Метаморфозы технологии кайдзен в России

Автор: Е. Майорова

МЕТАМОРФОЗЫ ТЕХНОЛОГИИ КАЙДЗЕН В РОССИИ


Е. Майорова

Согласно философии кайдзен, препятствия для того и существуют, чтобы их преодолевать.

В Японии «кайдзен» — технология постоянного совершенствования производственного процесса, которая пронизывает все уровни иерархического организационного пространства корпорации. Она внедряется, начиная с самого низкого уровня подчиненности персонала и достигая самых верхов корпоративного управления. В России для технологии кайдзен характерно совершенно иное движение — идеи по совершенствованию движутся сверху, иногда даже «насаждаются» руководством, а сотрудникам остается лишь роль «воплощенцев» этих идей в реальность. Что же мешает россиянам принять японский «кайдзен» полностью, без глобальных и парадоксальных трансформаций.

Мы сами с усами

Первоначально «кайдзен» в Японии применялась только в производственных компаниях. Впоследствии новая технология перешла в торговый и сервисный бизнес. Россияне также не преминули использовать «кайдзеновские» методики практически во всех направлениях бизнеса. Но всегда ли это получается без перекосов и грубых ошибок?

В российской компании по производству сувениров принимали технологию «кайдзен» не сообща на собрании, как принято у японцев, а «насаждали сверху», переслав протокол очередного совещания в соответствующие подразделения компании. Подробных разъяснений о том, что нужно делать, кем должны контролироваться действия персонала по улучшению организации рабочих мест и по совершенствованию производственного процесса, в протоколе совещания не указывалось. Содержание документа ограничивалось пунктами о том, что на рабочих местах необходимо постоянно совершенствовать все, что сотрудник посчитает необходимым. Случилось непредвиденное. Сотрудник, занимавший должность секретаря, решила «внести свою лепту» во всеобщее благо компании. Тем более теперь разрешалось изменять в лучшую сторону любой аспект в рабочем процессе по своему усмотрению. Она стала подшивать входящие и выходящие факсы в две разные папки вместо одной, как делалось ранее, ни с кем не согласовав предварительно свои действия.

Последствия «нововведения» не заставили себя долго ждать — генеральный директор поздно вечером, оставшись один на один с бумагами, не смог найти адресованного ему факса, и на следующее утро устроил «провинившемуся» секретарю настоящую «головомойку» на тему: куда исчез факс, присланный лично ему? Заверения секретаря в том, что она хотела как лучше, не позволили ей изменить ситуацию в лучшую сторону никоим образом — решение о ее увольнении было принято в ту же минуту. Во всем виноват «японский кайдзен», как утверждали потом сотрудники компании, естественно, сразу же разуверившиеся в новой технологии. Протокол совещания руководства, будто нарочно не разъяснявший сотрудникам, что изменять что-либо на рабочем месте возможно лишь при согласовании с непосредственным руководителем, явился негативным инструментом влияния на сотрудников, которые после данного случая боялись предпринимать какие-либо попытки по улучшению.

Руководство российских коммерческих компаний часто нечетко дает указания, скорее напоминающие лозунги, без показа «пути их выполнения». Поиск же «виноватых» осуществляется именно среди работников. В Японии виноватых ищут не в среде сотрудников. В Стране Восходящего Солнца исходят из принципа Деминга 98/2, гласящего, что 98% всех ошибок сотрудников связаны с системой и технологиями, и только 2% — с действиями людей. А как необходимо было поступить в вышеуказанном случае? Вместо того чтобы наказывать сотрудника, надо было устранить проблему в бизнес-процессе. В данном случае разъяснения должны были быть по схеме — что, кому, когда и зачем сотрудник должен сделать и у кого получить разрешение на совершение действий по улучшению? При применении технологии «кайдзен» отсутствие точного регламента и стандартизации процессов не позволяет системе в целом развиваться и улучшаться.

В Японии отделы по развитию лишь контролируют действия сотрудников, не позволяя им заходить в своих творческих изъявлениях слишком далеко. В России и этот принцип частенько нарушается. Начальник департамента развития персонала, проводя очередные «новации» по отделам, переставляла вазы с цветами с одного угла стола на другой, заставляла подчиненных убирать с рабочего стола папки и документы, необходимые им во время работы. Действий своих она не объясняла, разумные доводы сотрудников в свою защиту не слушала, что-то аккуратно записывая в блокнот. Через двадцать минут в отделе продаж разразился скандал между начальником отдела и менеджером по продажам: из-за того, что «дневник продаж» с записями по клиентам и по объемам личных продаж находился в столе, а не на столе, согласно распоряжению генерального директора.

