Шерил Сэндберг, член совета директоров компании Facebook , назвала этот документ Netflix одним из важнейших документов, когда-либо созданных в Силиконовой Долине. В интернете его просмотрело более 5 млн человек. Однако те, кто создавал презентацию в PowerPoint, объясняющую, как была сформирована корпоративная культура в Netflix, даже предположить не могли, что она станет вирусной.
| Рассказывает Пэтти Маккорд, главный специалист по управлению талантами в Netflix с 1998 по 2012 гг. Netflix – американская компания, основанная в 1997 году, поставщик технологий для работы с потоковым мультимедиа. |
Мы осознавали, что некоторые идеи в области управления талантами, реализованные нами (например, что работникам нужно разрешить брать отпуска такой продолжительности, которая им необходима), были расценены как сумасшедшие (по крайней мере, пока другие компании не начали сами их внедрять). Но мы были крайне удивлены тому, что невзрачный набор из 127 слайдов, без музыки и мультипликации, станет настолько важным. Вот эта презентация:
Люди считают подход Netflix в управлении талантам привлекательным по нескольким причинам. Очевидно, что Netflix действительно успешная компания: в течение одного только 2013 года более чем втрое увеличился ее оборот, компания получила три премии Emmy, а американская база подписчиков достигла почти 29 млн. В этой статье я опишу 5 идей, которые лежат в основе подхода Netflix в привлечении, удержании и управлении талантами. Но сначала я перескажу две истории, которые произошли с одними из первых сотрудников компании, они как раз и помогли сформировать нашу корпоративную философию.
Первая история произошла в конце 2001 года. Netflix быстро росла: у нас уже было порядка 120 сотрудников в штате, мы планировали выход на IPO. Но после того, как пузырь доткомов лопнул и весь мир потрясла трагедия 11 сентября, многое изменилось. Стало ясно, что нам необходимо подождать с выходом на IPO и уволить треть сотрудников. Ситуация была жесткой. Но как-то неожиданно DVD-плееры стали самым горячим подарком к Рождеству. И к началу 2002 года направление бизнеса по подписке на DVD стало расти сумасшедшими темпами. Внезапно у нас оказалось намного больше работы, чем сотрудников, которые были в состоянии с ней справиться.
Однажды я разговорилась с одним из наших лучших инженеров – Джоном. Перед увольнениями в его подчинении находились три инженера, но теперь он работал один в своем отделе и работал много. Я сказала ему, что в скором времени постараюсь нанять в его отдел несколько человек. Реакция Джона несколько удивила меня. «Мне сейчас очень хорошо работается. Никакой катастрофы», — сказал он. Оказалось, что инженеры, которых мы уволили, не были выдающимися специалистами, они просто соответствовали должности. Джон потратил слишком много времени на исправление их ошибок. «Я понял, что мне комфортнее работать одному, чем с такими специалистами», — признался он. Его слова отзываются эхом в моем голове каждый раз, когда я описываю основной элемент философии привлечения талантов Netflix: лучшее, что вы можете сделать для своих сотрудников — и это гораздо важнее корпоративного футбола или бесплатных суши — это найм только высококвалифицированных специалистов, которые будут работать рядом с ними. Первоклассные коллеги превосходят все остальные бонусы.
Второй разговор произошел в 2002 году, спустя несколько месяцев после выхода компании на IPO. Лора, наш бухгалтер, была умным, трудолюбивым и творческим человеком. Она многое сделала для компании на ранних этапах ее развития. Но у Лоры был диплом младшего специалиста из колледжа, а нам, как акционерному обществу, стали нужны более образованные профессионалы-бухгалтеры. Несмотря на трудовую этику, послужной список и тот факт, что всем нам Лора действительно очень нравилась, ее навыки больше не соответствовали тем, что требовались компании. Некоторые даже предлагали создать для нее временную новую роль, но мы решили, что это будет неправильно и нечестно.
Я объяснила ситуацию Лоре и сказала, что поскольку она многое сделала для нашей компании, мы выплатим ей очень хорошее выходное пособие. Я морально подготовила себя к тому, что будет много слез, но Лора отреагировала достойно: она, конечно, взгрустнула, но ответила, что щедрое пособие позволит ей доучиться, повысить квалификацию и найти новую работу. Этот инцидент помог нам выработать другой жизненно важный элемент философии управления талантами: если нам нужны только высококлассные игроки в нашей команде, то мы должны быть готовы отпускать людей, навыки которых больше не соответствуют уровню компании, независимо от того, насколько ценный вклад они когда-либо внесли. Из справедливости таким людям — и, откровенно говоря, чтобы преодолеть дискомфорт, который связан с их увольнением — мы научились предлагать им очень щедрые выходные пособия.
На основе этих двух всеобъемлющих принципов мы сформировали подход к управлению талантами, используя 5 принципов, которые я приведу ниже.
1.Нанимайте, вознаграждайте и терпите только зрелых людей
Годы работы показали, что если бы мы попросили людей положиться на логику и здравый смысл, а не формальную политику, то получили бы лучшие результаты по более низкой цене. Если вы будете делать все возможное, чтобы нанять людей, которые поставят интересы компании во главу угла, понимают и поддерживают желание повышать эффективность, то 97% ваших сотрудников будут делать правильные вещи. Большинство компаний тратят уйму времени и денег, расписывая и реализуя на практике различные HR-политики, чтобы решить проблемы, которые создают оставшиеся 3%. Вместо этого мы попытались просто не нанимать таких людей или позволяли им покинуть компанию, если оказывалось, что мы совершили ошибку при найме.
