Что такое корпоративная культура?
Корпоративная культура – важнейшее социокультурное явление. Являясь одним из ключевых факторов успеха бизнеса в целом и эффективности персонала в частности, корпоративная культура остается эфемерной, духовной сущностью. В управлении корпоративной культурой кроются огромные ресурсы человеческого капитала, такие как мотивация, вовлеченность, личностные компетенции. Зачастую корпоративная культура превалирует над системой управления качеством, менеджментом и бизнес-процессами. Корпоративная культура может как бы поглотить все новшества, внедряемые в компанию, исказить их или усилить. Эксперты, внедряющие в компанию западные практики системы менеджмента качества (ISO 9001, 22000, 14000), отмечают, что основное препятствие — «неготовность» сотрудников к изменениям в системе, их привычка, консервативность. Но при самом неглубоком анализе становится очевидным, что речь идет о корпоративной культуре — именно в ней заложены традиции, вступающие в противоречие с насаждаемыми правилами.
Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.
Интуитивно мы чувствуем корпоративную культуру уже с порога компании. Корпоративная культура есть всегда и везде, описана она или не описана, формализована или нет, управляема или спонтанна, системна или синкретична. В основе корпоративной культуры лежат ценности, которые разделяются большинством сотрудников. Ценности определяют способ мышления и тактику принятия решений, мотивы выбора. Компонентами корпоративной культуры являются:
- особенности лидерства (формального и неформального);
- способы решения конфликтных ситуаций;
- система коммуникации;
- особенности отношений между людьми разного пола и разных национальностей;
- символика (логотип, герб, флаг, гимн и т.п.).
Существует множество типологий корпоративных культур. Однако наиболее инструментальной, на мой взгляд, является идея, разработанная Доном Беком и Крисом Кованом. С их точки зрения, социальные группы, от небольших компаний до целых этнических объединений, проходят в своем развитии определенные стадии; переход от стадии к стадии похоже на движение по спирали, поэтому подход и называется «спиральной динамикой». С чисто практической точки зрения аналитика по данной модели позволяет:
- диагностировать тип корпоративной культуры;
- обнаруживать противоречия и препятствия для изменений, имеющих культурные причины;
- увидеть субкультуры внутри организации и спрогнозировать их взаимодействие;
- предвидеть препятствия при проведении изменений;
- понять, как адаптировать системные решения;
- осуществить прогноз адаптации личности нового сотрудника к культуре организации;
- обнаружить скрытые ресурсы человеческого капитала.
В своем развитии компании проходят постепенное социокультурное развитие:
Ниже мы рассмотрим каждый тип корп.культуры. Однако, прежде, сосредоточимся на некоторых закономерностях.
Первая закономерность касается динамики развития культуры компании. Вырастая, компания проходят стабильные и кризисные периоды.
Стабильный период характеризуется спокойной деятельностью, без значительного напряжения. В этот период штат компании относительно постоянный, способы выполнения работы достаточно однообразны. Компания может расширяться, захватывая новые рынки, но структура, распределение ролей, зоны ответственности, картина рабочего дня, инструкции и рабочие места, ценности и показатели эффективности примерно одинаковы.
Кризисный период содержит в себе огромную силу, которая уничтожает существующий порядок вещей и возрождает культуру в новой форме. Всегда в основе кризиса лежит точка кипения, возникающего в результате накопленного напряжения нереализованных потребностей компании. Эти потребности закономерно изменяются с развитием организации. Путь от одной корпоративной культуры к другой всегда пролегает через кризис.
Вторая закономерность. Изменения в корпоративных культурах связаны с переходом от потребностей коллективных и связанной с ними деятельностью упрочения традиций, бюрократизации, стандартизации, усиления безопасности, унификации и тому подобных к потребностям самовыражения и связанной с ними самовыражения, гибкости, вычленением талантов, личностного развития, расширения и тому подобных. Такое движение похоже на смену дефицитных потребностей потребностями роста и обратно (по А. Маслоу). Переосмысление истории компании и ценностных ориентаций дает возможность совершить скачок на качественно новый уровень.
Третья закономерность. При смене культур прежняя культура остается в виде «площадки для развития новых ценностей». Потребности организации никуда не исчезают, однако приоритет отдаётся всегда или росту, или укреплению компании. В культуре текущего уровня создаются предпосылки для будущей культуры. Это проявляется в выделении лидеров, которые ускоряют развитие корпорации, в создании прочных тылов для развития, в развитии ресурса упорядочивания и оптимизации. Культура как бы нарастает одна на другую, и с течением времени мы можем обнаружить «культурные слои», образовавшиеся вокруг изначального культурного стержня компании. Каждый новый уровень сложности культуры создает больше инструментов для преобразования внешней культурной действительности, что, определенно, увеличивает эффективность компании в плане и производительности и гибкости, позволяет осваивать новые рынки.