Второй важный момент при применении технологии «кайдзен» на практике — важность согласованности действий сотрудников различных подразделений между собой. Ведь сотрудничество и дружная работа необходимы для успеха в любом деле. В данном случае несогласованность действий сотрудников различных подразделений привела к конфликту и, возможно, частично к срыву запланированных рабочих процедур.

Отдел развития «по кайдзен»

Трудно представить себе российскую компанию численностью 400 человек, в которой целый отдел из пяти сотрудников занимается только организацией, внедрением и отслеживанием кайдзеновской технологии. Однако это вовсе не из области фантастики, а существует в реальной действительности. Крупная торговопроизводственная компания «взяла курс на кайдзен» и осуществляет политику, полным ходом продвигаясь к намеченной цели — стать лидером на рынке производства и продажи межкомнатных дверей именно с помощью японской технологии «кайдзен». «Роли» между сотрудниками отдела «кайдзен» распределены следующим образом. Два сотрудника исполняют роль «аудиторов-рационализаторов», каждодневно осуществляющих «осмотр» всех рабочих мест сотрудников и производственно— технологических операций и придумывающих, что можно изменить, чтобы сотрудникам стало лучше, комфортнее, производительнее и т. п. работать — так называемые специалисты по организации труда. Еще один специалист занимается разработкой документов, регламентирующих правила внедрения рацпредложений от предыдущих двух сотрудников, четвертый — непосредственно внедряет «новшества», то есть ходит и разъясняет сотрудникам, что и как нужно делать на настоящий момент в соответствии с принятыми регламентирующими документами. Возглавляет отдел «кайдзен-развитие» руководитель, организующий и контролирующий действия четырех остальных. Таким образом, у россиян получается полный антипод японским принципам менеджмента «кайдзен». Идеи идут от специалистов отдела развития, ими же внедряются и ими контролируются. А сотрудники на местах просто должны принять к сведению все, что им предлагается в виде изменений и четко следовать регламенту этих изменений.

Объяснение в компании нашлось простое — зачем отвлекать основных специалистов от непосредственной работы? Пусть они исправно выполняют свои обязанности, а то и так много ошибок совершают. Кайдзен по-российски — отдел инноваций сам в себе, совершенно не интересующийся, нужны ли такие новации коллективу. Во всяком случае, вопрос отношения персонала к вводимым с верху изменениям не изучается.

Отдел развития продолжает работать, а персоналу остается лишь читать на развешанных по офису плакатах «кайдзеновские» лозунги и девизы, провозглашающие о том, что им следует делать.

Медаль за кайдзен

Японские сотрудники получают призы и премии за внесение и внедрение предложений по улучшению качества рабочих мест или совершенствования рабочего процесса. Даже небольшие предложения обязательно отмечаются — на доске вывешивается благодарность от имени руководства или работника публично, благодарят на утреннем meeting. Если новшество существенно снизило издержки компании или позволило сэкономить средства, японцы обычно не скупятся и выплачивают солидные вознаграждения. У россиян даже рацпредложения, приносящие огромную выгоду компании, не вызывают желания у работодателей поблагодарить сотрудников, как они этого заслуживают. Предложение по снижению издержек в общем технологическом процессе, выпускающем пластиковые окна, последовало от рядового доставщика компании, который внес рацпредложение — увеличить количество доставок
клиенту, при этом введя вместо окладной системы оплаты доставщикам оплату в виде оклада плюс процент от доставленного количества окон за месяц. Когда его спросили, что послужило толчком к придумыванию такой идеи, оказалось, что его небольшой размер зарплаты, на которую невозможно содержать семью. После внедрения предложения воплотились в реальность не только зарплатные ожидания сотрудника и его коллег, но и количество доставляемых заказов повысилось в два раза. Компания заодно избавилась от затоваривания на складе продукции. Хотя предложение принесло прибыль компании в размере десятков тысяч долларов, доставщик получил лишь небольшой памятный подарок за свое рацпредложение.

