Методы управления персоналом, о которых вы могли не догадываться

Вопросы, рассмотренные в материале:

1. Каковы основные цели управления персоналом в компании
2. Из чего состоит система методов управления персоналом
3. Что это за методы управления такие: административные, социально-психологические и экономические
4. Как понять, что пора внедрять современные методы управления персоналом
5. Какие инновационные методы управления уже завтра будет использовать каждая вторая компания

Для воздействия на сотрудников с целью их контроля и мотивации применяются особые способы – методы управления персоналом. Они бывают различными с точки зрения эффективности, а также временных и материальных затрат. Базовые и дополнительные методики управления помогут повысить лояльность работников компании, заинтересовать их в повышении результатов труда.

Цели и принципы методов управления персоналом

Наибольшую сложность в организации деятельности любого предприятия вызывает именно управление персоналом. Материальные активы требуют только своевременного обслуживания, от них не приходится ждать непредсказуемой реакции на то или иное управленческое решение. С сотрудниками компании все по-другому: руководству необходимо считаться с мнением коллектива и просчитывать возможные варианты ответного поведения.

Личность каждого сотрудника признается все более значимой, поэтому современные методы управления персоналом уделяют серьезное внимание мотивациям, предполагается их формирование и своевременная корректировка при изменении стратегических целей компании.

Владелец бизнеса ориентирован на извлечение прибыли, и вся деятельность предприятия направлена на рост показателей доходности. Однако руководители понимают, как важно удовлетворять социальные потребности работников, чтобы эффективность труда постоянно повышалась.

Основу управления персоналом составляют несколько базовых принципов:

1. Сотрудники подбираются исходя из деловых и личных качеств.
2. Коллектив должен состоять из опытных и молодых работников.
3. У сотрудников есть возможность профессионального и должностного роста, в основе которой понятные и объективные критерии оценки их работы.
4. Между членами трудового коллектива, которые претендуют на руководящие должности, идет открытое соревнование.
5. По отношению к работникам практикуется контроль исполнения распоряжений руководства в сочетании с доверием.
6. Сотрудник должен выполнять ту работу, которая соответствует его профессиональной подготовке.
7. Отсутствующий член коллектива автоматически заменяется другим в соответствии с должностными инструкциями.
8. Сотрудники регулярно повышают свою квалификацию.
9. Управленческие решения всегда соответствуют действующему трудовому законодательству и ведомственным нормативным актам.

Основные методы управления персоналом в организации должны применяться на всех этапах формирования и поддержания на высоком уровне кадрового состава, начиная от набора новых сотрудников и заканчивая назначением руководителей подразделений.

Система методов управления персоналом организации

Выделяют несколько групп методов управления персоналом: организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические. Для гармоничного удовлетворения всех потребностей необходимо их комплексное применение.

У каждого метода управления персоналом есть характерные:

• содержание;
• направленность воздействия;
• способ воздействия;
• организационная форма исполнения.

Организационные методы управления персоналом

Организация работы с трудовыми коллективами строится на распределении задач. Во главе подразделения предприятия находится компетентное руководящее лицо, наделенное рядом полномочий. Без учета потребностей конкретной организации невозможно выстроить четкую управленческую структуру. Чтобы эффективно руководить сотрудниками и выполнять соответствующие операции, создается система, в которую могут входить несколько подсистем для отдельных сфер деятельности.

На структуру влияют количество сотрудников, масштабы компании и сфера ее деятельности. На крупных предприятиях не обойтись без создания подразделений, которые подчиняются управленческому аппарату. Между отдельными звеньями налаживается постоянное взаимодействие, это позволяет добиться высокой эффективности работы сотрудников по всем направлениям деятельности.

Организационные методы управления персоналом включают несколько структур:

• Линейная, при которой осуществляется управление нижестоящими подразделениями по видам деятельности.
• Функциональная, реализующая связь между задачами административного и функционального управления.
• Линейно-функциональная, для которой характерна ступенчатая иерархия. Единственные начальники, которые могут воспользоваться помощью со стороны функциональных органов, это линейные руководители. Другое название такой системы – штабная.
• Дивизионная, или филиальная, определяется с географической точки зрения.
• Матричная отличается одновременным подчинением исполнителя нескольким руководителям. Часто применяется в компаниях, где работа идет сразу по многим направлениям.
• Для множественной структуры характерно применение смешанных методов управления.

