Как было отмечено, корпоративная культура — это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования.
Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние.
Отметим следующие черты американской корпоративной культуры:
— капиталистический подход к управлению — человек в западном варианте корпоративной культуры рассматривается исключительно как средство достижения целей организации, главной из которых является получение прибыли;
— акцент на индивидуализм;
— поощрение духа соревнования и конкуренции;
— осуществление краткосрочного найма и быстрое продвижение по служебной лестнице;
— высокая специализация деятельности, прямолинейность в отношениях, а также формальные, в основном количественные методы контроля, избегание публичной критики.
В западных странах и, в частности, США, различают несколько типов культуры корпорации. Рассмотрим сущностное содержание и особенности их проявления.
1. Феодальная культура корпорации.
Она основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников — собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.
К феодальному типу корпоративной культуры присущи следующие принципы:
— размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;
— неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;
— отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.
2. Инвесторская культура корпорации
Суть данной культуры заключается в том, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.
Вместе с тем, следует отметить, что инвесторская культура корпорации рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.
3. Культура участия.
Данная корпоративная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управление персоналом с одновременным участием работников в собственности.
При этом имеют место две особенности:
— акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;
— участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практичным способом признания их акционерных прав.
Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.
4. Акционерная корпоративная культура.
Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия.
Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.
5. Предпринимательская культура.
Данный тип корпоративной культуры присущ крайне ограниченному кругу компаний. Данные компании рассматривают культуру, как часть общего процесса трансформации компании в самую конкурентоспособную и привлекательную для инвесторов.
Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера.
В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а не то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.
Известно, что любая компания включает в себя около семи взаимозависимых переменных, характеризующих «организм», т.е. собственное «лицо» или культуру компании. Через них можно представить принципы и ценности, присущие преуспевающим компаниям.
К ним можно отнести следующее:
— организационную структуру компании;
— систему управления компании;
— стиль управления компании;
— состав работников (половозрастной, квалификационный и т.п.);
— сумму навыков, присущих компании;
— совместные ценности в компании.
Определенное взаимодействие указанных переменных, базирующееся на соответствующих принципах, будет характеризовать, как отмечалось выше, культуру фирмы.
В связи с вышерассмотренными характеристика американской корпоративной культуры рассмотрим на примере известной корпорации «IBM»
Компания «IBM» — крупнейший в мире провайдер услуг, в том числе консалтинговых, в области информационных технологий. Штат компании охватывает 329000 специалистов, работающих более чем в 174 странах. Согласно последнему отчету «Gartner», в настоящее время компания «IBM» является лидером на рынке средств управления веб-доступом, заняв на нем в 2005 году более 40%.
Практика «IBM» показывает, что компания на самом деле является международной, а не объединяет несколько местных организаций в глобальную сеть.
Философия компании IBM включает три ключевых момента:
1. Качественные услуги клиенту — наша основная цель
2. Каждый сотрудник компании находится в центре нашего внимания
3. Мы хотим иметь достаточно прибыли, чтобы предоставить проценты нашим инвесторам
Каждый сотрудник компании IBM знает философию работы своей фирмы и гордится тем, что работает в ней. Сотрудники компаний уверены в том, что они работают в лучших компаниях. И действительно, продукция вышеуказанных фирм признана лучшей на мировом рынке.
В качестве примера приведем основные принципы, заложенные в культуру одной из преуспевающих фирм Америки — «IBM».
К ним можно отнести следующие принципы:
Первый и основополагающий принцип — уважение к человеку, его правам и достоинству.
Согласно этому принципу компания осуществляет следующие мероприятия:
— помогает развить свои творческие способности и эффективно их использовать;
— оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело;
— обеспечивает установление двух сторонних контактов между руководителем и подчиненным.
Второй принцип — предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям.
Для этого компания осуществляет:
— исследование потребностей потребителей продукции фирмы и их прогнозирование;
— содействие потребителям в наиболее эффективной эксплуатации своей продукции и исследовании услуг.
Третий принцип — высокое качество — основное условие деятельности.
Для этого компания стремится делать все, чтобы:
— занимать ведущие позиции в новых разработках;
— использовать новейшие достижения других фирм и улучшить их на принципах бенч-маркинга;
— производить качественную продукцию при одновременном снижении затрат.
Четвертый принцип — руководитель должен быть эффективным организатором (т.е. он должен уметь вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс).
Для этого руководитель должен:
— обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников выполнять задачи на самом высоком уровне;
— часто встречаться со своими сотрудниками;
— иметь мужество подвергать сомнению принятые решения, четко представлять потребности фирмы и ее структурных подразделений.
Пятый принцип — выполнение обязательств перед акционерами.
С этой целью компания осуществляет:
— бережное отношение к собственности;
— обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;
— использование резервов, обеспечивающих увеличение прибыли.
Шестой принцип — частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг.
Для этого компания осуществляет следующее:
— выбор поставщиков с учетом качества их продукции и услуг, надежности и ценовой конкуренции;
— признание законных интересов поставщика и корпорации пои заключении контрактов и добросовестного их выполнения (т.е. частный бизнес);
— недопущение ненужной зависимости поставщиков корпорации и наоборот, а также эффективная ее работа на национальном и международном уровнях.
Компания обладает высокой адаптивностью, т. к. каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Корпоративная культура предприятия характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на поле и возрасте.
Корпоративная культура компании также имеет свойства, негативно сказывающиеся на деятельности предприятия:
К положительным аспектам деятельности предприятия относятся:
1. Высокая скорость принятия решений.
Данное свойство деятельности компании обусловлено тем, что все решения принимаются единолично директором предприятия, что, в случае их эффективности и правильности, положительно сказывается на деятельности организации, в целом.
