходе на концепцию бирюзовой организации HR-директору приходится отпускать все то, что было наработано.
«ВкусВилл» и «Избёнка» сегодня
В 2017 году бренду «Избёнка» исполнилось 8 лет, «Вкусвиллу» – 5 лет. Скорость развития: в один рабочий день компания открывает один магазин. Количество сотрудников составляет порядка 3000 человек. Показатель текучести персонала – 40% в год. Московский регион разделен на четыре части, и работу с персоналом в каждой из них осуществляют управляющие розницы.
Как «ВкусВилл» пришел к бирюзовости
В процессе роста любой компании, как правило, возникает риск снижения эффективности. И «ВкусВилл» вовремя остановился на четырех уровнях управления, обратив внимание на долю зарплат руководителей в фонде оплаты труда.
 |
| Источник: www.biryuzovie.ru |
Клиентов компании обслуживает нижняя часть пирамиды, а руководители сверху занимаются тем, чтобы вся цепочка работала. Проблема заключается в том, что руководители ничего не дают потребителям, но те обязаны платить за их работу. И чем крупнее компания, тем больше вклад неэффективной работы руководителей.
Помимо этой есть еще и другие серьезные проблемы:
- запутанные коммуникации, потеря обратной связи
Все проблемы возникают внизу пирамиды, но решения по ним принимаются наверху. Поскольку руководство перегружено, с момента появления проблемы до ее устранения проходит очень много времени. И даже если верное решение в итоге находится, возникают последствия.
Другой негативный фактор – искажение информации: ответственность и боязнь потерять рабочее место играют свою роль, поэтому не вся информация доходит до руководства. Вниз решения спускаются тоже в искаженном виде. Как результат – перегрузка наверху и потеря мотивации внизу.
Большая часть проблем возникает из-за несогласованности действий даже не внутри подразделений, а на стыке между ними. В такой ситуации никто не хочет брать ответственность на себя. Проблемы зависают в воздухе до тех пор, пока их не начинают замечать наверху.
А далее все происходит как по сценарию. Несмотря на то, что проблема смежная, сверху назначают виноватого. Такое решение ведет к безответственности остальных участников и зарождает ощущение несправедливости у тех, на кого повесили вину. Наказанное подразделение начинает плохо относиться к коллегам из другого подразделения, считая, что из-за них страдают невиновные. Таким образом, возникшие коммуникационные проблемы не только не решаются, но и обостряются. Это выражается и в том, что новые сотрудники конфликтующих подразделений автоматически становятся врагами друг другу.
Концепция обещаний как основа самоуправления
Для решения обозначенной выше проблемы в компании «ВкусВилл» внедрили концепцию обещаний, которую заимствовали у Гэри Хэмела, автора статьи «Сначала увольте начальников» об опыте внедрения самоуправления в компании Morning Star.
Обещание – это лаконичное описание результата, который получит тот, кому оно дается (заказчик), и обеспечит тот, кто его дает (исполнитель).
Людям просто давать обещания относительно какого-то процесса, что «все будет хорошо делаться». А за результат они отвечать часто не готовы, мотивируя это тем, что их могут подвести коллеги, участвующие в процессе. «ВкусВилл» требует от сотрудников обещаний за результат, дает им возможность требовать обещаний от коллег из смежных подразделений и спокойно относится к форс-мажорам.
Поручения ≠ обещания
Когда начальник просит пообещать ему что-то, значит, он даетпоручение. Оно отличается уровнем ответственности. Когда начальник что-то поручает, ответственность остается на нем (не подумал о нехватке ресурсов, не учел обстоятельства и т.д.).
Когда начальник берет обещание, он спрашивает исполнителя, что ему потребуется для выполнения задачи, и дает ему необходимые инструменты. И тогда сотрудник имеет право выполнять задачу без согласований, ответственность ложится полностью на него.
Вся система обещаний – это вопрос ответственности.
Как измеряются обещания
«ВкусВилл» отказался от количественных метрик. Попытка оперировать KPI и другими показателями привела к тому, что однажды на фоне отличных данных компания оказалась в плачевном состоянии.
Сейчас единственный показатель выполненного обещания – это удовлетворенность заказчика из другого подразделения. Численная оценка осталась только для покупателей.