Четкое разграничение сфер влияния и ответственности руководящих подразделений напрямую влияет на эффективность управления персоналом компании. Для этого должностные инструкции должны содержать исчерпывающий перечень прав, обязанностей, функций и задач для каждой подсистемы.

Экономические методы управления персоналом

В основе этой группы методов управления персоналом лежит экономическое воздействие на работников предприятия или организации. На первый план выходят финансовые рычаги. Системность и комплексность являются определяющими факторами экономических методов.

Управление осуществляется путем реализации следующих мероприятий:

1. Организационно-производственное планирование

Для всей компании разрабатывается общая система показателей. Выбирается определенный отчетный период (квартал, полугодие, год), и результаты деятельности фирмы за этот промежуток представляются для ознакомления каждому сотруднику.

2. Коммерческий расчет

Решающими в данном случае становятся принципы рыночной экономики, то есть свободное ценообразование, готовность отвечать за результаты своего труда и конкуренция с другими компаниями.

3. Система экономических регуляторов

• Общегосударственные регуляторы – налоги, контролируемое ценообразование, тарифы, обеспечение кредитов или госгарантии и экономические льготы.
• Местные регуляторы – местные налоги, сборы, рентные платежи, устанавливаемые муниципальными органами для формирования бюджетов.
• Внутрисистемные регуляторы хозяйственной деятельности надведомственных предприятий – централизованное формирование фондов (страховых или для подготовки кадрового резерва страхования). Нормы отчислений в бюджет таких фондов определяются органами управления организаций и предприятий.

4. Программно-целевое управление

Этот метод используется в качестве запасного варианта, когда решения для внезапно возникших ситуаций еще не продумывались.

В основе всех экономических методов управления персоналом лежат потребности человека, ради удовлетворения которых он и работает. Суть воздействия на сотрудника состоит в том, чтобы мотивировать его трудиться с максимальной отдачей.

Отдельные формы и методы управления персоналом можно объединить в несколько групп

1. Экономико-математическое моделирование

В результате этого процесса экономические явления обретают вид математических моделей. Создается условный образ объекта управления, что позволяет просчитывать различные варианты решения задач. Моделирование упрощает представление о реальном объекте, сохраняя все характерные для него признаки.

Экономико-математическая модель, как зеркало, отражает все аспекты изучаемого явления. Для нее характерны:

• Исследование закономерностей, по которым развивается процесс или объект, анализ его структуры и присущих ему особенностей.
• Определение методов решения задачи.
• Анализ результатов, которые удалось получить в ходе изучения.

2. Арсенал экономических рычагов

Важная роль в процессе экономического управления персоналом отводится планированию. Оно определяет вектор развития компании в целом и ее подразделений.

Финансирование обеспечивает распределение созданной стоимости, создает базу для стабильной работы предприятия на текущий момент и в перспективе.

Повысить рентабельность и грамотно использовать собственные и заемные финансы позволяет кредитование. В этом методе сочетаются хозяйственная самостоятельность и централизованное управление. Банк-кредитор заинтересован в возврате средств, поэтому предварительно оценивает риски и держит под контролем ход реализации проекта.

Центральное место отводится ценообразованию как основному рычагу экономического управления. На формирование цены влияют расходы, которые несет компания, и спрос на продукт с учетом конкуренции на рынке.

Для повышения заинтересованности персонала в возмещении расходов на производство и экономии ресурсов вводится хозяйственный расчет. Этот метод оперирует такими инструментами, как самофинансирование, самоокупаемость, экономическая независимость подразделений, нормативы на выпуск продукции.

При бюджетном расчете основное бремя расходов несет собственник бизнеса, а в случае с государственными предприятиями – государство.

3. Стимулирование и мотивация

В принципе, это одно и то же. И мотивация, и стимулирование необходимы для достижения поставленных целей. Сотрудники должны быть уверены, что их труд будет оплачен, а если результаты работы окажутся выше запланированных, им полагается дополнительное вознаграждение. В итоге персонал прилагает больше усилий для наиболее эффективной деятельности, а конкурентоспособность компании растет.

Качественная работа сотрудников невозможна без экономического стимулирования. Любой работник вправе рассчитывать на достойную зарплату, соответствующую уровню его квалификации и результатам труда. Это значит, что материальное стимулирование – главный метод экономического управления. Если заработная плата мала или постоянно снижается из-за финансовой нестабильности компании, это негативно отражается на мотивации персонала.

