Место корпоративной культуры в структуре и деятельности организации, ее типичные недостатки на постсоветских предприятиях. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом и конкурентное преимущество, определяющее успех компании на рынке.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | реферат |
Язык | русский |
Дата добавления | 26.11.2011 |
Размер файла | 98,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
«Корпоративная культура — как конкурентное преимущество современной компании»
по курсу: «Современная корпоративная культура»
Выполнил: Гасанов А.Г.
Дата: 21.10.2011 г.
-
1. Место корпоративной культуры в структуре и деятельности организации
- 2. Типичные недостатки корпоративной культуры постсоветских предприятий
- 3. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом и эффективностью компании в целом
- 4. Корпоративная культура, как конкурентное преимущество, определяющее успех современной компании на рынке
- 5. Как вырастить корпоративную культуру в компании
- Заключение
- Список литературы
- «Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
- — Мне всё равно. — сказала Алиса.
- — Тогда всё равно, куда и идти, — заметил Кот.
- -. только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
- — Куда-нибудь ты обязательно попадёшь, — сказал Кот.
- — Нужно только достаточно долго идти.»
- Льюис Кэрролл «Приключения Алисы в стране чудес. Алиса в зазеркалье»
1. Место корпоративной культуры в структуре и деятельности организации
Если стратегия компании определяет, куда компания идет, чтобы достигнуть намеченной цели, то корпоративная культура определяет — как она туда попадет, как быстро и возможно ли это вообще.
Корпоративная культура существует в любой компании, где работает больше 2-х сотрудников, так как она возникает при любом взаимодействии человеческих существ. Однако если целенаправленно не заниматься формированием и развитием корпоративной культуры, то она вряд ли будет сама по себе развиваться в том направлении, которое нужно организации и формировать то поведение персонала, которое будет способствовать достижению целей организации — она вырастет стихийно, как сорняки на необрабатываемом возле дачи участке. Нередко стихийная и не осознаваемая корпоративная культура является помехой на пути достижения стратегических целей компании — если Вы не управляете корпоративной культурой, она начинает управлять Вами. Но если корпоративная культура создана в соответствии со стратегией и миссией компании, она становится универсальным средством развития и достижения поставленных целей.
Корпоративная культура — это не только фирменная атрибутика и стандарты внешнего вида и поведения сотрудников. Внешние, очевидные для всех проявления корпоративной культуры станут мертвой, сковывающей формой, если не будут подкреплены силой внутренней традиции и единых корпоративных ценностей.
Главная цель, преследуемая компанией при формировании и развитии корпоративной структуры — это получение на рабочих местах максимально подходящих по своим компетенциям людей, которые работают максимально эффективно.
2. Типичные недостатки корпоративной культуры постсоветских предприятий
Чтобы понять трудности, с которыми сталкиваются российские компании при формировании сильной, эффективной корпоративной культуры, рассмотрим типичные «исторически сложившиеся» недостатки корпоративной культуры на постсоветских предприятиях.
Руководители постсоветских предприятий:
· являлись лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;
· стремились поддерживать высокий ритм работы подчиненных, побуждать их к росту производительности труда и в то же время, сами много работали, постоянно пропадали на сверхурочных работах;
· в конфликтных ситуациях действовали как посредники, представляя группу в ее отношениях с внешним миром и выступая от имени группы на собраниях;
· сами принимали окончательные решения о ходе действий, зачастую отказываясь объяснять свои действия;
· самостоятельно составляли план работы и действовали, не советуясь с группой, вносили изменения и призывали группу работать интенсивнее;
· давали работникам конкретные задания.
Характерные поведенческие особенности руководителей постсоветских предприятий:
· не любили предоставлять свободу действий своим подчиненным;
· не приветствовали критическое мышление работников и не терпели медленное выполнение заданий;
· редко предоставляли группе право выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;
· никогда не делегировали работникам свои полномочия.
Стиль руководства в этих организациях можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры были ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывали влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не мог не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывали частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей). При дисциплинарных нарушениях на сотрудников оказывалось сильное давление, что приводило к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам. Руководители стремились нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяли их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агенств и самого претендента и устанавливали доверительные связи с некоторыми отдельными работниками, для получения информации о ситуации внутри структурных подразделений.
