Прочитав эту статью, Вы узнаете
- Почему материальная мотивация персонала играет по-прежнему важную роль в стабильной работе компании
- Три задачи, которые нужно решить до внедрения положения о материальной мотивации персонала
- Примеры материальной мотивации персонала
- Как раздавать бонусы за хорошую работу
Материальная мотивация персонала – важная составляющая в работе компаний со своим штатом сотрудников. Здесь множество актуальных вопросов и нюансов – какую зарплату и премии предлагать? будет ли этого достаточно достойному сотруднику? Быть может, стоило предложить меньше – всё равно бы согласился? И при попытке ответить на каждый вопрос количество нюансов и сомнений только увеличивается. Это вполне нормальная ситуация в бизнесе, поэтому уделим этому вопросу особое внимание.
Положение о мотивации относится к числу основных документов для компании с указанием списка сотрудников, размера зарплат и за что их получают. Однако причина не только в этом. При грамотной и внимательной разработке данного документа может быть сформирована соответствующая оплата труда и выдача премий, когда сотрудники будут заинтересованы в максимально рациональном расходовании своего рабочего времени, мотивированы в повышении качества работы, выявлении брака, снижении расходов и совершенствовании своих навыков.
Три задачи, которые нужно решить до составления положения о мотивации персонала
Первая задача. Предстоит проведение мониторинга окладов своих сотрудников – для понимания подходящих зарплат для таких сотрудников.
Вторая задача. Нужно уточнить, что работодатель ожидает от своих работников, насколько сотрудники соответствуют подобным требованиям и ожиданиям.
Третья задача. Формирование инструментов, способствующих сохранению в штате сотрудников и достижению поставленных целей компании.
При решении первой задачи удастся понять – действительно ли зарплата сотрудников в компании соответствует уровню рынка труда. Если же зарплаты в компании оказываются ниже по сравнению с рынком, возможны сложности в сохранении своих сотрудников. Чтобы подобная ситуация не произошла, следует пообщаться с руководством, составив график гармонизации выплат для работников. Предстоит совместная работа с бухгалтерией и отделом финансов. Благодаря такому взаимодействию удастся сохранить деятельность компании в пределах своего бюджета, возможно выявление тонкостей и различных нюансов, которые нужно учитывать.
Решение второй задачи – понимание, что работодатель желает получить от сотрудников. Справиться с этим на самом деле несложно. Для этого нужно поговорить с руководителями своей компании, линейными менеджерами, изучая финансовую отчетность организации в течение нескольких последних лет. Необходимо понять эффективность своего персонала. При наличии проблем следует задаться вопросом – что стоит предпринять для устранения проблем за счет мотивации персонала.
В частности, при общении с линейными менеджерами может быть выявлена проблема – множество рабочего времени сотрудников направлено на свои личные цели. Генеральный Директор отметил, что штат сотрудников компании расширяется, однако пропорционального роста прибыли компании не заметно. Вполне вероятно, что проблема заключается в недостаточной мотивации сотрудников для более эффективной и продуктивной работы.
Пример из практики
Новый директор по персоналу ЗАО «Паритет» внимательно ознакомилась с финансовой отчетностью своего предприятия в течение нескольких прежних лет. Компания в период 2008-2010 годов за продажу продукции получила выручку в размере на 45 миллионов рублей больше по сравнению с 2007 годом, с увеличением чистой прибылью на 15.7 млн. рублей – в 2 раза. Было принято решение о расширении штата сотрудников на 15 человек, однако производительность труда лишь снизилась на 2.1%. В организации действует стандартная система оплата труда – за счет обычных фиксированных окладов. По данным исследования было установлено, мотивировать подобная система оплаты может только 20% работников. Поэтому возникла необходимость перехода к другой системе оплаты – оклад вместе с премией. Была сформирована балльная система оценки труда сотрудников, установлена зависимость между полученными баллами и размерами получаемой премии. По результатам года удалось подтвердить увеличение производительности персонала дополнительно на 3 миллиона рублей.
Третья задача – формируются инструменты материальной мотивации, в соответствии с которыми совмещаются интересы работников и их компании. Нужно исходить из понимания – не обязательно нужно увеличивать оклад, к примеру, фиксированную часть. Можно подумать о предоставлении дополнительных выплат за достижение определенных результатов и достижение целей. Фактически, активно применяется механизм премий и надбавок. Благодаря этому отношение сотрудников к служебным обязанностям будет более мотивированным.