При всей внешней простоте в этой системе есть некоторые нюансы:

1. Необходима четкая синхронизация мотивационныхспособов управления и экономических методов с планом развития компании.
2. Материальное стимулирование должно применяться для достижения четко обозначенной цели. Мотивация сотрудников растет, если они понимают, за что и в каком размере получат прибавку к зарплате. Хорошо работает формулирование конкретных задач, показателей труда, за которые выплачивается премия.
3. Если дополнительное вознаграждение регулярно получают все работники, теряется его стимулирующая функция. Сотрудники начинают воспринимать его как часть заработной платы и не прикладывают достаточно усилий для повышения результативности. Информировать коллектив о личных достижениях коллег можно с помощью стендов или корпоративной рассылки, при этом финансовое поощрение получают те, кто добился определенного уровня по итогам деятельности за месяц, квартал или другой период.
4. Эффективность материального стимулирования будет максимальной, если премия выплачивается сразу по окончании этапа работ и в адекватном размере.

Денежное вознаграждение может принимать различные формы:

• доплата за условия труда,
• надбавка,
• премия.

Преимущество экономического метода управления персоналом заключается в его гибкости, при воздействии на работников в первую очередь учитываются их интересы. В зависимости от того, какую управленческую задачу необходимо решить на данном этапе, систему можно видоизменить.

Возможность получить материальное вознаграждение мотивирует сотрудников на креативный подход к достижению целей, заставляет быть более инициативными и отвечать за результаты своего труда.

Есть еще один важный момент: работа должна вызывать положительные эмоции. Увлеченный человек может получать удовольствие даже от проблем, которые ему приходится решать в процессе деятельности. В противном случае даже высокая оплата труда не способна вывести компанию на достойный уровень. Мотивация персонала, который занят нелюбимым делом, остается очень низкой, несмотря на материальное поощрение.

Социально-психологические методы управления персоналом

Удовлетворение социальных потребностей и благоприятные отношения внутри трудового коллектива не менее важны, чем достойное финансовое вознаграждение. Методы построения системы управления персоналом, которые основаны на убеждении и моральном воздействии, активно применяются руководством многих компаний.

Эти методы условно делятся на две группы:

• социологические – используются по отношению к группам сотрудников, которые взаимодействуют между собой в ходе выполнения трудовых обязанностей;
• психологические – направлены на внутренний мир отдельно взятого работника.

Социальные методы управления персоналом редко встречаются как самостоятельный способ организации работы с коллективом, практически всегда они применяются в совокупности с психологическими. Специфика современного производства такова, что работник в процессе деятельности вынужден взаимодействовать со многими людьми, у каждого из которых свои психологические особенности. Следовательно, для эффективного управления персоналом приходится использовать и психологические, и социальные методы.

Каждый сотрудник должен восприниматься как уникальная личность с присущими ей чувствами, мышлением, образом жизни, внутренним миром. Психологические методы работают строго индивидуально, обращены к конкретному человеку и призваны ориентировать работника на осознание себя членом коллектива, вносящим посильный вклад в достижение глобальных целей компании.

Психология рабства

Петр Осипов, сооснователь Бизнес Молодости:

«Для некоторых слово «работа» — производное от слова «раб». Такие люди неохотно проявляют инициативу и готовы выполнять только то, что прописано в должностной инструкции. Такое мышление характерно для тех, кто делает выбор в пользу удобства и безопасности. Зачем делать больше и лучше, если зарплата в любом случае придёт 10-го и 25-го?

Психология раба — это, когда вы действуете только после внешнего стимула.

Причём не важно, кнут это или пряник. Отругал начальник? Или пообещал отгул за переработку? Только тогда вы начинаете шевелиться.

Плохие новости! При таком подходе к работе человек быстро становится инструментом для руководства, подавляя в себе свободу воли и творческое начало.

Причина, как правило, одна — боязнь отвечать за результат, да и за свою жизнь в целом. Вспомните, как с самого детства вы хотели свободы: не приходить домой после школы и не делать уроки, гулять с друзьями, сколько заблагорассудится. Но когда мы выросли, тут-то и стало ясно: мы жестоко обманулись! Взрослая жизнь — это ответственность за себя, которую больше не спихнуть на родителей: прикладывать градусник к батарее нет смысла — в офис ходят даже с температурой.

Стремление отказаться от ответственности — инфантильное, но продиктовано оно стрессом и тревогой, страхом неизвестности. Не самые приятные эмоции, которые психика старается попросту избегать («не вижу проблемы — нет проблемы»). Поэтому мы избегаем ответственности, предпочитая стагнацию в зоне комфорта.

