Корпоративная культура государственной организации: исследование на основе зарубежного подхода Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Блоха Е. Н.

Работа посвящена исследованию влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Блоха Е. Н.

Текст научной работы на тему «Корпоративная культура государственной организации: исследование на основе зарубежного подхода»

работе (последний шаг реализации методики) технолог делает заключение об эффективности/неэффективности методики.

Разработанная методика позволит снизить затраты на устранение несоответствий по качеству за счет оперативного вмешательства и «корректировки» ре-

жимов обработки на последующих операциях с целью устранения выявленных несоответствий. Методика также позволит сократить затраты, связанные с производством заведомо бракованной продукции, поскольку, в случае обнаружения у изготавливаемой детали неисправимых несоответствий, она будет отбракована.

студентка 3-го курса, экономического факультета, ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный университет», Россия, г. Краснодар

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: ИССЛЕДОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ЗАРУБЕЖНОГО ПОДХОДА

Работа посвящена исследованию влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации.

Ключевые слова: корпоративная культура, человеческий потенциал, организационная культура.

CORPORATE CULTURE OF THE STATE ORGANIZATION: RESEARCH ON THE BASIS OF THE FOREIGN APPROACH

Work is devoted to research of influence of corporate culture on efficiency of activity of the organization.

Key words: corporate culture, human potential, organizational culture.

В России исследование корпоративной культуры недостаточно распространено по сравнению с той степенью значимости, которую несет в себе это понятие. Среди заинтересованных сторон можно отметить крупные промышленные и торговые группы. Несмотря на то, что «корпоративная культура» внедрена в процесс обучения как самостоятельная дисциплина, во многих случаях отсутствует осознание необходимости ее познания. Особо редко встречаются исследования корпоративной культуры в государственных организациях. В этой связи работа является актуальной для науки управления и носит прикладной аспект для представителей бизнеса. Исследование имеет следующую структуру:

— сделан теоретический обзор зарубежных подходов к определению сущности корпоративной культуры;

— раскрыто содержание современных видов и типов организационных культур;

— на примере конкретной государственной организации сделана оценка развития корпоративной культуры в увязке с эффективностью управления.

Все это позволило определить место и роль корпоративной культуры в системе управления организацией.

Согласно исследованиям американских ученых (К. Кэмерон, Р. Куинн) корпоративная культура -это набор неких ценностей компании, все то, что определяет ее уникальный характер и успех: стиль лидерства, язык и символы, повседневные нормы, правила, процедуры [1]. В работе Эдгара Шейна корпоративная культура обозначена как: «коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции», где «корпоративная культура и лидерство

— две стороны одной монеты, так как культура организации порождается лидером, навязывающим свои ценности и представления» [2]. Наряду с этим,

М. Мескон определил: «Организационная культура — это атмосфера или социальный климат в организации» [3]. Эти трактовки дают понимание всевозрастающего интереса современного общества к корпоративной культуре.

По сути, организационная культура не просто позволяет объяснить многие организационные явления, но и дает возможность лидеру создать более эффективную организацию. Этим объясняется распространенный факт в практике бизнеса: новый руководитель компании, привнося новую культуру в организацию, приводит за собой новую команду единомышленников.

Существует несколько подходов к формированию корпоративной культуры. Например, базовые концепции закладываются одновременно с основанием организации (самим основателем), как это произошло в «Уолт Дисней». В некоторых случаях отмечается постепенное формирование по мере роста организации, как в компании Coca-Cola. Также культура может быть создана определенным лицом, например, менеджерами, поставившими для себя такую задачу (General Electric).

Исходя из вышесказанного, культура организации имеет ряд определенных компонентов:

— стили разрешения конфликтов;

— положение индивида в организации;

Корпоративная культура — мощный стратегический инструмент, способный ориентировать всех членов организации на общую цель, мобилизовать силы и инициативу сотрудников. Главная цель корпоративной культуры — достижение самоорганизации предприятия посредством персонала.

Эдгар Шейн утверждает, что культуру организации необходимо рассматривать на трех уровнях [2]:

1. Артефакты — самый поверхностный уровень. Это все, что можно услышать, увидеть, почувствовать при вхождении в организацию и знакомстве с новой культурой (язык, технология, манера общения, стиль, мифы и история, внешние ритуалы и церемонии). Особенность — его просто наблюдать, но трудно растолковать.

2. Провозглашаемые ценности. Ценности этого уровня предопределяют поведение, которое характерно уровню артефактов, и задаются руководством (стратегия, цели, философия).

3. Базовые представления. Очевидны для каждого члена группы, не вызывают сомнений и возражений, основа культуры организации, определяют поведение людей в организации.

