Человек уважает мнение несогласного с ним оппонента только в том случае, когда он сможет извлечь из этого мнения хоть какую-то полезную для себя информацию. Если обратившись к оппоненту, человек не узнает ничего нового, что могло бы изменить его первоначальную позицию в конфликтном вопросе, то навряд ли он уважительно отнесется к мнению этого оппонента. Следовательно, конструктивизм в решении конфликтных вопросов и взаимное уважение в команде как бы подпитывают друг друга и совместно «работают» на синергию принимаемых решений.
Работать вместе, несмотря на имеющиеся различия, всегда трудно. Однако только преодоление этих трудностей может привести человека к полезному результату. Как только человек поймет это, он будет постоянно искать людей, которые непохожи на него, способны дополнить его точку зрения и обязательно пользуются его уважением. Таких людей называют коллегами [1] .
Коллеги изначально могут иметь разные точки зрения, но в результате взаимодействия они приходят к единому мнению. Для коллег важно, не откуда они стартовали, важно, куда они пришли. Другими словами, в коллегатских (товарищеских) отношениях процесс обеспечивает легитимность результата. Именно процесс, позволяющий прийти к какому-то заключению в обстановке взаимного уважения, является тем ценным инструментом, который может использоваться многократно для выработки согласованных решений. Коллеги учат друг друга, высказывая свое несогласие в уважительной форме.
Значение уважения в современном обществе трудно переоценить. Стремительность происходящих изменений обусловливает большую сложность проблем, возникающих на пути социума и отдельного человека. Различия между стилями и культурами, подразумевающие различие взглядов на то, как следует решать проблемы общества, порождают конфликты как внутри отдельного человека, так между людьми, группами, конфессиями, государствами и блоками.
Станут ли человек и общество сильнее или слабее в результате происходящих изменений, зависит оттого, как мы будем относиться к нашим различиям. Если мы построим общество, состоящее из коллег, которые уважают мнение друг друга и с выгодой используют имеющиеся различия на основе принципов демократии, то общество станет сильнее. Решения, принимаемые в условиях демократии, не так важны, как важен способ их принятия. Если принятое решение окажется ошибочным, то демократическая система, поощряющая свободу критики, и открытое обсуждение проблем сможет его исправить. Следовательно, чем выше темпы изменений, тем более демократичной должна быть система выработки и принятия управленческих решений на всех уровнях управления.
Другими словами, демократическая организация общества призвана узаконить существование различий и объединить их с помощью взаимного уважения. Демократическое общество как комплементарная команда по определению состоит из индивидов, партий, объединений и религиозных конфессий, которые мыслят и действуют по-разному. В результате общество обогащается. Возникают и развиваются процессы научения, поскольку взаимное уважение способствует перекрестному опылению идеями.
При реализации принятых управленческих решений используются полномочия, воля, принуждение и влияние, которые, как правило, рассредоточены по различным членам комплементарной команды. Следовательно, требуется объединить интересы разных людей, участие которых необходимо для претворения в жизнь принятых решений. Чтобы разобраться с тем, кого следует, а кого не следует привлекать к реализации принятого решения и надлежащим образом контролировать этот процесс, необходимо четко представлять себе последовательность действий (процедур) по ходу принятия и реализации решения (рис. 2.4.5.1). Возможности менеджера, ответственного за реализацию решения, определяются тем, в какой мере он контролирует выполнение этих процедур.
Так, сбор исходной информации (П,) некоторым членом комплементарной команды означает, что именно он определяет, какие факторы будут учтены при принятии решения, и в случае тщательной фильтрации входящих сведений может существенно повлиять на выбор ре-
Рис. 2.4.5.1. Типовая схема принятия реализации управленческих решений шения. Еще более важной является процедура обработки информации и выработки рекомендаций (П,), поскольку менеджер-советник может направить суждения лица, принимающего решения, в нужное ему русло таким образом, что непосредственный выбор решения (П3) может оказаться чисто технической операцией. Процедура санкционирования выбранного решения (П4) предполагает возможность его блокировки, а процедура реализации решения (П5) допускает его корректировку или даже искажение. Таким образом, менеджер, отвечающий за осуществление решения, делит контроль над его реализацией со сборщиками информации, советниками, авторизаторами и исполнителями, задействованными в данном управленческом воздействии.