Почему российские коммерческие компании в последние годы стараются внедрить кайдзен? Российский бизнес — это абсолютно новая экономика с постоянной реструктуризацией и высоким уровнем осведомленности клиентов о товарах и услугах. Компании, выстроенные на основе вертикальной организационной структуры, не применяющие активность сотрудников всех без исключения в делах компании, исчезают из-за своей неповоротливости. Как правило, сотрудники не работают над девизом выполнения общего дела, а делают свое дело обособленно от других, при этом бизнес рассматривается как набор разных проектов, а не единое целое.

В японском кайдзене проблемы, возникающие между подразделениями, между функциями определенных должностных лиц принято рассматривать с точки зрения сотрудничества, а не с точки зрения разрешения конфликтов, как это делается в российском варианте.

К тому же постоянство изменений — второй обязательный момент японского кайзден. Нельзя прерывать ни на минуту «движения» всех сотрудников компании по усовершенствованию процессов, технологий, организации рабочих мест и т. п. Здесь-то и кроется один из секретов конкурентного преимущества японского менеджмента — максимальное использование собственных внутрикорпоративных человеческих ресурсов, их интеллектуальный запас знаний и навыков. «Глобальные крупные перемены требуют крупных вложений, в то время как небольшие шаги каждодневного «кайдзен» обходятся практически без существенных вложений денежных ресурсов. Естественно, дешевле для усовершенствования работы компании — не приобретать дорогостоящее оборудование и новую технологию, а использовать практически бесплатно интеллектуальные ресурсы собственного персонала.

Получается, человеческий потенциал компании — незаменимый источник на пути улучшения внешней и внутренней «картины бытия» производственной, торговой или сервисной компании.

Руководство и кайдзен

Как показала практика, если руководство не заинтересовано в проведении кайдзен в жизнь, внедрить систему невозможно. Особенно трудоемким по времени и физическим затратам для россиян является не сбор предложения, а рассмотрение его в специально созданной комиссии из руководителей, решающих дальнейшую судьбу инновационных предложений от сотрудников.

Вспоминается случай из практики внедрений предложений по улучшению производственного процесса в одной транспортной компании. Отдел персонала собрал около 200 предложений от сотрудников. Необходимо сказать, что обычно массовость предложений от сотрудников наблюдается в первый период, в начале внедрения программы «Изменения к лучшему». Люди вначале верят, что их предложения рассмотрят, примут к сведению, внедрят и даже, может быть, наградят за хорошую идею. Комиссия из 5 топ-менеджеров собиралась несколько раз. Обсуждения затягивались до глубокой ночи — а в результате удалось рассмотреть лишь половину идей от сотрудников. Много времени уходило на обсуждения и рассуждения. Затрагивались вопросы различной важности и назначения — есть ли необходимость в воплощении конкретного предложения, каким образом оно будет проводиться, кто будет его контролировать, кто будет участвовать, как будет премироваться данное предложение? У каждого из пяти руководителей естественно было собственное мнение, в корне отличающееся от мнения других. В результате, окончательно устав от затянувшегося обсуждения, решили поручить это трудное дело ранжирования идей помощнику генерального директора. Именно помощник «в гордом одиночестве» должен был найти пять позитивных предложений и принять самостоятельное решение об их внедрении в текущем полугодии. Пять призеров, пять инноваций в жизнь — такова готовая реальность эксперимента. Таким образом, кайдзен потерпел крах в еще одной компании — вместо поэтапного рассмотрения всех предложений и их поэтапного внедрения в практику компании, как это диктует модель кайдзена, выбрали несколько и внедрили лишь малую часть того, что можно было осуществить.

Подсчитать потери от не внедренных предложений программы «Изменения к лучшему» помешал менталитет руководства и их неверие в потенциал и возможности сотрудников компании, что является непременным условием реализации кайдзен. Причина здесь возможна в следующем — редкое посещение руководителями рабочих мест сотрудников, вместо этого частое общение с подчиненными по электронной почте или с помощью письменных отчетов. Такое руководство, никогда не придет к пониманию, что только частое и визуальное общение с подчиненными будет способствовать установлению большего доверия между высшим менеджментом и подчиненными. Бумерангом неверия в возможности персонала вернулось к руководству и неверие сотрудников в собственное руководство. Кроме того, заметно ухудшился климат в коллективе, появились «обиженные» — те, чьи предложения не были приняты к реализации.