Типология корпоративных культур
Как и было сказано выше, ценности ложатся в основу корпоративной культуры. По ходу движения будем обращать внимание на них. Сразу хотелось бы отметить, что нет «плохих» и «хороших» культур. Любая корпоративная культура может быть эффективной в одних условиях и неэффективна в других. Существенным условием выступает, безусловно, этап развития компании — иными словами, каждая культура эффективна на определенном жизненном этапе компании.
Стадия 1. Культура выживания.
Культура, с которой начинается компания — культура выживания. Она характеризуется полным индивидуализмом сотрудников, решение личных вопросов выделяется в приоритет. Команды-коалиции образуются на короткое время, управления фактически нет. По динамике — это кризисный период сродни кризису новорожденности, когда вся забота — удовлетворение сиюсекундных потребностей, от которых зависит жизнь. Само развитие, сам рынок заставляет компанию переходить на следующую ступень, однако это происходит не всегда.
В отличие от человека, организация в результате неумелого руководства может скатиться в культуру выживания, первый симптом чего — тотальное обессмысливание ценностей организации сотрудниками. Вовлечённость персонала стремится к нулю, сотрудники перестают воспринимать себя как часть компании. После этого организация умирает. Но мы будем оптимистичны и предложим вариант, что управление какое-никакое, но все-таки есть. Компания начинает расти и развивается до культуры сопричастности.
Стадия 2. Культура принадлежности. Семья.
Как правило, компании начинают свое более-менее стабильное существование с группы энтузиастов, команды, отношения между членами которой очень близкие, дружеские и напоминают семейные. Соответственно, такую корпоративную культуру принято называть культурой принадлежности, где свойственны семейные ценности. Каждый человек чувствует себя частью команды и готов поступиться личными интересами во имя интересов «семьи». Лидером сообщества, больше напоминающего клан, становится человек, стоявший у истоков компании. Его авторитет базируется скорее на принципах историчности (традиции, привычный порядок вещей), нежели на его компетенциях или опыте.
Отсутствует и четкая система распределения ролей — каждый делает то, что актуально в конкретный момент времени. Мотив принятия решения обозначается «Потому что так принято» или «Потому что мы так поступали всегда». Таким образом, в основе описанной культуры находится ценность и чувство принадлежности к коллективу, сопричастности, преданность команде.
По ходу развития компании растут амбиции её членов, меняются долгосрочные стратегические цели, забота о членах семьи уходит, возникают процессы приема модели лидера, образуются микро-коалиции и неформальные лидеры. Так возникает борьба за власть, в ходе которой нарастает напряжение, конкуренция. Таким образом, компания проходит кризис, результатом которого станет преобразование корпоративной культуры. Причиной кризиса культуры принадлежности становятся неудовлетворенные потребности сотрудников в самореализации, а также потеря авторитета формального лидера. Так как система управления фактически перестает работать, власть удерживается в руках теперь с позиции силы. Лидеры, которые выдвигаются вперед в период культуры принадлежности, начинают конкурировать между собой до установления четкой иерархии власти и разделения компании на зоны влияния.
Стадия 3. Культура силы. Армия.
Культура силы выстраивается на основе ценностей силы («Кто сильнее, то и прав», «На войне как на войне»). В компании появляется постоянная скрытая и, периодически, явная борьба за власть. Такая борьба противоположностей генерирует колоссальную энергию и заставляет компанию развиваться семимильными шагами. Аналогом является гонка вооружения времен холодной войны. Помимо внутренней борьбы в компании появляются амбициозные, «захватнические» стратегические цели, ради которых разрозненные и противоборствующие лидеры объединяются вокруг самого жесткого и авторитарного руководителя. Приказы лидера не обсуждаются, на его зону ответственности никто не претендует, а если и возникает вопрос о мотивах того или иного решения, то суть ответа «Потому что я так сказал». По сути, мы имеем дело с системой с четкой иерархией власти, где система управления носит характер прямого приказа, обсуждать который запрещено. Причем это касается всех уровней управления.
По ходу развития компании, культура силы, в конечном счете, приходит в упадок, и вновь начинается кризис. В конечном счете, руководство учреждения приходит к выводу, что без внутренней борьбы компания была бы эффективнее, возникает потребность договориться и заключить договоренности. На смену культуры силы приходит культура правил.
Упадок культуры силы и переход к культуре правил — важный момент, который знаменует создание управляющих автономных механизмов. Соответственно, именно с данного момента можно говорить о прекращении традиций «ручного» управления и переходе к менеджменту.
Стадия 4. Культура правил. Бюрократия.
