Методы оценки корпоративной культуры организации

В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем представлении эффективность (с лат. — действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются: результативность, интенсивность функционирования системы, степень достижения цели, уровень организованности системы, уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.

В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность».

Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» или «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам»», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности предприятия вообще. А какова в данном случае взаимосвязь деятельности предприятия с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность корпоративной культуры? Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность корпоративной культуры еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В данной работе процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия корпоративной культуры.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в предприятиях:

— сотрудников друг с другом;

— сотрудников и руководителей;

— всего персонала к своему предприятию

-персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т. д.

Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей, выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

— создать условия для высокоэффективного, творческого труда;

— создать условия для социально-психологического комфорта;

— обеспечить социальное партнерство персонала;

— обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры предприятия.

Сила корпоративной культуры — это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

«Толщина» — количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее конкретных элементов.

«Разделяемость» — количество сотрудников, разделяемых принципы корпоративной культуры.

«Ясность приоритетов» — определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем предприятием, в которых данные показатели минимальны. Оценку эффективности или силы культуры предприятия можно определить двумя методами:

— методом прямой оценки на основе тестирования и опросов;

— косвенным методом поэлементной оценки, анализируя возможности или влияние каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу корпоративной культуры предприятия. В данной работе автором предлагается рассматривать следующие методы изучения и измерения:

— метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание корпоративной культуры);

— статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т. д.);

— методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

Предприятие как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

Теория систем допускает относительность, определенную условность в выделении систем. Предприятие может рассматриваться как экономическая система, как производственно-технологическая, как система взаимосвязанных трудовых операций и т. д.

Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности предприятия реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т. д.

Поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей на предприятиях рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей культуру предприятия.

Так инструмент оценки Камерона-Куинна OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение — «Внутренний фокус и интеграция — Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение — «Гибкость и дискретность — Стабильность и контроль». Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация — внешней направленности. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждому из которых соответствует четко различимый набор ценностных ориентиров и предпочтений, описывающих четыре основных типа корпоративной культуры. (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 — Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

корпоративный культура управление газоснабжение

Иерархическая культура — критериями эффективности являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирует представление, что путь к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности, необходимо исключать потери, снижать издержки. Предприятие характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности — это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли. Рыночная культура определяет тип предприятия, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела.

Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки, видится через активное включение в конкурентную борьбу. Считается, что конкуренция создает стимулы к достижению более высоких уровней продуктивности, и, следовательно, более высокого уровня эффективности.

Клановая культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности — это сплоченность предприятия, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных работников условиями труда, развитие человеческих ресурсов и работа в команде. Это способствует доверительности и обязательности, что повышает эффективность предприятия. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением предприятия как «мы». Такие предприятия похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка — командная работа.

Адхократическая культура. Наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, динамичность и продвижение на новых рынках. Руководство такой предприятия считает, что новаторство и новые идеи создают новые рынки и новые благоприятные возможности. Ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель — поощрять адаптивность, готовность к изменениям.

Выделенные типы культур являются, скорее, чистыми типами, теоретическими конструктами, в действительности встречающимися крайне редко.

В реальности в каждой предприятия присутствуют элементы каждого типа, они могут быть представлены в разном объеме, и какой-то может доминировать.

OCAI предназначен для оценки проявления каждого типа культуры в шести ключевых организационных измерениях:

1. Важнейшие характеристики предприятия;.

2. Общий стиль лидерства в предприятия;.

3. Принципы, на которых строится управление сотрудниками;.

4. Ценности и идеи объединяющие сотрудников;.

5. Стратегические цели;.

6. Критерии успеха, на которые ориентируется предприятие.

В ходе изучения особенностей корпоративной культуры конкретной предприятии обычно решаются следующие задачи:

1) выявляется доминирующий тип корпоративной культуры, который в настоящий момент определяет основные ценностные ориентиры предприятия;

2) выявляется доминирующий тип корпоративной культуры и соответствующие ценностные ориентиры, с которыми менеджеры и рядовые сотрудники связывают успех и развитие предприятия в будущем. Анализируются различия культурной карты предприятия «реальной» и «идеальной»;

3) сила, внутренняя согласованность и непротиворечивость сложившейся корпоративной культуры предприятия.

Система культуры предприятия определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Построение системной модели корпоративной культуры предприятия обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию. Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом.

Входом в систему культуры предприятия (I) является импульс, побуждающий участников предприятия к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей. Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь предприятия. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры предприятия (S) можно описать выражением:

где эффективность определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:

Э = R = f (X; I) max. (2)

Для обеспечения эффективности системы корпоративной культуры необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.

Системный подход позволяет построить описательную модель культуры предприятия для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.

Системная модель КК должна отражать адекватно в контролируемой форме реальный объект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы:

— морфологический анализ системы;

— параметрическое описание системы;

— разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта.

В предприятия работает определенное количество сотрудников, каждый человек является носителем определенной культуры: мировоззрение, система ценностей, мотивы, определенный стиль поведения и т. п.

Культура предприятия на макроуровне характеризуется кортежем следующих параметров:

— характеристика миссии, целей, задач и ценностей;

— параметры, характеризующие стиль взаимоотношений топ-менеджеров, наемных работников и акционеров;

— параметры участия персонала в решении ключевых проблем (реорганизация, оплата труда и т. п.);

— параметры, характеризующие информированность акционеров (о деятельности предприятия, о собраниях акционеров, о выпуске акций и т. п.);

— параметры, характеризующие связь оплаты труда с деятельностью холдинга (участие в прибыли и т. д.);

— параметры, характеризующие традиции, мифы, истории и ритуалы;

— параметры, характеризующие роль предприятия в жизни персонала (защищенность, система стимулирования и т. д.);

-параметры, характеризующие роль предприятия в жизни города (благотворительность, охрана окружающей среды и т.п.);

— параметры, характеризующие роль предприятия на общенациональном или международном уровне;

— параметры, характеризующие открытость предприятия, ее авторитет, имидж, информированность общественности о ее деятельности.

Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства — причем реальные, а не декларируемые — относительно процесса управления.

Корпоративную культуру, сложившуюся в предприятия, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в предприятие, занимающееся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной корпоративной культуры.

Последним методом изучения КК является социометрический метод.

Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека.

Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Вместе с официальной или формальной структурой общения всегда отражается рациональная, нормативная, обязательная сторона человеческих взаимоотношений. Например, организационная структура может отражать взаимоотношения работников предприятия, когда достижение общей цели обеспечивается деятельностью формальных групп, то есть его подразделений, отделов, бригад и т. д. В любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий.

Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например структуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др.

Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой.

Социометрическая процедура может иметь целью:

а) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

б) выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Эти и другие методы изучения корпоративной культуры предприятия позволяют руководителям всех структурных подразделений отслеживать обстановку как вне, так и внутри предприятия и соответственно принимать правильные управленческие решения.

Источник: studbooks.net

Related posts