В японских корпорациях не везде используется кайдзен. Кто-то использует данную технологию частично. Однако в российских компаниях мечта о «правильном кайдзен» продолжает витать в любых направлениях бизнеса — в производстве, сервисе, продажах. Мода на использование восточных технологий управления персоналом подталкивает российских бизнесменов к более широкому их использованию. Что же нужно делать, чтобы кайдзен-технология принесла значимые плоды компании, а не просто побродила по коридорам российских офисов и вернулась на «японскую родину» ни с чем.

Наделение сотрудников полномочиями

Если у компании появилась мысль о внедрении технологии «кайдзен», то необходимо организовать систему приема предложений сотрудников и развивать деятельность малых групп. Обязательно при этом сделать так, чтобы сотрудники, которые вносят предложения, могли их и воплотить. Для этого сначала им нужно научиться познавать лучше свои процессы, свои инструменты, оборудование и обязанности в рамках должности. Когда сотрудники знают больше об этом, только тогда они стараются предлагать и выполнять модификации, улучшающие качество работы.

Однако нельзя позволять, чтобы сотрудники без ограничения меняли все по своему желанию. Пусть они работают в системе предложений по улучшениям и пусть вносят изменения только после рассмотрения их предложений.

Системный подход в кайдзене

Сама концепция философии «кайдзен» базируется на психологических качествах человека, устроенного таким образом, что обычно он сам хочет улучшить свою работу, облегчить, ускорить, модернизировать ее. Ему нужно лишь разрешить это делать. Главное здесь — не мешать, а помогать этому процессу. Четкая постановка целей-ориентиров для сотрудников — в чем, собственно, необходимы кайдзеновские инновации: в сокращении потерь (времени, материалов, дефектов, брака, лишних передвижений персонала) или в увеличении объемов продаж — несомненно, даст положительные результаты в проведении «кайдзена» в жизнь».

Возложение обязанности думать только на руководство, в то время как работникам остается лишь работать «ногами и руками» — такие отношения неприемлемы на сегодняшний день для российского бизнеса.

Когда идеи — двигатель карьеры сотрудников

В компании KNIGHT FRANK введен в действие проект Idea Box Project, включающий в себя сбор предложений от сотрудников по улучшению качества работы отдельных структур и всей компании в целом. Ящик идей плюс еженедельный обмен мнениями внутри отделов — вот неполный перечень мероприятий проекта Idea Box Project. Инновации проводятся в жизнь самими генераторами идей
или они возглавляют рабочие группы. С проектом Idea Box Project четко связано построение карьеры в компании: чем больше у сотрудника инновационных предложений, тем быстрее движение вперед и выше должностная позиция. Отличным вариантом является вариант размещения «ящиков идей» в каждом подразделении, руководитель которого имеет возможность рассмотреть предложения в конце недели и ответить на них каждому сотруднику-рационализатору. Есть поучительные для российских компаний моменты, отличающие иностранные компании: их направления работы отдела по управлению персоналом являются более передовыми и технологичными. А именно — 25% времени отдел персонала зарубежных компаний затрачивает на повышение уровня привлекательности компании для нестандартно мыслящих и инициативных сотрудников, 25% — на создание новой команды для обеспечения бурного развития компании, и 50% рабочего времени — на управление изменениями. Российские же компании сосредоточены в основном на подборе и обучении персонала.

Кайдзен жил, кайдзен жив, кайдзен будет жить

Несколькими годами раньше российские консультанты по бизнесу предсказывали недолгий срок жизни технологии «кайдзен». Считалось, что отличие в ментальности, в сфере основных интересов, в возникновении желания вообще проводить какие-либо перемены— нововведения, российским работникам технология «кайдзен» не подходит. Но кайдзен продолжает двигаться вперед и развиваться в России, хотя иногда и по своим собственным законам. Сама жизнь доказывает, что данная восточная технология бережливости и качества не только вполне приемлема для российской ментальности, но и способствует созданию творческой атмосферы и повышению лояльности сотрудников, что очень актуально в условиях дефицита кадров.

Автором статьи, опубликованной в номере 20 «Зачем нужны fan-развлечения для персонала», является Е. Майорова (по ошибке была указана фамилия С. Пашутина). Редакция приносит г-же Майоровой свои извинения.

Источник: www.top-personal.ru

Related posts