Не просто так суд и сопутствующая ювенальной системе бюрократия является образом корпоративной культуры правил. Идеальный человек в компании с такой культурой имеет определенную позицию, которая позволяет ему быть уверенным, что именно на правилах держится порядок, их соблюдение должно быть обязательным и никаких отступлений быть не может. Естественно, что в таком случае личность человека, его таланты, индивидуальность становятся не важны ввиду всеобщего равенства. Правила не могут быть нарушены, даже если после этого компания добьется выдающегося результата. Ключевые ценности — стабильность, надежность, дисциплина, порядок. Как правило, любые, даже нелинейные, бизнес-процессы компании очень четко, досконально прописываются, регламентируются. Бюрократия становится управленческим механизмом, в котором выделяются процедуры, нарушать которые нельзя. В случае негативных явлений (браков, финансовых или стратегических потерь и т.п.) анализу подвергается верность выполнения сотрудником процедуры.
Любой человек не хуже и не лучше других. Лидер явно не выделяется, есть лишь лицо, выполняющее административные или управленческие функции. Его деятельность также четко регламентируется.
Многие считают культуру правил идеальным вариантом развития организации и действительно, в сравнении с предыдущими вариантами восторг от культуры правил сродни восторгу простых людей во времена свержения абсолютной монархии, деспотии, восторгом принятия Конституции и предоставлением равенства. Однако и эта культура в конечном счета переживает кризис, связанный с ее процессностью и, часто, возникающими противоречиями внутри самих правил, между процедурами и финансовыми результатами. Система теряет гибкость и становится неповоротливой под тяжестью бюрократического аппарата. Более гибкие и агрессивные конкуренты начинают отвоевывать рынок. Так культура правил реорганизуется в культуру успеха.
Стадия 5. Культура успеха. Энтузиасты.
Культура успеха, наконец, прописывает исключения из правил, что делает систему компании подвижной. По сути, ко всему тому, что уже имеется, добавляется ценность результата. Победители получают привилегию не быть наказанными, если отступили от процедур и добился результата. Процедуры и правила реорганизуются в рекомендации или инструменты, перестают быть самоцелью. Соревновательность — одна из ключевых характеристик психологического климата культуры успеха. Именно здесь совершаются величайшие достижения в истории компании. За счёт приобретенной гибкости невозможное становится осуществимым; корпоративный дух компании ставит и бьет все новые и новые рекорды. Для сотрудника характерна мотивация первенства, стремление получить лучшие результаты, чем у коллег, «звезд» и нежели, чем у самого себя вчерашнего. В отличие от культуры силы здесь идет честная борьба, признание и уважение результатов чемпионов, желание подражать им, превосходить их.
Это первая культура, в которой рост компании не приводит к кризису. Культура очень гибкая и подвижная, легко справляется с реалиями времени и объемом рынка. Любое утяжеление воспринимается как новый вызов, новые возможности.
Ключевым элементом системы управления становятся новые и новые амбиции и цели. Важно лишь то, что дает результат, остальное не имеет значение. Лидерами становятся не только самые сильные умные и смелые, самые компетентные и опытные, но, в большей степени, новаторы, креативщики, способные достичь результата новым, нестандартным способом.
Казалось бы, вот она — идеальная культурная система корпорации. Кризис возникает лишь потому, что в гонке за высоким результатом на второй план откладываются важные и несрочные дела. Как следствие, долгосрочное планирование, в котором заложена стабильность бизнеса, проводится не в той мере, которая должна быть. В итоге успех становится краткосрочным. Люди, нацеленные на срыв большого куша, азартные и активные, достаточно быстро перегорают и психологически «уходят на пенсию». Командная работа также затруднительна, так как личные амбиции всегда оказываются более ценны, чем успех всей команды. Возникает потребность сделать паузу, в которой возникает культура согласия.
Стадия 6. Культура согласия. Совет.
Приобретенные новые ценности — диалог, поиск, оптимизация ложатся в основу культуры согласия. Новаторы культуры понимают лучше остальных, что у каждого человека свои особенности и эти особенности применимы к конкретной деятельности. В этих различиях заключается ресурс человеческого капитала. Разница мнений, ценностных позиций, убеждений, разнообразие дают возможность найти оптимальный вариант решения ключевых задач. Такие задачи соответствуют долгосрочному развитию и наиболее живучи. Если прибыль компании краткосрочна и в будущем сводится к потерям и упадку, то от такой прибыли отказываются. Отказываются от синицы в руке ради аиста пока ещё в небе. Ради результата в будущем может легко приноситься в жертву сиюминутный успех.
