Личность руководителя в корпоративной культуре организации

Факторы влияния руководителя на формирование корпоративной культуры. Конструктивная критика как элемент корпоративной культуры, ее главные аспекты, влияние на нее психологического настроя руководителя и возможные последствия (мотивация, демотивация).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

1. Роль руководителя в формировании корпоративной культуры

2. Конструктивная критика как элемент корпоративной культуры

3. Влияние психологического настроя руководителя на корпоративную культуру

1. Роль руководителя в формировании корпоративной культуры

Личность руководителя оказывает определяющее влияние на корпоративную культуру и успешность любого предприятия. Еще известнейший американский бизнес-консультант и изобретатель коучинга (эффективный и знаменитый на весь мир метод консультирования, используемый для раскрытия потенциала личности и компании) Тимоти Голви сказал, что «Крупные перемены внутри компании должны начинаться с руководства».

Руководитель молодой организации, как правило, задает и традиции личностного взаимодействия организации работы (порядок отчетности, срочность выполнения работ), он так же может заведовать распределением объема работ в отделе. Руководитель, пришедший на предприятие с устоявшимися законами и нормами, влияет на формирование корпоративной культуры в меньшей степени, по причине уже сложившихся форм взаимодействия. Хотя и в этом случае он, безусловно, так же оказывает влияние, имея возможности «пошатнуть устои» и немного изменить стандарты взаимодействия в коллективе. Стоит отметить, что степень влияния руководителя на коллектив зависит от нескольких факторов:

1. От возраста существования коллектива. На недавно сформированный коллектив повлиять гораздо легче, по причине еще не закрепившихся или не созданных традиций общения и отсутствия, привычных, этому коллективу форм взаимодействия. Тут можно привести аналогию с возрастом человека — чем старше становиться человек, тем сложнее ему менять привычки.

2. От личностной силы самого руководителя. Если руководитель, например, является сильным лидером с четкой позицией и большим эмоциональным лидерским потенциалом, то повлиять на культуру взаимодействия в организации ему будет значительно легче, чем руководителю без четких позиций и сильного потенциала.

Руководитель предприятия зачастую является и его идейным вдохновителем и эмоциональным лидером и создателем атмосферы, культуры общения и взаимодействия внутри организации и, соответственно, организационной культуры фирмы. Также большое значение имеет личностная способность человека собирать вокруг себя команду, состоящую из единомышленников, похожих на лидера по типу мышления и уровнем базовых ценностей людей. Людей, которым легко будет поддержать принципы и ценности руководителя. Так уже в самом начале формируется предприятие, являющееся отражением типа личности руководителя. Например, отдел может кипеть жизнью, по офису постоянно проноситься люди со срочными документами, все это — вперемешку с шутками и криками, как говорят «шум и гам». А может стоять тишина, серьезные озабоченные лица сотрудников, по всему видно, люди постоянно «серьезным делом заняты». Это все внешние показатели корпоративной культуры. А зависит все это, прежде всего, от руководителя.

Особенно ярко влияние личности руководителя на корпоративную культуру компании можно наблюдать на примере харизматичных руководителей, создавших великие компании. Таких как Уолт Дисней, Бил Гейтс, Стив Джобс, Чарльз Коффин (Первый президент General Electric). Эти люди, благодаря своим личностным качествам — упорству, вере в успех, целеустремленности, стали создателями великих империй в бизнесе. Надо ли говорить, что все эти люди отличаются ярко выраженными темпераментами и задали основное содержание политики своих империй именно характером своих внутренних ценностей и особенностями личности.

Приведем несколько практических и рекомендательных примеров того, как поведение руководителя может способствовать формированию сильной корпоративной культуры. Для сокращения недопонимания и существенного увеличения эффективности работы, делая связь подразделений с руководством более быстрой, открытой, а передачу информации более оперативной и точной, руководитель должен быть открыт к общению и обратной связи от подчиненных. Это позволяет максимально своевременно реагировать на любые изменения внутри компании. Управление в таком случае становиться более гибким, эффективным, а лояльность подчиненных к руководителю, а значит и к фирме, существенно увеличивается, за счет чего растет и степень самоотдачи сотрудников, и, соответственно, результаты их работы.

