Особенности формирования корпоративной культуры российских компаний
«Напрасно было спрашивать моих собеседников, не встречались ли им где-нибудь в стенах родного предприятия, в каких-то его кабинетах эти самые организационные цели, не слышали ли чего-нибудь о них. Ответы в самых разных аудиториях звучали на редкость похоже: нет, не встречались, не слышали, не читали.» — Так пишет Галина Павловна Котикова из КемГУ о своем опыте поиска корпоративной культуры на Кузбасских предприятиях. [6]
Социологами проводилось исследование вопроса: ценят ли люди, работающие в компании, наличие корпоративной культуры? Оказывается, более 60% опрошенных хотят, чтобы их компания чем-то отличалась от других, имела собственные традиции. При этом люди иногда даже предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь вообще никакой. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом — это одна из самых сильных психологических мотиваций человека. Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям. [12]
Если в целом говорить о кузбасских компаниях, которые действуют на местном рынке и успешно развивают у себя корпоративную культуру, то стоит назвать такие, как фирма «Кора», система быстрого питания «Подорожник», компания «Офис-Плюс», кредитные организации «Кузбассугольбанк» и «Альфа-банк».
Сейчас наша страна интегрируется в мировое экономическое сообщество, и это касается не только экспорта сырьевых ресурсов: мы учимся жить и работать по международным стандартам, а это, как правило, требует нового отношения к вопросам принципов построения и управления компаниями.
Сейчас придается большое внимание теме корпоративной культуры. Это связано с тем, что корпоративная культура наших предприятий очень часто отстает на порядок от западных компаний, что создает определенные проблемы, например, при установке контактов. В некоторых случаях отсутствие четко сформулированных принципов (а главное конкретных действий в этом направлении) служит реально ощущаемым препятствием для развития бизнеса. Классический пример: при включении долговых расписок в перечень Нью-Йоркской Фондовой Биржи осуществляется специальный аудит корпоративной культуры предприятия. [интернет 2] И для этого не достаточно доказать, что ваши сотрудники всегда одеты в чистую незасаленную форму и воздерживаются по крайней мере в присутствии клиентов от употребления крепких нецензурных выражений, а на вашей визитной карточке используется не менее 4 цветов. [интернет 3]
Интересно, что еще несколько лет назад почти никто даже не знал словосочетания «корпоративная культура», хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Видимо, это считалось чуждым нашему прогрессивному строю понятием. Однако она была. И, что интересно, все наши «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику «цехов» и странные параллели между «буржуазными» скаутами и пионерами.
К сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием К.К. А, между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным).
Пример из жизни. В крупную российскую фирму на одну из руководящих позиций пришел человек из западной компании с очень известным брендом и определенными традициями (льготы для сотрудников, уважительное отношение к ним, постоянные тренинги и повышение квалификации, офисный стиль одежды, переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и другое). Здесь же ничего этого не было. Что-то, быть может, и не нужно (например, принят довольно вольный стиль одежды, так как основное направление деятельности — спортивные товары), но отсутствие обучения, минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемых очередных отпусков) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом. Новый менеджер, понимая эту проблему, стал пытаться постепенно внедрить самое важное, не замыкаясь на внешних признаках типа стиля одежды. Постепенно удалось добиться того, что некоторым компания оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста, изменился в лучшую сторону микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. К чему это привело? Разумеется, к росту объема продаж направления, которым руководил новый менеджер.
А теперь немного примеров внешних признаков К.К. российских компаний. По этим внешним признакам можно проследить глубинные ценности и идеи, которым верны эти компании:
Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;
У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы;
Работаешь на здоровый образ жизни — не кури;
День образования компании — бурный праздник с выездом за город;
Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;
За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;
Все общаются на «ты» и по имени (это установка);
Никаких приемов — дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой вопрос;
Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма;
Чем импозантнее твой вид — тем выше креативность. Строгость неуместна.
Традиции бывают очень разные. Культура тоже. Главное сделать для себя правильный выбор, создать К.К. в компании, будучи руководителем, и выбрать для себя подходящий тип, будучи сотрудником. [интернет 4]
В России существует масса сложностей, в основном культурного порядка. Русские люди производят впечатление сердитых, угрюмых. Кажется, что они испытывают какое-то недовольство по отношению друг к другу. Недостает главного — понимания и уважения между менеджментом и сотрудниками. Нет работы в единой команде. В России сейчас подрастает очень умное и со всех сторон привлекательное поколение. Это безусловное достоинство.
В Японии и Корее преданность очень важна, в США и в Европе она все-таки присутствует, хотя и не является качеством «номер один». В России понятие преданности своей компании весьма неразвито. Менеджерам, занимающимся управлением персоналом, нужно учить сотрудников тому, что преданность своей компании — это очень важно. Один из самых успешных бизнесменов в Корее, раскрывая секрет своего успеха, сказал, что он был просто очень предан своей компании. Все вышеизложенное — мнение руководителя российского представительства корейской компании «Самсунг» Дон Джу Ли. [3]
Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное — это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, со-крашению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления.
Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, — показать заботу предприятия о «человеке труда». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.
Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций.
Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации. [8]
Перспективным направлением работы Национального банка республики Хакасия является формирование организационной культуры банка и развитие корпоративного духа среди сотрудников банка. Основной акцент ставится на участие каждого сотрудника в управлении и улучшении жизни банка, что является одним из самых эффективных средств мотивации. Уже сейчас претенденты на замещение вакантной должности рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям. Таким образом, персонал банка становится одновременно объектом корпоративной стратегии управления. [4]
С точки зрения клиентов группы компаний ВИРА (г. Москва), одним из основных параметров оценки организации становится ее имидж в деловой среде. В российском бизнесе, к сожалению, часто используется модель поведения, при которой компания декларирует клиентоориентированный подход к бизнесу, но поведение ее сотрудников, принципы ведения бизнеса ориентированы, скорее, на обратное. Отсутствие подкрепления выдвинутых принципов фактами, поведением на рынке наносит непоправимый урон имиджу компании.
На современном этапе развития российских компаний сложилось так, что руководители предприятий и топ-менеджеры считают корпоративную культуру определенного рода панацеей, средством от всех болезней. Специалисту по человеческим ресурсам, как правило, ставится первоочередная задача — создать или развить корпоративную культуру компании. Причем такая ситуация характерна для российских компаний, когда неудовлетворительны именно финансовые показатели. О корпоративной культуре вспоминают тогда, когда требуется поднять эффективность бизнеса малозатратными средствами.
Как показывает опыт работы российских компаний, базовый момент, дающий начало становлению корпоративной культуры — это четкое определение правил игры, формализация и регламентация отношений.
Источник: m.studwood.ru