При оценке социально-психологического климата на постсоветских предприятиях выявлялись следующие типичные негативные моменты:
· в коллективе выделялись «старики» и «новички», что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;
· зачастую оценка труда подчиненных происходила на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие подчиненные не знали, по каким критериям оценивается их работа;
· конфликты между сотрудниками возникали чаще всего из-за мелочей;
корпоративная культура конкурентное преимущество
- в случае неудачи или ошибки шел активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнавало руководство и коллеги, а не сам работник;
- доступ к информации зависел от положения работника в глазах руководства;
- начинал проявлять себя «эгоизм» группы, т.е. несогласованность в действиях подразделений и «перетягивание одеяла на себя»;
- часть работников иногда не относили к себе принятые решения и говорили о руководстве «эти там, наверху»;
- часть работников могли спокойно заняться своей работой только после окончания рабочего дня — это говорит или о большой загруженности или о нерациональном распределении рабочего времени;
- руководители строили управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;
- работниками трудно выдвигались новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могли применить то, чему их учили;
- только у части сотрудников целью работы было удовлетворение потребностей клиентов;
- недостаток поддержки сотрудника руководителем и понимания со стороны коллег;
- медленный карьерный рост;
- низкие стандарты качества;
- отсутствие ритмичности в работе;
- не слишком высокий уровень дисциплинированности;
- отсутствие продвижения инициативных сотрудников или продвижение вне зависимости от реальной эффективности и компетентности
Организации в большей степени были ориентированы на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждалось отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.
Сотрудники при выполнении заданий в таких организациях были абсолютно не ориентированы в сроках. Приказывая, руководство, чаще всего, не указывало временные рамки выполнения задачи. Такая ситуация не стимулировала работников оперативно выполнять свои функции, из-за чего часто происходили срывы сроков, затягивание решения проблем и даже, затруднялось обслуживание клиентов. Также не использовался творческий и рабочий потенциал работников, при продвижении своих идей работники сталкивались с большими трудностями.
Складывалась ситуация когда руководство и сотрудники противостояли друг другу, образуя две разные команды, зачастую несогласованные в своих действиях, что неизбежно приводило к низкой эффективности объединения. Так руководители считали, что квалификация некоторых сотрудников не соответствует требованиям, предъявляемым к ним должностью, а сотрудники — что часть руководителей не компетентна в некоторых вопросах, и им приходилось втайне менять решение той или иной проблемы.
То есть, никакого сотрудничества — жесткая иерархия взаимоотношений. В таких условиях сложно было обратиться за советом к руководству, при этом необходимо было соблюсти все формальности приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена.
О взаимовыручке и командном духе не могло быть и речи. Уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег всегда был низким, так как каждый сотрудник стремился самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.
3. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом и эффективностью компании в целом
Одно из наиболее полных определений дано Спиваком В. А.: Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
В свою очередь, Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию различных видов корпоративной культуры (рис.1):
1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура — отчетливо задана рамками: нормами поведения и традициями. Нестабильная культура — характеризуется отсутствием четких представлений сотрудников об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.
Рис.1 Классификация видов корпоративной культуры
2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура представляет собой единство общественного мнения и внутригрупповой сплоченности. В дезинтегративной — отсутствует единое общественное мнение, присутствуют разобщенность и конфликтность.
3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.
4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.
При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует иметь в виду, что каждая культура имеет собственную структуру.
Если взять за основу модель, предложенную Э. Шейном, то корпоративная культура рассматривается на трех уровнях, в метафоре «Дерева» (рис.2). Первый, самый видимый, поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты или физические проявления культуры. Артефактами могут быть «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, интерьер офиса. Таким образом, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне — видимый результат или сознательного формирования, культивирования и развития корпоративной культуры, или полнейшей анархии.
Рис.2 Уровни культуры
Следующий, более глубокий уровень корпоративной культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. То есть, это стратегии и цели, принципы и правила, ценности и нормы, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых осуществляется на уровне топ — менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и негласными. Главное, чтоб их реально знали, принимали и разделяли работники.
Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений, воспитание. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых представлениях (ценностях) менеджеров, так как именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.
Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят объективные и субъективные элементы. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и прочее. К субъективным элементам относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей.
Содержание корпоративной культуры можно представить несколькими словами — работники становятся носителями культуры, так как разделяют те определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы, интерпретируя их, каждый по-своему (рис.3).
Культура как нечто целое — неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.
Различается два пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе — культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
4. Корпоративная культура, как конкурентное преимущество, определяющее успех современной компании на рынке
С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса — максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно, основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру — лишь средства для достижения этой цели.
Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры и как следствие — увеличение прибыли.
Рис.3 Содержание отношений организационной культуры
Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника компании? Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.