Поэтому при формировании команды непосредственных исполнителей управленческого решения в нее обязательно надо включить тех, кто обладает необходимыми знаниями и влиянием в данной предметной области, тех, чьими руками (и/или головами) будет исполняться принятое решение, а также, тех, кто имеет юридические полномочия одобрить или отвергнуть выработанное решение. Так как все участники процесса имеют личные интересы, то их деяния могут иметь тенденциозную «окраску» и нуждаться в последующей корректировке теми, кто обладает полномочиями.
Чтобы принимаемые решения выполнялись результативно и эффективно, необходимо найти общие интересы и создать беспроигрышные условия сотрудничества исполнителей. Но это легче записать, чем сделать. Идея создания беспроигрышных условий сотрудничества выглядит замечательно, но воплотить ее в жизнь, а, тем более, поддерживать длительное время, — очень непросто. Беспроигрышные ситуации не всегда существуют даже в семьях. Почему же они должны возникать в системах, сформированных не на основе личных симпатий.
Вообще, при подборе и расстановке кадров в управляемой системе нужно обязательно учитывать способность человека вызывать и проявлять доверие и уважение. Для сотрудников технократических и вспомогательных служб [24], то что они знают важнее того, кто они есть. Можно мириться с их индивидуальным стилем работы и слабой интеграцией в корпоративную культуру управляемой системы до тех пор, пока они правильно выполняют свои функциональные обязанности, будь-то бухгалтера, нормировщика, плановика или маркетолога. Но как только люди переходят в категорию линейных менеджеров, т.е. «встраиваются» в административную вертикаль, то, кто они есть, становится важнее того, что они знают. Если менеджер-администратор что-то и не знает, то не составит труда узнать это, подучившись, получив нужную консультацию или даже наняв советника. Но если человек не способен вызывать и проявлять доверие и уважение, то он никак не сможет «разруливать» конфликты, которые являются вечными спутниками управленческой деятельности.
В повседневной работе лидер (первый руководитель) должен всегда уважать своих сотрудников, несмотря на то, что они имеют другие стили и суждения, и выстраивать систему, воспитывающую взаимное доверие и уважение. В конечном итоге это должно привести к формированию высокой корпоративной культуры, в которой сотрудники являются коллегами, поддерживают между собой дружественные контакты и сотрудничают в плане преодоления конфликтов интересов и достижения стратегических целей развития. Отношения сотрудников в такой системе являются симбиотическими и сопровождаются синергетическими эффектами.
К сожалению, желая распространить действие такой корпоративной культуры на все общество, мы вынуждены констатировать, что рыночная экономика и демократия обладают только синергетическими характеристиками и не имеют симбиотического начала: богатые становятся еще богаче, а бедные — еще беднее [102]. Напротив, в социалистической экономике, с ее бесклассовым обществом, преобладали симбиотические характеристики и присутствовали очень незначительные синергетические возможности. По этому поводу в свое время очень удачно высказался британский премьер-министр Уинстон Черчилль: «Капитализм — это несправедливое распределение богатства, а коммунизм — это справедливое распределение бедности». Очевидно, нужна «золотая середина» — социальная демократия, которую человечество ищет, но не может найти до сих пор.
В организациях, управляемых на основе взаимного доверия и уважения, принятие решений требует значительного времени. Зато их реализация происходит быстрее. Люди больше доверяют друг другу и не прибегают к излишнему контролю хода выполнения порученных заданий. В организациях, где нет взаимного доверия и уважения, люди принимают решения очень быстро, потому что делают это в одиночку, но выполнение решения растягивается надолго из-за излишнего контроля и неоднозначной трактовки указаний. Известно, что японцы добиваются успеха и действуют быстро потому, что они затрачивают много времени на совместное принятие решений.
Успех любой экономической системы следует интерпретировать как эмерджентное свойство, обусловленное удачным взаимодействием ее активных элементов. Однако в условиях изменчивой внешней среды удачное взаимодействие не может продолжаться долго и для «пролонгации» успеха нужно постоянно подпитывать его извне энергией управления. Такое положение вещей абсолютно логично следует из общей теории систем, согласно которой любая система стремится к хаосу, если не получает энергии извне.
Источник: studref.com