Люди ошибочно думают, что сохранят свою свободу, отказавшись от ответственности.

Но выбирая такую стратегию, мы по сути блокируем потенциал — ни о каком развитии не может быть и речи, пока мы не отвечаем за результат.»

Социально-психологические методы включают:

• формирование коллективов, групп;
• социальное планирование;
• социальный анализ в коллективе;
• удовлетворение культурных и духовных потребностей;
• установление социальных норм поведения;
• создание творческой атмосферы;
• участие работников в управлении;
• развитие у сотрудников инициативы и ответственности;
• социальную и моральную мотивацию и стимулирование;
• создание благоприятного социально-психологического климата;
• психологическое воздействие на работников;
• установление моральных санкций и поощрений.

Существует и другое основание для классификации методов управления персоналом: признак принадлежности к управленческим функциям (организация, мотивация, координация, анализ, нормирование, контроль, учет). Исходя из этого, выделяют отбор кандидатов, наем, деловую оценку, профориентацию, социализацию, мотивацию труда, адаптацию и другие методы.

Административные методы управления персоналом

В основе этих методов лежат требования строгого соблюдения трудовой дисциплины и взыскания за допущенные нарушения. Они характерны для крупных компаний, где без достаточно жестких директивных мер, которым обязаны подчиняться все сотрудники, сложно наладить эффективную работу.

Административные методы управления персоналом на предприятии опираются на нормативную базу, которая включает:

• законодательство Российской Федерации (федеральные законы, указы президента, постановления правительства);
• нормативные документы, изданные вышестоящими структурами (стандарты, регламенты, методики, инструкции, положения);
• планы, программы, задания, разработанные внутри компании;
• распоряжения, приказы руководства, согласно которым поощряются или наказываются члены трудового коллектива.

Для административных методов характерно:

• беспрекословное выполнение сотрудниками всех регламентирующих или административных актов;
• соответствие руководящих органов административным нормам.

Существуют различные способы административного воздействия на сотрудников компании:

1. Материальная ответственность, взыскания

Ущерб, который работники нанесли предприятию собственными действиями или бездействием, подлежит обязательному возмещению. Это касается и материального убытка, причиненного сотрудником третьему лицу, который возмещен за счет средств компании.

2. Дисциплинарная ответственность, взыскания

В случае нарушения сотрудником норм трудового законодательства или совершения им дисциплинарного проступка (когда не были выполнены обязанности или качество работ не соответствовало должностной инструкции) к нему применяется дисциплинарное взыскание. Налагается оно руководителем подразделения или другим лицом, которое обладает соответствующими полномочиями. Увольнение как крайняя мера может быть реализовано по ходатайству непосредственного начальника высшим руководством компании.

За провинность в области трудовых правоотношений работник может быть лишен ежемесячной или ежеквартальной премии, к этим видам наказания могут добавляться замечания и выговоры.

3. Административные взыскания

Применяются как мера ответственности лица, совершившего административное правонарушение. Взыскание может принимать форму предупреждения, штрафа, административного ареста, исправительных работ, конфискации или возмездного изъятия предмета, который был орудием или объектом правонарушения. К трудовой сфере имеют непосредственное отношение только два вида: административный штраф и дисквалификация.

Для всех административных методов построения управления персоналом общим является строгое подчинение нижестоящих работников начальству.

Преимущества таких взаимоотношений:

• единая воля членов руководящего состава в достижении цели;
• минимальное количество материальных затрат;
• своевременное реагирование на происходящие изменения и быстрое достижение поставленных целей.

• подавление инициативы членов коллектива;
• отсутствие мотивации у сотрудников и опасность возникновения антистимулов;
• низкий уровень квалификации работников крупных компаний из-за отсутствия заинтересованности в ее повышении.

Административные методы могут давать как положительные, так и отрицательные результаты.

Положительные проявляются как итог внедрения следующих мер:

1. Уровень организационного воздействия растет при наличии:

• тщательно проработанного устава, доступного каждому члену трудового коллектива;
• четких правил внутреннего порядка;
• подробных должностных инструкций;
• контрактной системы набора персонала и оплаты труда.

2. Эффективные виды распорядительных действий:

• приказы руководства, включающие актуальное состояние вопроса, перечень выделяемых ресурсов, планируемые мероприятия, сроки их проведения и фамилии ответственных;
• четкие устные указания начальников подразделений;
• действенная система контроля качества результатов труда.