В компании начинают ценить заседания и советы, мозговые штурмы, коллегиальные решения, комиссии, дискуссии. Оптимизация и производительность появляются за счёт инноваций в организации процессов. Так появляется инновационный менеджмент. Он представляет собой некое инновационное пространство, где создаются новые проекты и технологии, отсутствует иерархия, под задачу создаются рабочие группы, где лидера может не быть совсем. Упор делается на компетенции людей, их опыт и экспертный взгляд, но ключевым является способность этих людей вести диалог, договариваться ради интереса общего дела и совместно находить оптимальное решение задачи. Культура согласия замечательно выстраивает коммуникации между сотрудниками, отделами и уровнями. Решения опираются на достигнутый консенсус — «мы договорились», поэтому поступаем в соответствии с принятым решением. Управление приобретает черты наставничества, тренерства — подталкивание других на достижение, разъяснение и помощь в прояснении мотивов деятельности.
Как управлять корпоративной культурой: практика
Можно увидеть невооруженным глазом, что корпоративные культуры внешне могут быть весьма сходны: культура согласия похожа на культуру принадлежности, а культура силы на культуру успеха. Отсюда часто возникает путаница. Чтобы отделить одну культуру от другой, нужно проводить диагностику ценностей компании, а никак не поведения, так как одно и то же поведение может быть обусловлено совершенно различными ценностями.
Иногда мы сталкиваемся с так называемой мимикрией культур, когда похожая культура низшего порядка выдает себя за культуру высшего порядка. Например, культура принадлежности «прикидывается» культурой согласия. Наиболее частая причина — попытки руководства выдать желаемое за действительное. Конечно, попытки подменить понятия, например, объявлениями, что теперь все решения принимаются сообща, организуются советы и мозговые штурмы, ни к чему не приводят. Результат — нехватка времени на совещательные мероприятия, постоянные форс-мажоры, в которых лидер берет все в свои руки, а его решение не оспаривается, потому как ему явно виднее, у него больше опыта, и, вообще, «это его компания, и ему решать». В итоге мы имеем пустую обертку, форму без содержания, точнее, форму с иным содержанием. Такая мимикрия является тревожным симптомом глубокого кризиса и неотвратимо ведет к стагнации эффективности компании.
В большинстве организаций присутствует поликультурализм — явление, когда разные культуры сплетены в единство и находятся в постоянной взаимосвязи. Очень редко можно обнаружить единую корпоративную культуру, в которую вовлечены все, от CEO до дворника. Обычно в разных отделениях, подразделениях культура может существенно отличаться, и это нормально. Более того, в этом может скрываться мощная энергия, культурно-экономический ресурс роста компании. Часть ресурса (одно подразделение) формирует стабильность, другая — ставит амбициозные цели. С другой стороны, различие ценностей может стать причиной культурного конфликта. Следующее следствие — нужно понять набор субкультур внутри компании, и вот что важно.
Обратная ситуация ведет к упадку и откату культуру к предыдущему уровню — «культурному рецидиву». Что касается взаимодействия культур на одной иерархической ступени, то все гораздо проще. При диагностики горизонтальных культур нужно определить «Заказчика» — отдел, который двигает всех остальных. Например, это может быть отдел продаж, а все остальное, включая производство, под эти самые продажи организуется, дабы удовлетворить нужный уровень обеспечения сбыта.
Развивать корпоративную культуру в компании можно и нужно. Однако помните, что культура должна пройти определенную эволюцию — нельзя построить социализм, минуя капитализм. В лучшем случае произойдет ускорение кризиса, который будет протекать весьма интенсивно, и компания, говоря языком медицины, получит болевой шок. В худшем случае — компания приобретет форму без содержания и останется на том же уровне, что чревато мимикрией культур. Поэтому, конечно же, нужно вкладывать в развитие следующего уровня и, прежде всего, на верхнем уровне иерархии.
Так, например, для внедрения культуры правил в культуре силы нужно собрать самых сильных лидеров и найти силы договориться и согласовать основные правила. Эти правила довести до сотрудников распоряжением, приказом.
Когда человек с одними ценностями попадает в корпоративную культуру с другими ценностями, он либо принимает ключевые ценности, либо система его исключает. Если речь идет о ТОПе, человеке, принимающем решение, к этим вариантам добавляется еще два:
- чужак, при достаточно развитых лидерских компетенциях, может изменить культуру, реформировать ее под себя (как в сторону развития, так и в сторону конфликта культур и деградации).
- если лидер недостаточно харизматичен, система может его изолировать, сузив его сферу деятельности до двух сотрудников и отдельного кабинета, где он может внедрять инновации (которые и будут работать в пределах одного кабинета).
При слиянии компаний соприкосновение культур переходят либо в форму конфликта, либо одна культура поглощается другой, либо отлаживается сосуществование.
Вот в целом, все, что хотелось сказать. Вывод — корпоративную культуру нужно понимать, и только в этом случае, возможно, ей управлять. Создать искусственно корпоративную культуру нельзя, можно лишь создавать условия для ее развития и естественного развития до нужного уровня.
Источник: www.b17.ru