В качестве второго примера влияния на организационную культуру — руководителю необходимо иметь в арсенале вариантов реагирования жесткую и авторитарную позицию. Когда принятое вами решение высказано так, что понятно, что это не терпит сомнений и не подлежит оспариванию. Но важно использовать эту позицию как можно реже и в действительно важных случаях, тогда у подчиненных действительно не будет сомнений, что решение окончательно. Ведь когда обычно гибкий и открытый к общению руководитель проявляет жесткость — принять ее гораздо легче и решение действительно кажется более весомым. Напротив, если руководитель придерживается жесткой позиции всегда, то на фоне такого стиля все решения выглядят одинаковыми по значимости и выделить что — то действительно важное руководителю значительно труднее. Но в тоже время отсутствие жесткой позиции может быть воспринято подчиненными как слабость. Из выше сказанного можно выделить принцип управление, метафорически называемый «Железная рука в бархатной перчатке». Этот принцип можно охарактеризовать так: открытый к общению и обратной связи руководитель, который прислушивается к мнению подчиненных и старается помочь сотрудникам максимально раскрыть их потенциал и реализовать себя на рабочем месте. В то же время — это руководитель способный в случае необходимости принять неоспоримое решение и занять четкую позицию по отношению к ситуации и реакции компании на какое-либо внешнее обстоятельство.

2. Конструктивная критика как элемент корпоративной культуры

Задача руководителя — направление и корректировка действий сотрудников. И способы этого направления имеют прямое влияние на формирование корпоративной культуры и способов командного взаимодействия коллектива работников. А в направлении деятельности сотрудников — одним из важнейших навыков является умение выразить подчиненным похвалу и критику их действий. Критика — это гибкий и универсальный инструмент направления деятельности людей, который может усилить мотивацию сотрудника к улучшению результатов его работы, а может и наоборот привести к демотивации как отдельного работника, так и всего коллектива. В качестве эффективного инструмента влияния на результат деятельности коллектива предлагаю такой инструмент воздействия на умы, как конструктивная критика. руководитель корпоративный критика

Рекомендации, данные в форме конструктивной критики, весьма эффективны как с точки зрения создания благоприятной психологической атмосферы предприятия, так и с точки зрения повышения результативности личностных взаимодействий внутри компании. В связи с этим конструктивная критика рекомендуется в качестве полноценного составного элемента корпоративной культуры и может быть регламентирована в положении о корпоративной культуре и в правилах внутриорганизационного взаимодействия предприятия.

«Конструктивная критика» — это прежде всего способ донести до человека информацию о том, в чем он совершает ошибку и как ему следует действовать, для ее исправления.

Дело в том, что зачастую, как только начинается критика каких либо действий человека — включаются естественные механизмы психологических защит. Защиты могут быть гибкими или жесткими, выглядеть например оправданиями или ответными нападками в сторону самого критикующего. Но в любом случае эти защиты мешают, прежде всего, восприятию информации об ошибочных действиях, что в свою очередь усложняет корректировку действий работника.

Итак «Конструктивная критика это простая и предельно эффективная схема донесения до человека обратной связи, минуя при этом психологические защиты. Схема эта состоит из трех этапов и называется просто «Плюс — Минус — Плюс». Данная формулировка структуры конструктивной критики используется в программе тренинга «Мастерство коммуникации» известного российского психолога и тренера Н.И. Козлова.

Первый «Плюс» — начало с позитива. Похвала. Это поиск, нахождение и констатация того, что работник сделал хорошо. Это задает позитивный настрой у критикуемого человека и снимает психологические защиты.

«Минус» — это собственно сама критика, а точнее рекомендация по изменению поведения. За счет первого плюса — все рекомендации с гораздо большей вероятностью будут услышаны и выполнены.

Второй «Плюс» в конце (похвала, комплимент, выражение одобрения и поддержки) это гарантия того, что человек воспримет информацию и не включит снова защиты. Психологически принимать похвалу значительно проще, чем критику. Похвала в конце разговора разглаживает эффект критики и оставляет у человека позитивное ощущение от разговора, позволяя тем самым человеку «переварить» полученную информацию и вместо оправданий и прочих защит — сразу начать действовать, изменяя стратегию поведения на рекомендованную.

Таким образом, навык конструктивной критики является довольно ценным для представителей всех подразделений предприятия и позволяет всем сотрудникам лучше и быстрее понимать друг друга. Отмечу так же ряд важных моментов, касательно критики, которые стоит, на мой взгляд, так же сделать частью организационной культуры. Первое, что стоит отметить, что критиковать подчиненных стоит исключительно один — на один, чтобы не создавать эффект психологического давления на подчиненных. Второе: прежде чем критиковать сначала, понять каким должен быть результат критики. А перед тем, как критиковать подчиненного — оценить свое эмоциональное состояние. Какие эмоции начальник испытал, когда узнал об ошибке подчиненного. И если эмоциональное состояние скорее «на взводе» — тогда есть опасность передать ваши пожелания этому человеку в чересчур грубой и нелицеприятной форме и тем самым обидеть его, а это в рамках рабочего взаимодействия зачастую дает конфликтный посыл. Такое действие может привести к частичной потере сотрудником лояльности к компании и ухудшению психологической атмосферы всего отдела. В этом случае стоит подождать успокоения и продолжить разговор из спокойной разумной позиции взрослого человека. Не исключая строгости разговора и серьезности замечаний. Такой подход делает критику более конструктивной и дает возможность в спокойной и дружелюбной атмосфере применять технику конструктивной критики «Плюс — минус — плюс». Важно заметить, что время на успокоение эмоций должно отводиться довольно короткое (в пределах двух минут), потому что самое эффективное замечание — это замечание сделанное вовремя. А вовремя — значит сразу же после совершения ошибки.