5. Как вырастить корпоративную культуру в компании
1 — поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;
2 — закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.
В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.
Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).
К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.
Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.
Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации — организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1.
Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.
После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.
Таблица 1. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации.
1. Этап создания
3. Этап замедления роста
4. Этап зрелости
5. Этап нового роста
Философия основателей компании; деятельность топ-менеджмента
Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов
Формализация критериев отбора и методов социализации персонала
Интегративная роль общеразделяемых ценностей организационной культуры
Приверженность персонала ценностям профессионализма, инновационости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса
Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:
1) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?
2) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?
Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления.
Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание.
Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании — Лидер, и управленческая команда — Лидерская группа, и персонал — Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики — выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.
Движение — это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.
Замораживание — это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.
Возвращаясь к существующей «исторически сложившейся» корпоративной культуре на предприятиях со старыми ценностями можем наметить основные этапы формирования современной корпоративной культуры:
1. Следует создать миссию и определить задачи организации.
Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации. Очень важным представляется не только сформулировать задачи и миссию организации, но и довести их до сведения каждого сотрудника.
2. Необходима децентрализация управления — делегирование больших полномочий руководителям отделов.
Для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления.
3. Следует ввести систему бонусной премии для работников.
Все сотрудники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.
4. Необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала.
При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.
5. Необходима организация тренингов для руководителей, для повышения уровня их компетентности в вопросах практического управления организацией.
Однако, при выполнении всех вышеперечисленных мероприятий, следует понимать, что главный фактор успешного формирования организационной культуры — это непосредственное участие топ-менеджмента в проводимых изменениях.
Заключение
Список литературы
1. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. — 2000г. — № 12
2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. — С-Пб.: Питер, 2001. — 100 с.
3. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — С-Пб.: Питер, 2001 — 13 с.
4. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер, 2002 — 36 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Влияние корпоративной культуры на успех деятельности компании и особенности сопротивления изменениям. Диагностика, методика определение уровня развития корпоративной культуры и его влияния на процесс организационных изменений ООО «ТД «Сибириада».
дипломная работа [418,2 K], добавлен 10.09.2010
Определение и сущность корпоративной культуры организации. Корпоративная культура и ее содержание в современной экономике России. Методы и анализ поддержания корпоративной культуры: с помощью проведения праздников, посредствам проведения тренинга.
курсовая работа [51,9 K], добавлен 06.12.2007
Понятие, источники и традиции корпоративной культуры, ее функции и основные оставляющие. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом. Система ценностей и норм, существующая в организациях, поддерживаемая сотрудниками, ее источники.
курсовая работа [59,9 K], добавлен 09.06.2014
Роль и место корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсами компании. Лидерство как управленческий механизм. Принцип командной работы, система поощрений и культура эмоциональной вовлечённости сотрудников как элементы управления.
реферат [45,9 K], добавлен 13.05.2010
Корпоративная культура как основа индивидуальности компании в сети Интернет. Представленность компании в информационном пространстве, Преимущества и недостатки. Трансляция корпоративной культуры во внешний мир. Анализ процесса создания сайта компании.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 07.05.2011
Понятие корпоративной культуры. Факторы, влияющие на ее формирование и развитие. Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры. Сравнение понятий «корпоративная» и «организационная культура».
курсовая работа [242,3 K], добавлен 08.10.2010
Сущность и содержание, структура и основные элементы корпоративной культуры, модели и типы. Понятие и принципы управления персоналом предприятия, используемые методы и приемы. Корпоративная культура как инструмент управления, оценка ее эффективности.
контрольная работа [41,5 K], добавлен 15.10.2014
Цели, задачи и уровни корпоративной культуры, ее виды и элементы, средства, методы и этапы формирования. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации на примере компании «X5 Retail Group». Предложения по ее улучшению.
курсовая работа [40,4 K], добавлен 03.04.2011
Основные понятия корпоративной культуры, теоретические подходы к ее изучению. Факторы, влияющие на адаптацию работников. Роль корпоративной культуры в организации, ее влияние на процесс социализации сотрудников компании. Факторы трудовой адаптации.
курсовая работа [417,3 K], добавлен 05.12.2014
Основные элементы, структуры, модели и методы диагностики корпоративной культуры. Корпоративная этика: система ценностей, стандарты поведения. Корпоративная культура, как основной инструмент совершенствования менеджмента в рекламном агентстве «PromoBest».
дипломная работа [850,1 K], добавлен 10.06.2009
Источник: otherreferats.allbest.ru