3. Метод «кнута и пряника» (соблюдение баланса между поощрениями и наказаниями):

• анализ причин текучести кадров и их устранение для стабилизации трудового коллектива;
• оказание поддержки сотрудникам в их стремлении лучше работать и повышать квалификацию (премии, увеличение оплаты труда, назначение на вышестоящую должность);
• заимствование одного из постулатов японской системы: упущения работника просто фиксируются, а достижения озвучиваются для всего коллектива.

Отрицательные результаты наблюдаются в компаниях, где практикуется:

1. Малоэффективное воздействие на сотрудников:

• из-за типового устава без учета специфики организации;
• применения правил внутреннего трудового распорядка, давно утративших актуальность;
• использования устаревшей организационной структуры;
• отсутствия внятных должностных инструкций;
• системы оплаты труда без стимулирующих надбавок.

2. Неэффективные методы управленческих действий:

• непонятные или противоречивые распоряжения руководства;
• устные указания без акцента на важные моменты;
• полное отсутствие системы контроля качества или ее недостаточная эффективность.

3. Дисбаланс между поощрениями и наказаниями:

• частые увольнения сотрудников без выявления причин текучести;
• премии и награды работников не связаны с реальными успехами;
• отсутствие известных всему персоналу правил наказания и поощрений.

Когда необходимо совершенствование методов управления персоналом

Особенность системы взаимодействия между руководством компании и ее работниками состоит в необходимости регулярного мониторинга эффективности применяемой кадровой политики и внесения в нее изменений.

Сигналами к срочной корректировке используемых методов управления персоналом служат следующие признаки:

1. Масштабы компании изменились в большую сторону, появилась потребность в формировании целостной системы воздействия на сотрудников.
2. Увеличение числа персонала не повлекло ожидаемого роста доходности предприятия.
3. Работники не проявляют инициативу, так как не соотносят свой труд с развитием компании в целом.
4. Кадровая политика отсутствует в принципе.
5. Квалификация сотрудников не соответствует стоящим перед ними задачам.
6. Персонал не удовлетворен текущим положением дел в области оплаты труда и карьерного роста.
7. Новые сотрудники адаптируются с трудом, что вызывает текучесть кадров.

Постоянный характер перечисленных проблем свидетельствует о том, что система управления не справляется со своими функциями. Руководству стоит пересмотреть взгляды на используемые методы, внести коррективы с целью оптимизации процесса подбора, мотивации и поощрения персонала.

Техника НТКЗЯ – беспрецедентный двигатель бизнес-процессов:

Анализ методов управления персоналом

Для стабилизации деятельности компании, улучшения психологического климата и повышения производительности труда полезно задействовать методы анализа системы управления персоналом. Чтобы используемые технологии отвечали текущим рыночным требованиям, необходимо регулярно изучать их актуальность и вносить в них изменения. Эти функции возлагаются на специалистов кадровой службы.

Эффективная система управления персоналом напрямую влияет на рост производительности труда, поэтому так важен ее периодический анализ и адаптация действующих методик к современным реалиям.

Применяемые на практике методы анализа системы управления персоналом позволяют пересмотреть неактуальные технологии в сферах:

• подбора квалифицированных сотрудников;
• системы оплаты труда и мотивации;
• создания условий для применения опыта и знаний работников;
• обучения новых членов коллектива, повышения квалификации и переквалификации;
• адаптации к новым условиям.

В процессе анализа методично пересматриваются все управленческие концепции, с момента разработки которых прошло более года. Со временем происходит их неизбежное устаревание в результате изменения характера работ, технологических инноваций и вызванных этим коррективов в производственной деятельности компании.

Как следствие, приходится констатировать снижение производительности труда, ухудшение психологического климата в коллективе. Начинаются массовые увольнения, что влечет дополнительные расходы на поиск, подбор и обучение новых сотрудников.

Выделяют несколько методов оценки управления персоналом, которые позволят HR-специалистам изучить степень актуальности действующей на предприятии системы.

1. Системный анализ

Этот подход к исследованию состояния системы воздействия на работников позволяет кадровикам дать оценку всем ее компонентам по отдельности, включая цели и функции. По завершении анализа перед специалистами откроется целостная картина, они смогут изучить связи между составляющими системы управления.

Для руководства компании итоги исследования станут базой для принятия новых решений, которые помогут избежать конфликтов между управленцами и рядовыми сотрудниками. Деятельность всего коллектива станет более эффективной, ответственность за результаты труда можно будет распределить между всеми работниками предприятия. Для проектов, в реализации которых задействовано много специалистов, этот момент очень важен.

