Поскольку культура — достаточно глубокий и обширный термин и разные ученые определяют для себя собственные методы исследования корпоративной культуры, поэтому для раскрытия этой темы было создано огромное число моделей. Я же в своей работе опишу лишь определенные.
Например, широко распространённую Модель Э. Шейна (1986 г.)Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. 2008 г, Питер, 336с. Выбрав в качестве базы модель, созданную Э. Шейном, мы сможем исследовать это явление на трех ступенях, используя модель «Дерева» (рис.1).
Рис. 1. Модель корпоративной культуры Э. Шейна
Самый первый, основной и явный уровень — «крона» — представляет собой определенные «артефакты». Они заключаются в базовых, материальных проявлениях, с которыми встречается сотрудник на этом уровне. Ими могут быть как интерьер офиса, очевидные черты поведения людей, обычаи, «язык» фирмы. «Крона» является внешним уровнем культуры, которая предоставляет сотруднику возможность ощутить, услышать, посмотреть на то, в каких условиях ему придется выполнять свою профессионально-трудовую деятельность, в на каких основах строится общение как на личном уровне, так и на уровне всей организации. На данном уровне у человека есть шанс лицезреть видимый итог осознанного развития, культивирования и формирования.
Далее идет гораздо более обширный уровень коллективной культуры — «ствол» — основные принятые убеждения. На этом уровне у человека есть возможность понять причины, по которым организация провозглашает те или иные правила поведения, отдыха, работы, алгоритм взаимодействия с клиентами. Этот уровень суть есть нормы и ценности, правила и принципы, цели и стратегии, которые характеризуют внутреннюю и частично наружную сторону фирмы и реализация которых должна быть одной из задач топ-менеджеров и основных руководителей. Они могут быть как официально оформленными, так и действовать на личном уровне, но, по сути, их главная задача — быть адекватно воспринятыми сотрудниками, и чтобы они стремились их реально выполнять.
И, наконец, наиболее масштабный уровень корпоративной культуры — «корни», определяющий степень основных взглядов. Здесь говорится о том, что сотрудник понимает на уровне интуиции и подсознания — те или иные пределы освоения окружающей реальности и пребывание в ней, как сотрудник усваивает для себя то, что происходит с ним и с его окружением, что он предпочитает делать в той или иной ситуации. По сути, здесь говорится об основных ценностях, которые определяет для себя и компании руководящая «верхушка», потому что они, собственно, являются людьми, которые своим поведением и решениями определяют те правила и нормы, по которым живет и действует остальная компания.
Модель Г. Харрисона
В модели Г. Харрисона присутствует четыре вида организаций, которые ориентированы на разные составляющие — на роли, на человека, на задачи и на власть. В процессе исследования он выделил процедуру распределения властных полномочий, взаимоотношения сотрудника в компании, ценностные ориентации сотрудника, структуру фирмы и род ее занятий на разных этапах развития. Редко когда можно встретить фирму, в которой присутствует только какая-то одна из этих моделей, но большую часть компаний можно причислить к одной из этих культур:
- Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу).
- Корпоративная культура, ориентированная на роль.
- Корпоративная культура, ориентированная на задачу.
- Корпоративная культура, ориентированная на человека.
Ян Хармс в своих исследованиях разделил эти модели на несколько видов:
а) В той корпоративной культуре, которая ориентирована на власть, присутствует лишь один источник власти, сердце организации, из которой приходят все распоряжения, поэтому ее он изобразил как паутину.
Как подмечал Ч. Хенди, весь контроль в таких организациях происходит из «сердца» компании, от главных руководителей, занимающих самые значимые должности и которые ответственны за свои решения. Главным определяющим фактором успеха является результат. Только тот, кто обладает хорошей интуицией и может рассматривать ситуацию с точки зрения больших категорий и масштабов, может быть в центре власти.
б) В свою очередь, культуру, ориентированную на роль, Ян Хармс предпочел показать как храм с колоннами.
Ч. Хенди предположил, что структура этих организаций основывается по принципу «колонн» — структурных подразделениях, которые контролируются сверху (с верхушки греческого храма). Эти колонны не могут кооперироваться и сообщаться напрямую на одном уровне (на одном уровне разных колонн). Изначально все сведения поднимаются наверх к руководству через одну колонну, и только потом через верхушку поступают на соответствующий уровень на другой колонне.
в) Далее идет культура, берущая за основу задачу. Автор описывает ее как культуру задания. Каждый служащий такого вида компании прагматичен и склонен подстраиваться под различные условия деятельности. Определяющим фактором успеха для них является то, смогли они сделать все именно так как нужно или нет, они профессионалы и эксперты в своем деле.
Главы таких организаций и ее структурных подразделений — заядлые трудоголики и требовательные перфекционисты, хотя даже самый рядовой сотрудник такой фирмы и сам будет стремиться довести свою работу до совершенства.
г) Вид корпоративной культуры, нацеленной на личность, крайне неоднозначно. Субординация в данном типе организаций сведена к минимуму, сотрудники пытаются привлечь руководителей к своим личным делам, что является основным камнем преткновения для руководителей таких компаний, поскольку власть организации порой просто не признается. На минимуме же находится и технологические операции. Но при этом в таких организациях зачастую складываются обстоятельства, при которых происходит самовыражение и развитие сотрудников посредством такой свободы и непосредственности.
Ч. Хенди, отлично от Г. Харрисона, утверждает, что у культуры организаций существует свой определенный путь развития и, если проследить за одной конкретной фирмой, то на этом пути развития можно увидеть все культурные модели. Например, вначале чаще всего присутствует культура власти, культура роли превалирует на стадии роста, далее идет стадия развития — там может развиться либо культура задачи либо культура личности. Во время распада возможна любая из вышеперечисленных моделей.
Все перечисленные выше модели были описаны иностранными экспертами и не учитывают специфику русской культуры и менталитета, нашей истории. В то время, как некое число ученых и политиков придерживается мнения, что в нашей стране можно использовать те же модели с тем же успехом, как и за рубежом, я не нахожу возможным с этим согласиться. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации.
Источник: studbooks.net
