Методы исследования стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Одним из распространенных методов исследования является эмпирическое. Эмпирическое исследование осуществляется на основе:
- — анкетного опроса персонала предприятия;
- — экспертной оценки;
- — беседы (интервью);
- — наблюдение
- 1. Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников.
Анкетный опрос осуществляется на основе разработанной автором анкеты персонала. Анкета персонала представляет собой вопросник, включающий в себя вопросы открытого и закрытого типа.
Результаты, полученные в ходе регулярно проводимых опросов, позволяют сопоставить удовлетворенность разными сторонами работы с теми изменениями, которые происходят в организации. Часто такие опросы позволяют выявить принципиальные различия в степени удовлетворенности отдельными сторонами работы для разных категорий работников организации, которые говорят о тех или иных неблагоприятных тенденциях, нуждающихся в корректирующих воздействиях со стороны организации. В Приложении 1 приведен блок анкеты, использовавшейся при оценке степени удовлетворенности работой персонала организаций разного типа [30, c. 623].
При анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок (его значения, как правило, колеблются от 26 до 70 баллов). Небольшой опрос можно устроить на предприятии, раздав работникам нижеприведенные бланки для заполнения (Приложение 2).
К опросу может прилагаться следующий текст:
«Прочитайте список возможных поощрений и отметьте те, которые обычно используются на Вашем предприятии при поощрении персонала. Затем отметьте такие поощрения, которыми, по Вашему мнению, в будущем следовало бы использовать чаще».
В Приложении 2 представлены разные виды поощрений, имеющихся в распоряжении организации. При этом важно отметить, что материальные поощрения составляют лишь малую долю того, что руководитель может использовать в своей практике мотивирования подчиненных [11, с. 95].
2) Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги.
Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. В Приложении 3 приведен пример соответствующей анкеты [30, c. 636].
Если исследование проводится в разных подразделениях организации и охватывает работников разных профессиональных групп, это дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп [15, с. 306].
- 3. Беседа (интервью). Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации работников. В ходе беседы всю необходимую информацию получают с помощью вопросов.
- 1) Закрытые вопросы. Закрытыми вопросами называются такие вопросы, которые предполагают однозначные ответы ( да — нет,
нравиться — не нравиться).
Например: — Устраивает ли вас ваша заработная плата? — Нравиться ли вам работа? — Какой уровень зарплаты устроил бы вас?
2) Открытые вопросы. Открытыми вопросами называются вопросы, ответы на которые не ограничены определенными рамками. Обычно ответы на такие вопросы содержат развернутую информацию.
Например: — Что больше всего вам нравиться в вашей работе? — Что вам хотелось бы изменить в вашей работе? — Какие проекты были для вас самыми интересными?
3) Косвенные (проективные) вопросы. Лучше понять особенности мотивации работника можно, задавая ему не прямые вопросы, а через выяснение оценок, которые работник дает мыслям и действиям других людей. Поэтому, отвечая на косвенные вопросы, человек невольно раскрывает особенности собственной мотивации.
Например: — Как вам кажется, почему некоторые люди не стремятся особенно выкладываться на работе и работают спустя рукава? — Что стимулирует людей к эффективной работе? — Что нравиться людям в работе?
4) Наводящие вопросы. Наводящие вопросы предполагают, что человек, которому задают такой вопрос, даст однозначный, фактически заранее запрограммированный, желательный ответ. Наводящие вопросы подсказывают другому человеку, какой ответ предполагают от него услышать.
Например: — Могу ли я положиться на вашу порядочность? — Надеюсь, что вы больше не будете опаздывать? — В нашей компании приветствуется ответственное отношение к делу. А вы ответственный человек?
5) Рефлексивные вопросы. При использовании рефлексивных вопросов специалист либо своими словами, либо близко к тому, что было сказано собеседником, повторяют услышанное. Эти вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают человеку, что его внимательно слушают.
Например: — Как я понял, вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности? — Итак, вас не устраивает уровень вашей зарплаты? — Я правильно понял, что вы готовы взять на себя эти обязанности? [30, c. 623 — 643].
4. Наблюдение. Наблюдение — самый доступный метод оценки мотивации работников, которым может воспользоваться руководитель.
Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации.
Примеры наблюдаемых признаков мотивации:
- — Количество предложений работника за год по внесению улучшений в работу.
- — Поведение работника в экстремальных ситуациях.
- — Число опозданий на работу за прошлый месяц.
Примеры оценочных характеристик:
- — Интерес работника к выполняемой работе.
- — высокий уровень самостоятельности работника.
- — Ответственное отношение работника к делу [30, c. 646].
Источник: m.studwood.ru