2. Метод декомпозиции

Для упрощения анализа и более глубокого проникновения вглубь явления вся система управления разбивается на отдельные компоненты, которые изучаются по отдельности. Такой подход дает возможность максимально точно обнаружить места скопления проблем.

В каждой подсистеме, в свою очередь, выделяются функции, следующий этап – разложение функций на операции.

Далее осуществляется описание системы, разбитой на элементы, в качестве единого целого. В этом специалистам помогает метод декомпозиционного моделирования и использование цифровых и графических образов. Для отображения информации нередко применяется построение логических схем.

Найти слабые места в своей системе управления проще, если сравнить ее с успешно работающими в других компаниях. Этот способ пригодится и для сопоставления текущего положения предприятия с тем, которое было несколько лет назад.

Метод последовательной подстановки позволяет изучать факторы, оказывающие влияние на систему управления. В результате такого исследования HR-специалисты располагают точными и актуальными сведениями.

Для описания системы управления могут быть задействованы количественные показатели, что позволяет наглядно представить тенденции, характерные для данной компании. Лучший вариант исследовать их – динамический метод. Сведения располагаются в ряд, а все случайные отклонения удаляются.

Проанализировать положение дел в компании можно при помощи нормативного метода. В процессе изучения текущей ситуации выявляются связи между подразделениями организации, распределение функций между ними, отмечается количество ступеней в иерархии фирмы.

Современные методы управления персоналом

Подобрать новый действенный способ воздействия на работников можно из следующих вариантов:

• «Альтер эго» (взгляд на проблему с позиции известного человека). Для решения вопроса используется вероятная точка зрения авторитетного лидера крупной корпорации, героя романа, исторического деятеля и тому подобное. Это позволяет отстраниться от собственного понимания сути проблемы, привлечь опыт и образ мыслей личности, чье мнение вызывает доверие.
• «Сессия вопросов» (мозговой штурм). Вопросы, требующие решения, обсуждаются в формате брейнсторминга, когда поощряется выдвижение самых смелых идей и запрещается их критика.
• «Символ» (проблема представляется в виде максимально подходящего по сути символа). Организатор озвучивает участникам совещания вопрос и просит подобрать соответствующий символ, отражающий характер проблемы. Все варианты заносятся в единый список, на основе которого затем разрабатываются способы выхода из создавшейся ситуации.
• «Вызов» (сотрудникам предлагается самостоятельно решить придуманную руководством проблему). Коллектив должен принять вызов и справиться с ней без помощи начальства, чтобы подтвердить свое умение принимать совместные решения и выходить из трудного положения.
• «Метод SCAMPER» (решение проблемы при помощи замены, комбинации, адаптации, модификации, применения, ликвидации, создания противоположности). Первые буквы перечисленных приемов составляют название метода. Результатом применения этих действий к товару или услуге станут новые варианты продукта, который может производить компания.
• «Метод провокаций» (поиск выгоды от нестандартных, порой абсурдных идей). Избавление от существующих рамок позволяет генерировать идеи, которые в обычной деятельности не имеют права на существование. Такой подход эффективен для создания новых проектов.
• «Рефрейминг» (применяется при решении важных бизнес-проблем). Одна и та же ситуация оценивается сотрудниками – представителями разных профессий. Изучение полученных мнений дает большой простор для поиска путей развития и совершенствования продукта.
• «Метод инверсии» (анализ противоположной задачи используется для подбора рациональных решений проблемы). Задача, которую руководитель формулирует для сотрудников, противоположна той, которая требует решения на самом деле. Итогом становится перечень действий, которые ни в коем случае нельзя производить по отношению к продукту. Прямая формулировка вопроса не позволяет взглянуть на проблему «от противного».

Находить нестандартные идеи решения стоящих перед организацией вопросов помогают «линзы восприятия», которые, по сути, являются новым взглядом на сам бизнес, клиентов, партнеров, внешние условия.

• Линза первая – отрицание стереотипов

Большинство компаний придерживается определенных рамок, присущих отрасли и продиктованных спецификой бизнеса. Вырваться за пределы устоявшихся стереотипов бывает очень трудно, любая попытка сопровождается боязнью изменений и непредсказуемостью последствий. Для преодоления этого страха есть специальные методы: выявление догмы (создание списка базовых предпосылок, которыми фирма руководствуется в своей обычной практике, и замена их на альтернативные варианты); поиск абсурдности (если посмотреть на бизнес глазами клиента, нелогичность многих решений становится очевидной. Это помогает избавится от абсурда в деятельности, упростить и оптимизировать процессы, вызывающие нарекания со стороны клиентов); принятие «экстремальных» решений (умение предложить клиенту лучшее, не ставя его перед выбором: дешевле, но с длительным сроком ожидания или дороже, но срочно).