Результаты
Компания «ВкусВилл» выросла в шесть раз без увеличения иерархии, став по структуре более горизонтальной. Затраты на руководителей снизились, стала меньше их нагрузка.
 |
|
 |
| Источник:www.biryuzovie.ru |
Были опрошены покупатели, и выяснилось, что они хотят от «ВкусВилла» вполне конкретных вещей. Подразделения из верхней строки дали потребителям конечные обещания, а их руководители вошли в совет управляющих компании – высший орган власти «ВкусВилла». Чтобы выполнить свои обещания, подразделения запросили обещания у поддерживающих подразделений. Остальные отделы стали обслуживающими.
Изменение системы мерчендайзинга с помощью новой системы
От покупателей приходило много жалоб на раскладку товара в магазинах. Отдел мерчендайзинга не мог дать обещания все исправить, поскольку не находился в торговых точках постоянно.
«ВкусВилл» полностью изменил систему мерчендайзинга. Сейчас обещание дает продавец-консультант, который непосредственно находится в магазине. Но сначала соответствующие обещания дали руководители.
Затем была организована специальная сессия с продавцами, которые озвучили, что им нужно для того, чтобы взять эту функцию на себя. Изменения позволили существенно снизить уровень недовольства покупателей.
Революция или эволюция?
У многих компаний с большим штатом существуют схожие проблемы:
- работа занимает все отведенное под нее время (Первый закон Паркинсона).
- постоянная нехватка времени для выполнения текущих задач.
- сотрудники занимают все имеющиеся рабочие места.
- на совещаниях дольше всего обсуждаются самые неважные вопросы.
- низы не довольны верхами.
- а верхи вынуждены мириться со многим, что их не устраивает внизу.
Это приводит к классической революционной ситуации, когда верхи не могут, а низы не хотят. Бирюзовая концепция как раз позволяет решить эту проблему эволюционным путем без революционных потрясений.
Самоуправление – это хаос?
В стройных диаграммах, которые описывают иерархические структуры компаний, никогда не указывают то большое количество важных связей, которые реально обеспечивают работу и взаимодействие частей этих диаграмм. Такая стройность – только на бумаге.
В реальных сдержках и противовесах очень сложно разобраться:
- в иерархических компаниях есть проблемы с движением информации. Это вызвано тем, что информация – это власть, а властью в иерархической структуре никто делиться не хочет. Причем это происходит на всех уровнях: руководитель не рассказывает своим подчиненным о том, что он собирается сократить половину отдела в следующем году, а подчиненные не рассказывают руководителю, чем они заняты, чтобы их не сократили прямо сейчас.
- враждующие подразделения вообще ничем друг с другом не делятся.
- часть вакансий не закрыта, и, похоже, никогда не будет закрыта.
- есть синекуры для своих и рабочие лошадки, которые делают гораздо больше, чем прописано.
Самоуправление не делает ситуацию хуже, оно ее упрощает, снижая количество уровней. Выстраивается обратная связь, упрощается движение информации.
Некоторые компании боятся, что персонал всю власть заберет себе, если у него появится такая возможность. Однако перед работодателем стоит простой выбор между доверием, процветанием и страхом, нищетой.
Руководство «ВкусВилл» утверждает, что благодаря прозрачности информации злоупотребления, даже если они и возникают, выявляются быстрее. Но в некоторых ситуациях приходится проявить твердость. Когда заказчиком является непосредственный руководитель, с ним проще договориться, нежели с заказчиком-коллегой из смежного подразделения. В компании не бывает ситуаций, когда работник не выполняет задачу, ссылаясь на то, что его подвели коллеги из другого отдела.
Если исполнитель все время подводит руководителя, то виноват в этом руководитель. Он может дать исполнителю своевременную обратную связь (разобраться в причинах, повлиять на исполнителя), чего в 90% случаев достаточно для решения проблемы. Сотрудник-заказчик во «ВкусВилл» обладает правом замены.
Бирюзовая иерархия – это не коммунизм
«ВкусВилл» не декларирует боязнь иерархии, но придерживается мнения, что иерархия – это не система давления и надсмотра, а система помощи. В практике компании были случаи, когда сотрудники увольняли своего начальника за то, что он им плохо помогал.