Многие корпоративные культуры имеют общие черты и признаки, поэтому существует несколько

типологий корпоративных культур. Одна из самых известных типологий была предложена Кимом Кэмероном и Робертом Куинном, в соответствии с которой наиболее важные измерения определяются рамочной конструкцией [1].

Рамочная конструкция содержит четыре квадранта, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эффективности, причем последовательность расположения квадрантов на плоскости имеет строгую определенность. Каждый из полученных квадрантов однозначно соотносится с тем или иным базовым типом организационной культуры: квадрант А — клановой культурой, квадрант В — адхократической культурой, квадрант С — иерархической культурой, квадрант D — рыночной культурой. Ниже представлено описание каждого из четырех квадрантов с примерами из практики бизнеса.

A. Клановая организационная культура: очень дружеское место работы, где у людей общие интересы. Организация подобна большой семье. Лидеры воспринимаются не иначе как воспитатели и даже как родители. Организация сплочена благодаря преданности традициям. Акцент такой организации

— долгосрочная выгода, совершенствование личности, высокая степень сплоченности коллектива и морального климата. При этом типе корпоративной культуры организация поощряет работу в командах, участие людей в общем деле и согласие всех членов организации.

Примером организаций кланового типа в США была People Express Airlines в течение первые пяти лет своих операций. Наиболее значимыми характеристиками People Express Airlines были: минимум уровней; неофициальность; собственность наемных работников; рабочие бригады; участие наемных работников в принятии решений; ротация участников выполнения. Эти характеристики не оставляют сомнения в том, что People Express была организована на базе клановой модели.

B. Адхократическая организационная культура (от лат. «по случаю»): динамичное, творческое место работы. Работникам характерна способность к риску ради общих целей и успеха. Лидеры — это новаторы, которые готовы рисковать. Связующая сущность организации — преданность экспериментированию, инновациям. В долгосрочных планах организация делает упор на росте компании и обретении новых ресурсов. Успех — это предоставление уникальных и новых продуктов, услуг. Быть лидером на рынке очень важно. Здесь поощряется личная инициатива, творчество и свобода.

Адхократическую организацию часто можно найти в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, кинопроизводство.

C. Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом корпоративной культуры. Поступками людей управляют процедуры. Лидеры — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Примеры организаций с иерархической культурой простираются от типичных для США ресторанов быстрого питания (например, McDonalds) до главных ТНК (например, Ford Motor Company) и правительственных органов (например, департамент юстиции). В основном иерархическая культура присуща большим организациям и правительственным органам, о чем свидетельствует огромное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней (например, Ford имеет семнадцать уровней менеджмента) и акцент на подкреплении правилами деятельности компании. Но и в небольших организациях, таких как ресторан McDonalds, тоже может преобладать культура иерархии.

D. Рыночная культура. Этот тип корпоративной культуры преобладает в компаниях, ориентированных на результат. Главная цель — выполнение поставленной задачи. Работники — это целеустремленные люди, для которых характерно соперничество. Лидер обычно в таких организациях твердый и суровый руководитель, непоколебимый и требовательный. В организации упор сделан на стремлении побеждать. Репутация и успех — предмет коллективного старания. Стиль организации основан на повышении конкурентоспособности. Подобный пример рыночной культуры представляет собой конкурент Philips компания General Electric.

Наряду с классификацией корпоративной культуры по квадрантам, существуют и другие типы существенных признаков.

Эдгар Шейн выделяет объективную и субъективную культуру [2]. Объективная организационная культура связана с физическим окружением фирмы: само здание, его внешний вид, место расположения, оборудование, мебель, интерьер и прочая инфраструктура. Субъективная организационная культура состоит из разделяемых всеми работниками ценностей, убеждений, этических норм, духовных символов и т. д. Субъективная организационная культура является основой для формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства.

Профессор Лондонской школы бизнеса Чарльз Хэнди определил четыре основных типа организационной культуры [4]: культура Власти, культура Роли, культура Задачи и культура Личности, которые отличаются характером управления организацией.

Изложенные выше типы культур в чистом виде практически не встречаются. Обычно на предприятии существуют несколько типов культур одновременно, но преобладает какая-либо одна.

Чтобы помочь руководителям управлять корпоративной культурой в организации, необходимо исследовать, изучать культуру, определять ее тип, недостатки и преимущества. Для дешифровки культуры применяют два подхода: экспериментальный подход (последовательные шаги, работа с группами) и клиническое исследование (интервью с отдельными индивидами группы). Дешифровка корпоративной культуры связана с некоторым риском. Часто возникают проблемы при исследовании культуры, которые могут оказать негативное влияние на организацию.