• Линза вторая – выявление и комбинирование трендов

При этом подходе анализируются тенденции деятельности компании в сочетании с изучением различных внешних сфер: технологической, геополитической, демографической и других. Цель такого исследования – выявить влияние изменений, происходящих во внешнем мире, на собственный бизнес.

Это возможно, если не бояться двигаться в новом направлении (анализировать перспективный рынок, на котором пока нет конкурентов); слышать слабые сигналы (отмечать вероятность положительного развития нового тренда и решительно действовать на ранних стадиях его становления); исследовать контекст (подробно изучать актуальные тенденции и прогнозировать пути их совершенствования); искать взаимосвязи (мало выделить тренды, которые принесут прибыль в будущем, необходимо установить внутренние связи между ними).

• Линза третья – актив в работу

Отказ от выделения в бизнесе ряда подразделений в пользу сочетания ключевых компетенций и активов открывает новые возможности для развития. Например, актив компании Disney – парки развлечений – был успешно использован ею для постановки мюзиклов с персонажами мультфильмов. Это хороший пример использования собственных ресурсов и компетенций для нового направления развития бизнеса.

• Линза четвертая – неявные потребности клиентов

Этот метод включает изучение пожеланий потребителей продукта без анкетирования, сбор впечатлений клиентов о товарах и услугах, которые люди оставляют на форумах и в тематических сообществах социальных сетей. Из высказанных мнений часто удается выделить здравые идеи по улучшению продукта.

Использование всех четырех линз восприятия – хороший способ определить перспективы развития бизнеса, сформулировать революционные идеи, совершить прорыв в собственном сегменте рынка или начать освоение другого.

4 типа сотрудников

Петр Осипов, сооснователь Бизнес Молодости:

«Чтобы понять, что происходит в компании, нужно определиться с типами сотрудников. Какие они вообще бывают в природе и по какому критерию делятся. Всех сотрудников можно разделить на 4 типа:

1. Зомби. Совершают много действий, задают много вопросов, создают вокруг себя большой кипишь и движуху. Такие люди обычно вызывают симпатию у коллег. Вот только результат от такой активности нулевой. Таких сложно и жалко увольнять. Коллектив будет выступать за него. И сам он будет сопротивляться. Выпьет много крови у компании. И если такого сотрудника уволить неправильно, весь коллектив встанет на дыбы.

2. Плохой исполнитель. Это саботажники. Плохому исполнителю мало дать задачу — его нужно постоянно контролировать, мотивировать, проверять за ним и доделывать. Проще сделать задачу самому: быстрее, проще и дешевле. Чем ты, увы, и привык заниматься.

3. Хороший исполнитель. Активные сотрудники, которые быстро и чётко выполняют поручения. Им можно смело делегировать задачи разной сложности. Вот только если ты отвлекся от раздачи поручений, такой сотрудник не может сидеть на месте. Он будет теребить тебя и просить задачи. Если ему не давать работу, он уволится и уйдёт туда, где есть работа.

4. Победитель. Победители не только хорошо выполняют свои задачи. Они ещё и сами находят проблемные зоны, готовят план действий и идут улучшать. Тебе нужно лишь дать «добро». Или промолчать — победитель сам в состоянии адекватно оценить, что ему можно сделать без согласования, а что нет.

Чтобы понять, кто есть кто в твоей организации, сделай табличку и протипируй каждого сотрудника по этим 4 типам. Типировать можно даже по ощущениям, просто приглядываясь к тому, кто как работает. Плохого исполнителя надо заставлять. Он постоянно оправдывается. Он найдет 100 причин, чтобы не выполнять задачу.

Хороший исполнитель быстро берёт задачи и делает. А победитель сам что-то улучшает и приходит с конкретными предложениями. Потом и сам всё делает. Зеленым выдели победителей, желтым — хороших исполнителей, красным — плохих исполнителей и зомби. «Красных» необходимо планово заменить.»

Инновационные методы управления персоналом

Радикальным способом поменять применяемые компанией методы и технологии управления персоналом является полный отказ от традиционных приемов работы кадровиков и поиск новых вариантов их деятельности.

