Смысл производственной системы Toyotaпрежде всего в корпоративной культуре — в том как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укоренено в философии и принципах компании. В центре внимания — уважение к людям и непрерывные улучшения. С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Когда Toyota организует производство в новой стране, она тщательно изучает местные условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. Производственная культура Toyota предполагает, что руководители — лидеры, а обязанностью последних является обучение персонала. Корпоративная культура — многоуровневое явление, уходящее корнями в глубинные и не всегда осознанные убеждения. Такая культурная основа различна в разных странах и может либо увеличивать, либо уменьшать способность компании учиться на примере Toyota. Японская культура основана на мышлении на длительную перспективу и коллективизме, где индивид подчиняется группе, а в западных культурах все наоборот, т. е. там превалируют ситуативное мышление и индивидуализм. Это не означает, однако, что японская корпоративная культура не пригодна для западных стран, просто она отличается от западной культуры и имеет ярко выраженную специфику. По мере роста компании появилась необходимость распространять свои методы организации не только на другие предприятия в Японии, своих поставщиков и клиентов, но и на предприятия Toyota в других странах. Для этого понадобилось письменно описать систему Toyota. Документ под названием «Философия Toyota 2001» (Toyota Way 2001) только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Toyota следующим образом раскрывает эти принципы:
1. Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, — предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы. Но это лишь верхушка айсберга.
2. Нормы и ценности. Нормы — это принятые всеми правила поведения. Ценности — это принципы, в соответствии с которыми люди действуют. Так, например, одной из основных ценностей на Toyota является возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему.
3. Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о природе организации и нашей роли в ней? Очень часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать. О некоторых мы даже не подозреваем и говорим «Такова природа человека».
4. Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смелои творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту.
5. Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы,постоянно стремясь к инновациям и развитию.
6. Генти генбуцу. Мы считаем, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро.
7. Уважение. Мы уважаем других, прилагаем все необходимые усилия,чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия.
8. Командная работа. Мы стимулируем личностный и профессиональныйрост, совместно используем имеющиеся возможности развития и максимизируем индивидуальные и коллективные результаты деятельности.
Toyota убеждена, что без сильной культуры во всех подразделениях компании и во всех странах мира она потеряет свое конкурентное преимущество.
Системы с участием людей очень сложны, а только информационная система или система коммуникации не в состоянии изменить весь процесс. Для того чтобы в процессе произошли изменения, необходимо изменить людей, а убеждения и ценности человека кроются в его культуре. Даже один и тот же инструмент или метод могут иметь совершенно разное значение в различных культурных контекстах.
При переходе через национальные границы возникают дополнительные уровни корпоративной культуры — культура данной местности, организации, подразделения и индивидуальная культура. Конкретное предприятие существует как в обстановке корпоративной культуры данной фирмы, так и в условиях местной и национальной культуры. Различаются местности, история и люди предприятия, бывшие и настоящие руководители, которые накладывают свой отпечаток на производственную культуру.
Для Toyota важно, чтобы имелись некоторые основополагающие ценности и убеждения, относящиеся к работе в компании, и чтобы их разделяли все работники.
Было бы ошибкой предполагать, что Toyota преуспела в разработке единой производственной культуры даже в рамках одного предприятия. На предприятии естественным образом возникают субкультуры.
Достижение единообразия на разных уровнях корпоративной культуры — трудный процесс, и это всегда было проблемой для компании при ее расширении за рубеж. На это уходят годы. Toyota не стремится воспитать роботов; она старается воспитать сотрудников, которые умеют решать проблемы на ежедневной основе, оптимизировать работу в цехах, заниматься кайдзен и способствовать инновациям — и все это в условиях корпоративной культуры непрерывных улучшений и уважения к людям.
2.2 Система бережливого производства
Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.
Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.
Источник: cyberpedia.su