3. Влияние психологического настроя руководителя на корпоративную культуру

Руководителю очень важно разобраться в своем собственном отношении к процессу и результатам работы. Найти и закрепить конструктивные и позитивные убеждения и выявить и желательно сменить деструктвные. Это необходимо сделать потому, что любые, даже неосознанные убеждения сильно влияют на процесс деятельности компании. Это действует в силу многих причин. В силу постоянного подсознательного выполнения внутренних психологических установок и программ, давно изученного различными психологическими школами. Так же на работу всего коллектива сильно влияют внутренние установки руководителя из-за постоянной подсознательной трансляции этих установок при общении.

Трансляция настроения и мыслей человека на физическом уровне, то есть неосознанно проявленная в теле, называется метасообщениями. Все люди постоянно подсознательно считывают метасообщения друг друга и «транслируют» сообщения друг другу. Это один из аспектов «интуитивного» чувствования друг друга и ситуации, которые проявлены у всех людей, но осознаны каждым человеком в разной степени. Соответственно, метасообщения руководителя считываются подчиненными, передавая им его настроения установки и отношение к процессу работы. Контролировать метасообщения почти невозможно, или очень сложно. Если руководитель чувствует внутри, например, что это дело ему не интересно и что этот проект не принесет большого результата ни компании, ни ему лично, а проект при этом сдать надо, то он старается всячески показать и выразить важность проекта, но его метасообщения при этом могут транслировать незаинтересованность. В таком случае возникает явление названное неконгруэнтность. Конгруэнтность — это соответствие того, что человек говорит с его внутренним состоянием и внешним поведением. Соответственно неконкретность (если руководитель говорит одно, а его жесты настроение и состояние транслируют совсем другое) в свою очередь рождает в коллективе недоверие, ведь если человек говорит одно, а по всему видно, что он так не думает, самым логичным будет предположить, что он врет или чего -то недоговаривает. Это создает дополнительное напряжение в коллективе. Соответственно когда руководитель в голове, установках и ценностях навел порядок, то он абсолютно конгруэнтен, люди в него верят и идут за таким руководителем «хоть на край света». Доверяют и уважают.

Метасообщения руководителя, зачастую играют роль определяющих факторов, влияющих на поведение подчиненных. Поступки руководителя — это как бы индикаторы для подчиненных. Это похоже на инстинктивное подражание всей стаи животных своему вожаку, как наиболее способному к выживанию лидеру. Так же здесь уместна аналогия с семьей, когда дети подражают своему папе как главному авторитету. На основе этого в тренинге для руководителей считаю важным донести до руководителей, что любые изменения внутри компании им стоит начинать с себя. И достигать желаемого поведения подчиненных лучше всего своим примером. Конкретно — какие поведенческие паттерны (привычки) руководитель ожидает увидеть у своих подчиненных, такие он должен демонстрировать сам. Например, приходить вовремя на работу, своевременно выполнять обязательства, проявлять лояльность к компании и коллегам. Поэтому, руководителю, для успешного управления и формирования сильной корпоративной культуры необходимо в первую очередь отслеживать и пересматривать свои внутренние установки и проявляемое поведение.

Устойчивая и сильная организационная культура сама по себе уже является ценностью для организации. Внешние условия, численный состав компании, первоначальная цель организации и даже виды ее деятельности могут меняться. Но при этом организация сможет продолжить свое успешное существование, если внутри была создана сильная корпоративная культура. В этом случае, что бы ни происходило, с фирмой за все время ее существования люди будут продолжать двигаться к достижению целей организации только за счет объединяющих их корпоративных ценностей и традиций человеческих взаимодействий.

На корпоративную культуру влияет множество факторов, в частности, большое влияние, оказывает личность руководителя. Мы изучили влияние личности руководителя на корпоративную культуру. В частности — умения руководителя критиковать подчиненных конструктивно. В своей работе я уделила особое внимание эмоциональной и коммуникативной составляющей влияния руководителя. Сюда вошли формы делового общения, психологическая атмосфера коллектива, общие ритуалы и традиции взаимодействия внутри коллектива и виды поведенческого влияния руководителя на качество работы и мотивацию подчиненных.

1. Козлов Н.И.17 мгновений успеха. Стратегии лидерства Изд. «Астрель», 2004.

2. Козлов Н.И. программа тренинга «Мастерство коммуникации».

3. Лазарев С. Система ценностей каждой организации//Служба кадров, 2002.

4. Литвак М.Е. Если хочешь быть счастливым М: «Феникс 1006».

Источник: otherreferats.allbest.ru