2. Четкая регламентация деятельности сотрудников.
Данный аспект деятельности компании имеет положительный характер в виду того, что организация действует как слаженный механизм, что обеспечивает оперативность в реализации решений, принятых руководителем. Особая эффективность в этой связи достигается в том случае, если сотрудники компании обладают небольшой инициативностью и низкой потребностью в выражении своего мнения. Именно такого рода сотрудники составляют штат компании.
К отрицательным аспектам корпоративной культуры компании относятся:
1. Высокий уровень угрозы деятельности компании в случае принятия неэффективных решений и невозможности их корректировки.
Один человек никогда не может учесть всех нюансов окружающей среды и зачастую осуществляет субъективный подход в принятии решений, который не всегда соответствует действительности.
Для определения принадлежности корпоративной культуры предприятия по степени поддержания ценностей следует проанализировать ее по нескольким критериям Официальный сайт компании «IBM»:
1. «Глубина» корпоративной культуры, определяемая количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.
Корпоративная культура компании успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль одежды и поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия).
2. Степень разделения корпоративной культуры членами организации.
В этой связи, как было отмечено ранее, можно утверждать полное принятие всех аспектов корпоративной культуры предприятия всеми его сотрудниками, и, как следствие отсутствие субкультур.
3. Ясность приоритетов, создаваемая высшим.
Культура задачи, к которой принадлежит корпоративная культура компании, предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия для дальнейшего их решения всем коллективом, что требует предоставления сотрудникам предприятия полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности. Вовлечение сотрудников в разработку проектов и оказание услуг осуществляется на всех стадиях работы предприятия.
Международная корпоративная культура отразилась на подходе «IBM» к стратегии управления талантами.
Работая в 174 странах мира, компания «IBM» старается придерживаться постоянного подхода к стратегии управления развитием талантов.
Компетенции лидерства используются в качестве инструмента развития для сотрудников из представительств компании по всему миру, не только тех, которые определены как сотрудники с высоким потенциалом.
Компания фиксирует различные типы таланта сотрудников и, соответственно, использует различные подходы к их развитию.
«IBM» определяет следующие типы талантов:
— Executive Resources (включает управленческие позиции);
— Technical Resources (например, IT-специалисты);
— Top Talent — определенные в начале своей карьеры.
Лидеры компании «IBM» могут руководить как маленькими, дискретно работающими группами, так и очень крупными организациями, объединяющими несколько тысяч человек.
Лидеры также могут заниматься управлением больших call-центров, маленьких команд, занимающихся разработкой программного обеспечения, или подразделений R&D (Research and Development). Но какую бы роль они не исполняли, у них есть одна неизменная обязанность — это обязанность определять и растить таланты», — говорит Джонатан Феррар, HR-директор по коммерческим департаментам в Европе, Ближнем Востоке и Африке.
Общая цель talent-менеджмента — «развивать лидеров завтрашнего дня. Подтверждением того, что компания «IBM» — глобальная компания, выступает возможность приобретения международного опыта для сотрудников с высоким потенциалом. Например: управление малоприбыльным или даже убыточным центром или управление маленьким производственным центом».
Для сотрудника, определенного как талант, в компании открываются многочисленные возможности.
Каждый лидер «должен определять и растить таланты».
Специальными областями для поиска талантов обозначены следующие:
1. Потенциальная способность;
3. Способность расти и развиваться.
Определение талантов основывается на их эффективности работы, а также на десяти компетенциях лидерства, которые едины для всех представительств компании. Компетенции лидерства используются в качестве инструмента по развитию сотрудников на всех уровнях компании «IBM», а не только для тех сотрудников, которые уже определены как HiPo (High Potentials).
Готовность продвигать сотрудника на руководящие роли очень тесно связана с компетенциями. Например, если индивидуум «имеет потребность в развитии навыков выстраивания отношений с клиентами — то их следующая работа должна обязательно включать в себя эту задачу». Готовность имеет категории в терминах «следующая работа» или «двумя работами ранее» и никаких временных показателей, проработанных лет и т.д.
Типы талантовОфициальный сайт компании «IBM»:
1. Executive Resources
Это направление программ охватывает топ-менеджмент, в который входят все управленцы компании (1% от общего числа персонала) и 1% менеджеров, которые готовятся вступить на эти позиции.
2. Technical Resources
В это направление включаются технические специалисты компании (например, IT-архитекторы), которые не претендуют на руководящие должности, но которые хотели бы развивать свои технические знания и навыки.
В эту группу входят сотрудники компании «IBM» на начальном этапе своей карьеры (обычно определенные как таланты по результатам полуторогодовой программы для выпускников). Это направление распространяется до уровня менеджера среднего звена и обычно включает лучшие 10% от общего числа сотрудников этого уровня.
Последние два года компания «IBM» работала над тем, чтобы применить свои лидерские компетенции во всех направлениях бизнеса. Следующим шагом компания «IBM» планирует пересмотреть свое определение понятию «потенциал». Джонатан Феррар по этому поводу считает, что определение потенциала «абсолютно невозможно согласованно спрогнозировать в каждой стране и каждой бизнес единице».
В компании «IBM» только 10 профессиональных уровней и 4 менеджерских уровня, для выпускников существует отдельный, пятый уровень. Менеджеры еще могут справиться с планированием развития сотрудника на два уровня вперед, но не больше.
Кроме того, IBM внедряет гибкий график работы для своих сотрудников. Компания дает возможность своим сотрудникам выстроить work-life balance и в то же время достичь профессиональных целей.
Источник: studbooks.net