Составные части правильной материальной мотивации персонала
Прежде всего, следует понимать – формируется грамотная материальная мотивация персонала из нескольких элементов. В том числе, фиксированная зарплата (за его установленное рабочее время), переменная часть (выплачивается в зависимости от выполнения целей либо количества продаж), бонусы, премия, разные компенсации. Остановим внимание на каждом из указанных пунктов подробнее:
- Фиксированная (fix) зарплата. В данную категорию входит фиксированная часть выплат, которая устанавливается для сотрудников. За эти фиксированные выплаты сотрудник и обязуется заниматься указанной работой. Важно понимать – фиксированная зарплата заставляет человека делать свои обязанности, но не способна гарантировать его желание делать это.
- Flex– гибкая часть. Заключается в выплате зарплаты с учетом процента выполненной работы. В том числе, могут выплачиваться проценты от доходов компании либо количества продаж.
- Бонусы и премии для сотрудников, как правило, в конце месяца. Выплата премий производится за определенные достижения, выполнение поставленных целей и пр.
Главное условие – необходима прозрачная переменная часть, принцип формирования которой будет ясен сотрудникам. Оптимальный вариант – когда сотруднику с первых дней на рабочем месте становится понятно, его суммарный доход будет зависеть от своих действий и достижения компанией определенных целей.
Как же обстоит ситуация на практике. В моей практике нередко возникали ситуации – когда сначала руководители обещали один процент с продаж, однако на деле заменяли его другим. Вряд ли такой способ будет способствовать мотивации – он её просто убивает, уничтожает доверие сотрудников к своим руководителям. Еще хуже становится ситуация, когда в компании действует крайне сложная система оплаты труда, которую часто не понимают даже сами руководители.
Необходимо понимать – непрозрачность системы оплаты вызывает недоверие со стороны сотрудников. Если человеку не будет понятен принцип формирования и расчета его зарплаты, вряд ли можно рассчитывать на серьезную мотивацию с его стороны. Сотрудникам необходимо видеть заботу о них и прозрачность системы оплаты.
Как ранжировать персонал при использовании материальной мотивации
Первый уровень сотрудников – от которых никаким образом не зависят продажи. Им просто выплачивается оклад за проделанную работу.
Второй уровень – сотрудники обслуживающего персонала. Данная категория представлена клиентским сервисом, службой поддержки и пр. Для этих сотрудников можно предусмотреть небольшой процент с прибыли, поскольку их работа тоже в определенной мере влияет на лояльность покупателей.
Третий уровень – люди, занимающиеся продажами. Они занимаются непосредственными продажами, добиваясь прибыли для компании. Им можно устанавливать средний процент выплат – порядка 8-10% с прибыли компании.
Четвертый уровень – руководители отделов продаж. Получают сравнительно низкий оклад, но рассчитывают на большой процент. Хотя процент может быть установлен меньше, чем у продажников – к примеру, 5%. Но ведь в подчинении руководителя не один продажник, а 5 или больше сотрудников – их результаты будут суммироваться. Поэтому берется процент от общего количества продаж своего отдела.
Материальная мотивация: премии, с помощью которых вы устраните проблемы с персоналом
Сотрудники часто не выходят на работу из-за болезни. Для бизнеса такой фактор приводит к серьезным финансовым потерям. Для решения проблемы можно утвердить премию «За умение ценить рабочее время». В таком случае в последние дни уходящего года производится выплата периодических премий для сотрудников, которые не уходили на больничный либо пропустили минимальное количество рабочих дней.
Пример из практики
По данным расчетов на заводе было установлено – временная нетрудоспособность в 2010 году привела к потере порядка 400 тыс. человеко-дней на предприятии. Директор по персоналу выступил с инициативой ввести премию для сотрудников, практически не уходивших на больничный. Такой подход позволил значительно снизить уровень больничных. В результате люди начали внимательнее относиться к своему здоровью, были более мотивированными выходить на работу.
Значительная текучесть кадров. Положение о материальной мотивации может быть дополнено премией «За верность предприятию». Не обязательно, чтобы такая премия была высокой. Размер премии следует привязать к стажу работы сотрудника в вашей компании. В частности, для проработавших в фирме в течение года, будут предоставлены 0.5% от размера оклада, 2 лет – 0.8%, 10 лет – 5%. Однако не следует устанавливать данную премию для сотрудников, работающих долго. В противном случае такая материальная мотивация персонала не будет затрагивать молодежь или новичков. Периодичность выплаты составляет год.
Сотрудники не ощущают связь результатов компании и своей зарплаты. В частности, может быть введена премия «За финансовые показатели компании» — она может быть просто символической. Выплаты производятся раз в год либо квартал, в зависимости от размера прибыли своей компании. В случае отсутствия прибыли работники не получают прибыль. Поскольку премии не относятся к гарантированным выплатам (ст. 191 Трудового кодекса).
Нет заинтересованности в сокращении производственных затрат. Для решения проблемы подойдет премия «За снижение затрат и оптимизацию производства». Производятся выплаты премии с суммы экономии, которой позволили добиться инициативы сотрудника.