Исследование корпоративной культуры должно быть всегда осмысленным, иначе оно может нанести непоправимый вред компании. Преследуя же цели организации, дешифровка культуры способна привести к невероятному повышению потенциала организации.

Чтобы сформулировать позицию в отношении сложившейся организационной культуры, необходимо провести ее диагностику и определить ее тип, используя известные типологии организационных культур. В своем исследовании я использовала методику К. Кэмерона и Р. Куинна — «Organizational Culture Assessment Instrument» (OCAI): «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

В соответствии с этой моделью существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена организационная культура. Первое измерение — «Внутренний фокус и интеграция — Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение — «Гибкость и дискретность — Стабильность и контроль».

В настоящей работе использована типология квадрантов, где объектом исследования является департамент финансов администрации муниципального образования город Краснодар. Краткое описание содержит следующую информацию.

Департамент финансов администрации муниципального образования город Краснодар является функциональным органом администрации города Краснодара. Департамент действует на основании Устава и Положения о департаменте финансов. Говоря об организационных структурах, здесь явно отмечается линейная. Департамент состоит из 15 отделов (бюджетный отдел; отдел сводного планирования; отдел финансирования местного хозяйства; отдел доходов бюджета; отдел казначейского исполнения бюджета; отдел учета и отчетности; отдел программного обеспечения; контрольно-ревизионный отдел; юридический отдел; отдел предварительного контроля; общий отдел; отдел исполнения бюджета № 1; отдел исполнения бюджета № 2; отдел исполнения бюджета № 3; отдел исполнения бюджета № 4)

и непосредственно подчинен первому заместителю главы муниципального образования города Краснодара. Так как представленная организация — орган государственного управления, модель поведения здесь в большей степени авторитарная.

В результате анкетирования сотрудников департамента был построен профиль организационной культуры, где для репрезентативности использована модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (рис. 1).

управления, при этом со стороны сотрудников присутствует стремление разделять цели и ценности ор-

Рис. 1. Фактический профиль организационной культуры Департамента финансов (исследование автора)

Анализ профиля организационной культуры, сложившейся на сегодняшний день в организации, трактует ее как кланово-бюрократическую, с преобладанием иерархии. Результат в полной мере соответствует характеру исследуемой организации — орган государственного управления. Таким образом, организация характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Также здесь присутствуют характеристики клановой культуры: сплоченность организации, развитие человеческих ресурсов и работа в команде. Это способствует доверительности и обязательности, что повышает эффективность организации.

Предпочитаемый профиль организационной культуры представлен на рис. 2 (анкетирование проведено автором).

На рисунке 2 видно преобладание клановой организационной культуры, то есть культура, которая присутствует сейчас в организации, не устраивает в полной мере сотрудников. На основании этого можно сделать следующие выводы:

— члены коллектива придают большое значение степени сплоченности коллектива и моральному климату, ведь организация с клановой культурой -это, в первую очередь, большая семья;

— работники не участвуют в принятии решений, что не приветствуется в органах государственного

Рис. 2. Предпочитаемый профиль организационной культуры Департамента финансов (исследование автора)

В настоящем исследовании наглядно показано, что кланово-бюрократическая культура приемлема в рассматриваемой организации. Но чтобы устранить диспропорции между настоящей культурой и желаемой, руководителям необходимо решить внутренние проблемы в организации, учитывая индивидуальные особенности работников, дать сотрудникам ощущение контроля (например, над своим расписанием, окружающей обстановкой и рабочими привычками). Также руководство должно найти способы поощрения общения внутри коллектива, особенно за пределами офиса, дать возможность продвижения своих ценностей, создать атмосферу роста. Работа должна стать тем местом, где сотрудники развиваются и учатся. В этой связи устранение диспропорции позволит повысить эффективность труда работников.

Таким образом, корпоративная культура является важным элементом в структуре управления не только коммерческих, но и государственных организаций. Проведенное исследование позволило выявить необходимость привлечения внимания к выстраиванию сбалансированной организационной культуры как резерва повышения эффективности деятельности организаций.

1. Kim S. Cameron, Robert E. Quinn. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. John Wiley and Sons, 2010.

2. Edgar H. Schein. Organizational Culture and Leadership. John Wiley & Sons, 2011.

3. Michael H. Me scon, Michael Albert, Franklin Khe-dour. Management, Harper & Row, 1988.

4. Charles Handy. The gods of management. Souvenir Press, 2009.

Источник: cyberleninka.ru

Related posts