Методы оценки корпоративной культуры

Цель практической работы: изучение методов оценки корпоративной культуры и выбор наиболее оптимального метода для отдельно взятой организации.

1 Ознакомьтесь с теоретическим материалом.

2 Прочитав текст, письменно ответьте на следующие вопросы:

1) какова цель диагностики корпоративной культуры организации?

2) перечислите методы оценки корпоративной культуры.

3) раскройте сущность и охарактеризуйте каждый из методов оценки корпоративной культуры.

4) какой метод оценки корпоративной культуры можно назвать наиболее универсальным?

5) какие показатели содержит рамочная конструкция конкурирующих ценностей?

Методы оценки корпоративной культуры

Для формирования корпоративной культуры компании руководству необходимо четко понимать, что она представляет из себя на сегодняшний день и что необходимо изменить для достижения поставленных целей.

Диагностика корпоративной культуры позволяет выявить сильные и слабые стороны корпоративной культуры, ее соответствие реализуемой стратегии, сформулировать профиль корпоративной культуры, выявить и проанализировать имеющиеся в компании субкультурные образования и т.д.

Для оценки корпоративной культуры используются различные методы, алгоритмы и технологии. Наиболее распространенные из них:

— анализ документации и процессов;

— наблюдение за организационным процессом;

— диагностика по методике OCAI (К.С. Камерон, Р.Э. Куинн);

— определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду;

— определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру[16].

При таком способе изучения организационной куль­туры целесообразно задать следующие вопросы:

— какие ценности лежат в основе сложившейся в орга­низации практики управления?

— какие организационные ценности существуют в коллективе?

— имеются ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понимают только члены организации?

— какими качествами обладают наиболее успешные сотрудники в организации?

— какие правила и традиции наиболее характерны для членов организации в работе и при проведении досуга?

— какие праздники отмечаются в организации?

Изучение сложившейся практики управления

Понять управленческую практику в организации помогают ответы на следующие вопросы:

— какой тип управления (авторитарный или демократический) преобладает в организации?

— кто участвует в принятии решений?

— какова степень осведомленности работников о положении дел в организации?

Изучение существующих в организации правил и традиций

Нормы и ценности, поддерживаемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Как правило, к таким мероприятиям относится, например, торжественное награждение работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Особенность:руководство организации должно принимать активное участие в формировании и корректировке правил и традиций, отвечающих целям развития организации.

Изучение документов (организационно-правовых, распорядительных, справочно-информационных, по основной деятельности, бухгалтерских, отчетно-статистических).

Изучение документов может помочь определить основные представления руководства относительно процесса управления. Анализ документов позволяет ответить на следующие вопросы:

— существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления?

— какие ценности отражены в документах?

— в чем выражается социальная политика?

Ответы на эти и другие вопросы позволяют корректировать организационную культуру в желаемом направлении.

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению[17]. Группа должна как-то определить самое себя. Кто входит и кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней.

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру.

Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное – недостаток ликвидности.

Событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно.

Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания.

Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих.

Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.

Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но, не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.

Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития [18].

Метод рамочных конструкций Камерона-Куинна (аналог в российской практике – модель, предложенная Т . Базаровым)

К.С. Камерон, Р.Э. Куинн (Cameron K.S., Quinn R.E.), кроме оригинальной типологии, предложили открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument) (см. Приложение 5). Повсеместному распространению OCAI также послужила идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании.

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования организаций, были следующие: каковы главные критерии того, эффективна организация или нет, какие ключевые факторы определяют организационную эффективность, когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду. Джон Кэмпбелл и его коллеги (J. Campbell, E. Brownas, N. Peterson, M. Dunnette) предложили список из тридцати девяти индикаторов, определяющих, по их мнению, исчерпывающий набор мыслимых измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован в работе, авторами которой являются Р.Е. Куин и Дж. Рохрбауч (R. E. Quinn &J. Rohrbaugh), с целью установить, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов – это слишком много для постижения существа дела или практического использования в организациях, авторы работы попытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности.

Каждый из тридцати девяти индикаторов эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль.

Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Как вспомогательное средство она крайне полезна для упорядочения и толкования широкого многообразия организационных явлений. Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль». Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждому из которых соответствует четко различимый набор ценностных ориентиров и предпочтений, описывающих четыре основных типа корпоративной культуры.

На рис. 1 представлена модель конкурирующих ценностей.

Рис. 1 – Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Иерархическая культура – критериями эффективности являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирует представление, что путь к успеху состоит в том, что контроль способствует рентабельности, необходимо исключать потери, снижать издержки. Организация характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности – это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела.

Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки, видится через активное включение в конкурентную борьбу. Считается, что конкуренция создает стимулы к достижению более высоких уровней продуктивности, и, следовательно, более высокого уровня эффективности.

Клановая культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности – это сплоченность организации, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных работников условиями труда, развитие человеческих ресурсов и работа в команде. Это способствует доверительности и обязательности, что повышает эффективность организации. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка – командная работа.

Адхократическая культура. Наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, динамичность и продвижение на новых рынках. Руководство такой организации считает, что новаторство и новые идеи создают новые рынки и новые благоприятные возможности. Ярко выражен акцент на индивидуальность; стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель – поощрять адаптивность, готовность к изменениям [19].

Выделенные типы культур являются, скорее, чистыми типами, теоретическими конструктами, в действительности встречающимися крайне редко. В реальности в каждой организации присутствуют элементы каждого типа, они могут быть представлены в разном объеме, и какой-то может доминировать.

Многие отечественные и зарубежные исследователи корпоративной культуры сходятся во мнении, что наиболее разностороннюю оценку уровня корпоративной культуры предприятия позволяет получить метод рамочных конструкций Камерона-Куинна. В пользу данного утверждения свидетельствует всемирная популярность метода рамочных конструкций и его востребованность различными по форме, сфере производства, размеру и прочим признакам компаниями. Однако, как представляется, максимальная объективность данных при оценке корпоративной культуры предприятия достигается путем применения сразу нескольких методов оценки с последующим сравнением и дополнением данных. Например, анкетирование персонала, оценка документов, интервьюирование в комплексе с применением метода рамочных конструкций способны дать многостороннюю оценку корпоративной культуры предприятия. Формирование инновационной культуры руководством предприятия невозможно без учета текущего уровня развития корпоративной культуры, поэтому необходимо проведение регулярной оценки культуры (не реже двух раз в год) и прослеживание динамики изменений в результатах по каждому из оцениваемых пунктов.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: studopedia.ru

Related posts