Пример
На заводе-производителе моющих средств была сформирована специальная комиссия. Данная комиссия принимает специальные предложения, направленные на совершенствование производства и оптимизацию затрат, с уменьшением себестоимости продукции и издержек в процессе работы. Был сразу озвучен размер вознаграждения в таком случае – 1 тыс. рублей, если комиссия принимает озвученное предложение и решила его реализовать. При этом после реализации идеи сотрудник получает дополнительно 30% от экономии своей компании. Суммарно в течение года были воплощены 25 предложений, позволив предприятию добиться экономии в размере 8.2 млн. рублей.
Большое количество бракованной продукции. Положение о выплатах следует дополнить премией «За выявление недоброкачественной продукции». Подобные выплаты производятся раз в год либо квартал. В основе начисления премии – объем выявленных товаров с браком и размера финансовых потерь, с которыми могла столкнуться компания. Для выплат может устанавливаться фиксированная либо процентная сумма за единицу брака. Нужно контролировать, чтобы не было увеличения уровня брака после введения данной премии. У сотрудников должна быть заинтересованность в уменьшении количества брака на производстве, а не в повышении объема выявленных продуктов с браком.
Сотрудники не заинтересованы в профессиональном росте. Решением проблемы может стать премия «За новые навыки и знания», «За квалификацию» и пр. Последний вариант подойдет в случае, если планируется регулярная, а не разовая доплата. В таком случае Положение о материальной мотивации должно содержать информацию – кому, в каком размере и за что будут производиться данные выплаты.
Бонусы за выполнение новых проектов. Изначально нужно определить долю участия отдельного работника в общей реализации проекта. Некоторые сотрудники стали инициаторами и детально прорабатывали проект, другие занимались его реализацией, на третьих возлагалась руководящая роль. В отношении каждой группы в Положении должно быть прописано, кто, в каком размере и за что получает определенный бонус.
Как рассчитывается бонус:
Сбонуса = Сэи · Кси · Кв:
- – суммарный размер экономии инвестиций;Сэи
- Кси – коэффициент степени исполнения проекта;
- Кв – коэффициент вознаграждения.
Определяется размер экономии инвестиций по следующей формуле:
Сэи = Сзп – Сзф:
- – суммы запланированных и фактических расходов на проект.Сзп, Сзф
Формула расчета коэффициента степени исполнения проекта:
Кси = 1 – (Вф – Вп)/Вп, где:
- – запланированный и фактический срок выполнения проекта.Вп, Вф
Устанавливается коэффициент вознаграждения заранее – зависит от суммы экономии. Если удалось добиться экономии до 1 млн. рублей, устанавливается коэффициент вознаграждения 5%, до 10 миллионов – 3%, если больше данной суммы – 1.5%. Бонусная система зарекомендовала себя в качестве эффективного средства мотивации сотрудников компании.
Пример из практики
Строительная компания занялась реализацией своих новых проектов – 2 микрорайона. Они были полностью идентичными – с использованием аналогичных технологий, привлечением специалистов похожей квалификации. Однако в рамках одного проекта предполагались бонусы, на другом от них отказались. В результате первый проект был выполнен на 3 месяца раньше, снизив потери в 2 раза.
Что еще можно использовать в качестве материальной мотивации персонала
Деньги становятся простейшим средством мотивации сотрудников. Также с этой целью отлично подходят:
- Предоставление подарков.
- Билеты в театр и для походов на разные премьеры.
- Посещение различных семинаров и тренингов (не обязательно по специальности).
- Подарки, относящиеся к личному хобби.
- Оплата посещений фитнес-центров, заграничных туров.
- Подарки для семей (детей, супруги – довольно эффективное средство).
На самом деле данный перечень может продолжаться. Достаточно проявить свою фантазию и лучше понять сотрудников, что им будет интересно.
В чем преимущества подобных мотиваторов? В таком случае взаимоотношения с работниками не ограничиваются только финансовой составляющей. Когда что-то дарите либо поощряете сотрудника, он видит внимание и заботу руководства к своей персоне. Часто небольшой подарок может оказаться даже гораздо эффективнее финансового эквивалента.
Если сейчас решили поэкспериментировать, необходима осторожность, поскольку неправильное применение таких методик может привести к негативным последствиям.
Материальная мотивация персонала может считаться двусторонним острым ножиком, с риском порезать себя одной стороной, и окружающих другой.
Важна осторожность в этом направлении. И постарайтесь не ограничиваться только материальной составляющей, параллельно следует развивать нематериальную часть – именно такое сочетание позволит добиться максимальной мотивации сотрудников для уверенности в лояльности и сплоченности коллектива.
Источник: hr-portal.ru
