Изучение сложившейся корпоративной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:
- — что из себя представляет сегодняшняя корпоративная культура;
- — какой должна быть корпоративная культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию корпоративного развития?
Выяснив желательное (идеальное) состояние корпоративной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:
- — интервью;
- — косвенные методы;
- — анкетирование;
- — изучение устного фольклора;
- — изучение документов;
- — изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
- — изучение сложившейся практики управления.
В основе практической части своей дипломной работы, хотелось бы положить модель, разделяющую культуры в организации на четыре независимых и взаимодействующих друг с другом типа — культуру власти, роли, задачи и личности. Эти культурные типы влияют на организационную эффективность, конкурентоспособность, процесс целепостановки и принятия управленческих решений, а также на многие другие процессы в организации. Инструментом определения типа является опросник Харрисона, состоящий из четырнадцати вопросов и охватывающий весь широкий спектр внутри и внеорганизационных культурных переменных (приложение А). Данная типология является наиболее глубокой, определяющей и эффективной. С помощью опросника были опрошены несколько человек — руководители, менеджеры по продажам, продавцы.
На фирме имеется сложившееся убеждение относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как следует награждать и контролировать работающих.
Ниже представлен перечень вопросов, ответы на которые предоставят информацию об элементах культуры фирмы. Эти характеристики культуры отразятся на интерьере помещений, имидже, образовании и социальном статусе нанимаемых на работу, их отношение к карьере и т. д. Именно эти отличительные черты, проявляющиеся в элементах корпоративной культуры, определяют присущий тип культуры на фирме — то есть ее ценности, уровень символики, характер отношений и сложившихся в организации убеждений:
- — какова степень требуемой официальности;
- — насколько основательно распланирована работа, и на какой период;
- — какое сочетание исполнительности и инициативы требуется от подчиненных;
- — какое значение придается соблюдению распорядка дня, одежде, или личным странностям;
- — как организовано делопроизводство, контроль счетов, подотчетных сумм;
- — кто осуществляет контроль — комитеты или отдельные лица;
- — существуют ли правила и принципы ведения работы или важны только ее результаты?
Один из способов, которым можно начать изучение культуры — опросить работников организации. Опросы — незаменимый прием получения информации о субъективном мире людей, их склонностях, мотивах деятельности, мнениях.
Интервью — проводимая по определенному плану беседа, предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом, причем запись ответов последнего производится либо интервьюером, либо механически (на пленку).
Идеальное интервью напоминает оживленную и непринужденную беседу двух равно заинтересованных в ней людей. Однако один из участников — интервьюер — помнит, что в данной ситуации он выступает как профессиональный исследователь, имитирующий роль равноправного собеседника.
Интервью можно начать с вопроса: “Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?” [12, c. 25]. Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:
Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?
Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?
“Герои” организации: люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?
Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?
Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть. Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся корпоративной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.
Как показывает опыт, использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся корпоративную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.
При изучении корпоративной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.
Опрос по анкете предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и форму вопросов, ясное указание способов ответа, причем они регистрируются опрашиваемым либо наедине с самим собой (заочный опрос), либо в присутствии анкетера (прямой опрос).
В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся корпоративной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.
В качестве героев историй выступают те из членов организации, образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся корпоративной культуры.
Истории про “героев” организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:
- — показывают достижимость (возможность) успеха;
- — дают образцы для подражания (ролевые модели);
- — устанавливают стандарты работы;
- — мотивируют исполнителей.
При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про “героев”, добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про “антигероев” — людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации [12, с. 27].
Корпоративную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном общении также является одной из характеристик данной корпоративной культуры.
Документальной называют любую информацию, фиксированную в печатном или рукописном тексте, на магнитной ленте, на фото — или кинопленке.
Нередко документальные источники служат главным способом получения нужной для исследования информации. Они могут дополняться опросом или прямым наблюдением.
Анализ документов — важный метод сбора информации при формулятивном плане исследования и на стадии работы по описательному плану.
Культура организации находит свое отражение в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства — причем реальные, а не декларируемые — относительно процесса управления. “Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом — между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию корпоративной культуры” [12, c. 28]. Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой корпоративной культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.
Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный — руководитель, одежды, профессионального жаргона и т. п. Во многих организациях работники жестко следуют неписанным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто “высовывается”, устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива [12, c. 28].
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР. “Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, показать заботу предприятия о “человеке труда” [12, c. 28]. Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.
Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.
Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей корпоративной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации — все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие корпоративной культуры.
Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:
Первая задача — ясно осознать ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную корпоративную стратегию.
Вторая задача — прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
Третья задача — оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.
Далеко не всегда сложившаяся корпоративная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что корпоративную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.
Вообще боязнь работников проявлять инициативу, характерна для корпоративной культуры большинства российских организаций. Проводя занятия с руководящим составом компаний, относящихся к самым разным отраслям экономики, приходится сталкиваться с одним и тем же явлением. Когда в аудитории звучит слово “инициатива”, то в ответ слышишь: “Наказуема” [12, c. 28].
Корпоративная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности — это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства. Это давно поняли такие признанные лидеры, как IBM, 3M и др.
Итак, производить систематические измерения и сравнения культур организаций, по меньшей мере, сложно. Первые попытки исследований заключались в изучении истории компании, принятых в ней символов, ритуалов и церемоний, позволяющих “написать” общий “портрет” культуры. В ходе исследований использовались интервью и открытые анкеты, и на основе полученных данных ученые определяли общие для компании ценности и убеждения. Некоторые ученые выбирают в качестве отправной точки анализ заявлений о миссии корпорации. Еще один подход к такого рода исследованиям предполагает проведение непосредственного опроса работников, направленного на идентификацию восприятия сотрудниками культуры организации. В качестве одного из наиболее интересных методов следует упомянуть и “полевые” наблюдения, когда ученый выступает в роли сотрудника организации, что способствует непосредственному восприятию культуры компании.
Любые попытки исследования корпоративной культуры несовершенны, позволяют сделать лишь “моментальный” ее снимок. Многие корпоративные культуры находятся в процессе трансформации, и правдивая картина может быть получена только в ходе регулярного мониторинга.
Источник: m.studwood.ru