Формирование долгосрочных преимуществ возможно при соблюдении трех условий использования инновационных принципов:

1. В основе нововведений лежит подход, противоположный традиционному.
2. Инновации должны быть системными, по новым правилам работают все отраслевые подразделения компании.
3. Новшества не внедряются один раз, это постоянный процесс.

В первую очередь необходимо отметить главную особенность инновационных методов управления: мотивация персонала все реже ориентируется на материальное поощрение. Давно известно, что возможность получить денежное вознаграждение заставляет сотрудников прилагать больше усилий к решению поставленной задачи. Этот механизм не работает, когда речь идет о креативном подходе к труду, где ожидаемая премия или прибавка способствуют снижению производительности.

Российские компании, которые хотят сохранять конкурентоспособность в сложных современных условиях, должны внедрять инновационные функции и методы управления персоналом. Нововведения востребованы как в деятельности разных категорий сотрудников, так и в формировании общей системы взаимодействия между ними. Одним из ее компонентов являются инновационные технологии управления персоналом.

HR-служба применяет такие технологии, чтобы решать актуальные задачи компании. Эффективность внедрения и реализация инновационных подходов к управлению напрямую зависит от уровня квалификации специалистов кадрового подразделения.

Под определение инновационной попадает любая технология, не распространенная повсеместно.

В сфере управления персоналом их несколько:

Результатом внедрения предприятием в свою деятельность инновационных технологий становится выпуск продукции нового поколения в материальном виде или другой форме.

Конкурентоспособность компании во многом зависит от человеческих ресурсов. Этим объясняется решающая роль службы HR в формировании кадрового потенциала и необходимость применения ее специалистами новых приемов.

Перед кадровыми подразделениями стоят следующие задачи:

• планирование трудовых ресурсов: определение потребности в количестве работников различной квалификации исходя из планов развития производства;
• создание резерва кадров, подбор претендентов;
• оценка работы персонала;
• подбор работников на вакансии из резерва;
• оформление контрактов с сотрудниками;
• перевод, увольнение, повышение по итогам работы;
• адаптация и профориентация новых сотрудников, погружение в производственные процессы;
• обучение работников;
• определение достаточного уровня оплаты труда для привлечения новых кадров и сохранения имеющихся;
• подготовка руководящего состава.

Не владея инновационными навыками, HR-специалисты не справятся с таким объемом функций. Чтобы чувствовать себя уверенно, предприятие должно уделять максимум внимания подбору и обучению персонала, продумывать систему поощрения и наказаний. Без целостного подхода к решению этих задач не обойтись: какие бы методы управления персоналом ни использовались в компании, необходима общая программа действий.

На первый план при инновационном менеджменте выходит гибкость мышления сотрудников, потребность подключать творческий потенциал, эффективная система восприятия, особая форма самореализации и налаживания связей с коллегами. Объектом нововведений в первую очередь становятся рабочие высокой квалификации, возглавляемые менеджером-новатором. Ему предназначается важная роль в мотивации сотрудников и разъяснении их значимости для развития предприятия.

За рубежом инновационные HR-менеджеры отбираются по результатам тестирования, цель которого – установить соответствие качеств претендентов условиям, в которых придется работать менеджеру-новатору. В первую очередь оцениваются их организаторские способности, инициативность, упорство в достижении цели. Самыми подходящими признаются соискатели с задатками лидера, способные отвечать за результаты не только своего труда, но и деятельности группы, дружелюбные и неконфликтные.

При задействовании инновационных методов формирования системы управления персоналом важен учет следующих особенностей человеческих ресурсов:

1. Интеллектуальное развитие обусловливает проявление осмысленной реакции на внешнее воздействие. Из этого следует, что взаимодействие между работником и предприятием – двусторонний процесс.
2. Способность людей постоянно развиваться, повышать свою квалификацию, расширять навыки представляет собой важный перспективный ресурс каждой компании.
3. Современная продолжительность трудовой жизни (до 50 лет) способствует формированию долгосрочных связей между работниками и предприятием.
4. Вливаясь в коллектив компании, люди преследуют определенные личные цели, включая самореализацию, материальное обеспечение семьи, профессиональный рост. Эффективность сотрудничества между работником и предприятием зависит от взаимной удовлетворенности, когда цели обеих сторон достигаются с выгодой для каждой из них.

По мнению экспертов, методы эффективного управления персоналом постоянно изменяются в сторону усложнения. От специалиста по HR уже сегодня требуется умение анализировать, оценивать и делать выводы, опираясь не на собственное мнение, а на точные расчеты.

Источник: blog.molodost.bz