- деньги никуда не деваются, хотя и перестают быть конечным смыслом всего и вся, как для компании, так и для сотрудников. Этот фактор как раз позволяет людям вовлекаться.
- частная собственность не обобществляется. Собственник по-прежнему один.
- каждый сотрудник может войти и выйти из организации, а конкуренты не позволят быть неэффективными.
- внутри компании нет уравниловки, сотрудники могут зарабатывать даже больше руководителей.
К акие возражения могут возникнуть?
1. Это только для маленьких компаний.
Во «ВкусВилл» работает 3000 человек. Но есть и другие примеры: бразильская «Семлер и компания» (4000 сотрудников), голландская компания «Уход по соседству» (7000 сотрудников).
2. Это не для России.
Во «ВкусВилл» считают, что Россия – лучшее поле для внедрения эволюционного управления в компании. Потому что именно в РФ:
- совесть важнее закона
- содержание важнее формы
- миссионерское сознание важнее гедонизма
В кодексе «ВкусВилл» появилась еще одна цель: построить культуру эволюционного управления у себя, доказать ее эффективность в России и «посеять» по всей стране.
3. Это все неэффективно.
- компания «ВкусВилл» росла в два раза каждый год.
- в кризис активно занимала освобождающиеся торговые площади и выросла на 97%.
- по итогам 2016 года вошла в первую сотню розничных компаний.
- в 2017 году планирует вырасти еще в два раза.
Какой выбор придется делать?
«Форма, норма, режим»
Результат и гибкость
- перегруженность руководства
- безынициативные сотрудники
- «перетягивание одеяла»
- подсиживание
Доверие и открытость:
- изменения снизу
- затраты на 40% меньше
- скорость на 60% выше
- что-то, что важнее денег
Штрафы и наказания
- войны между отделами
- рост затрат на управление
- задвоение исполнителей
- быстрая реакция
Чего нет и не будет во «ВкусВилл»
- HR, геймификации и вовлечения. Нет каких-либо специальных проектов по вовлечению сотрудников в жизнь компании. С прошлого года компания отказалась даже от корпоративов, осознав, что это уже не нужно.
Бюджетов. Несмотря на то, что у «ВкусВилл» миллиардные обороты, это слово считается ругательным в компании.
Жесткого графика. В офис можно не ходить, и никто не станет оценивать, были вы на рабочем месте или нет. Никаких служебных записок для этого не требуется. Можно работать из дома.
Нет никаких штрафных санкций. Это жестко прописано. Во многих компаниях руководитель реально воспринимает штрафы как способ влиять на работу подчиненных, хотя этот метод часто ведет к подмене понятий: человека оштрафовали – и он больше делать ничего не будет делать.
Неправильных сотрудников – тех, кем надо управлять. Все привыкли к выражению «управление персоналом», но кому реально хотелось бы, чтобы им управляли? «ВкусВилл» ищет таких сотрудников, которыми не надо управлять. Именно они составляют большую часть команды.
Недоверия. Сделать свободное посещение офиса или исключить штрафы для сотрудников, которым не доверяешь, невозможно. Например, водители забирают товар для магазинов на складе и выручку в торговых точках без каких-либо ведомостей и подписей. Доверие – первичный принцип, однако, это не значит, что компания слепа: она доверяет, но проверяет, контролируя важные моменты. «ВкусВилл» сталкивался с воровством, но было принято решение не вводить жестких норм и правил: компания просто увольняет людей, которые не оправдали доверия, и оставляет тех, кому можно доверять. По подсчетам компании, эффект доверия – экономия порядка 40% денег и 60% времени. На ежедневном приеме-передаче компании теряют на порядок больше денег, чем от воровства. По мнению «ВкусВилл», их уровень недостачи гораздо ниже уровня недостач у других розничных сетей и составляет менее 0,5%.
Специализированного проектного офиса. Каждое подразделение проекты делает самостоятельно.
Диктата бухгалтерии и юристов. Это обслуживающие функции, они не имеют права навязывать свои решения подразделениям, обслуживающим покупателей.
Автор: Иван Ильин
Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!
Источник: neohr.ru