Вести себя как взрослый, зрелый человек – это значит открыто говорить о проблемах с руководителем, коллегами и подчиненными. Это значит признавать, что в большинстве компаний HR-политики зачастую уклоняются в сторону в зависимости от того, как менеджеры с их отчетами решат, что имеет смысл, а что нет в каждом конкретном случае.
Приведу два примера.
В самом начале в Netflix была стандартная политика оплачиваемого отпуска: люди получали 10 отпускных дней, 10 праздников и несколько больничных. Мы использовали «льготную» систему: сотрудники вели учет дней и сообщали своим руководителям, когда их не будет. После того, как мы стали публичной компанией, наши аудиторы взбесились. Они сказали, что закон Сарбейнса-Оксли требует, чтобы мы обязательно учитывали нерабочее время. Мы ввели формальную систему учета. Тогда был задан вопрос: «Требуется ли от компании, чтобы она предоставляла свободное время? Если нет, можем ли мы использовать эту возможность неофициально и миновать волокиту с учетами?». Я провела некоторые исследования и обнаружила, что в действительности ни один калифорнийский закон не регулировал отпускное время.
Таким образом, вместо того, чтобы перейти к формальной системе, мы попробовали действовать иначе: сказали сотрудникам, что они могут брать такой по продолжительности отпуск, который им нужен. Руководителям и сотрудникам предоставили возможность согласовывать этот вопрос друг с другом. (К работникам с почасовой оплатой в call-центрах и на складах мы применили более структурированную политику.)
Мы обеспечили некоторое руководство. Если человек работал в бухгалтерском учете или финансах, то он не должен был планировать отпуск в начале или конце четверти, потому как эти периоды был для них очень напряженными. Если сотрудник хотел сразу 30 выходных подряд, то ему нужно было переговорить с эйчаром. Руководители старшего звена должны были сообщать о своих отпусках подчиненным, так как служили для всего коллектива образцом для подражания. (Большинство было радо соответствовать внедренной политике.) Некоторые люди волновались по поводу последовательного соблюдения системы: а вдруг руководители будут тратить уйму времени на отдых, в то время как подчиненных, наоборот, будут ужимать в отпускных днях? Меня, скажу честно, волновала больше справедливость, а не последовательность: действительность такова, что в любой организации самые эффективные и ценные сотрудники получают больше свободы действий.
Мы также отступили от формального подхода к командировкам и политике издержек. Политика издержек компании держится на четырех словах: «Закон в интересах Netflix». В разговоре с сотрудниками мы высказываем ожидание, что они будут тратить деньги компании бережно, как будто это их собственные деньги. Мы устранились и здесь от формальной политики, переместив эту ответственность на менеджеров по работе с клиентами. Это также уменьшило затраты: многие крупные компании все еще используют турагентва (и платят взносы), чтобы те заказывали им поездки, хотя могли бы экономить деньги, позволив сотрудникам заказывать командировки онлайн. Как у большинства менеджеров Netflix, у меня периодически случались разговоры с сотрудниками, которые поели в дорогих ресторанах (эти рестораны хороши для продаж или найма, но не для обеда с коллегой). Мы «держим в узде» наших коллег из IT-отдела, которые все время хотят закупить много различных устройств. Но в целом мы пришли к выводу, что текущие расходы – особая область: если вы создаете ясное ожидание ответственного поведения, большинство сотрудников будет ему соответствовать.
2.Говорите правду о работе
Много лет назад мы отказались от отчетов. Некоторое время мы их составляли, но вовремя сообразили, что они не имеют никакого смысла. По сути, это никому не нужный ритуал. Вместо этого мы попросили, чтобы менеджеры и сотрудники сделали разговоры о производительности неотъемлемой частью своей работы. Во многих функциях — продажах, проектировании, разработке продукта — довольно очевидно, когда люди что-то делают хорошо. (Поскольку компании развивают аналитику, это становится еще более очевидно.) Разведение бюрократии и создание тщательно продуманных ритуалов вокруг измерения уровня производительности обычно не приводят к улучшению этой самой производительности.
Традиционные корпоративные отчеты о работе ведутся в основном из-за страха. Правда заключается в том, что, если вы хотите избавиться от кого-то, вам нужна задокументированная история плохой производительности. Во многих компаниях исполнители низкого уровня включаются в «Планы повышения производительности». Я терпеть не могу ЭТИ ПЛАНЫ. Я думаю, что они фундаментально нечестные: они никогда не помогают достичь того, что в них написано.
Один менеджер Netflix как-то просил такой план для инженера по качеству по имени Мария, которая была нанята, чтобы помочь нам использовать одну технологию для сервиса. Технология была новой, и она стремительно развивалась. Работа Марии состояла в том, чтобы находить ошибки. Она делала свою работу быстро, обладала интуицией и трудолюбием. Но как-то мы выяснили, что можно автоматизировать тестирование качества. Мария не любила автоматизацию и не особо хорошо разбиралась в ней. Ее новый руководитель, которого взяли специально, чтобы создать сильную команду для использования инструментов автоматизации, заявил мне, что хотел бы ввести план производительности для Марии.
Я ответила ему: «А зачем он тебе нужен? Мы знаем, чем это все закончится. Вы опишете цели и конечный результат, который она должна достичь, но не сможет этого сделать, потому что ей просто не хватает определенных навыков. Каждую среду вы будете тратить рабочее время на то, чтобы обсудить ее недостатки. По вторникам ночью вы оба не будете спать из-за предстоящей ужасной встречи. Несколько недель Мария будет рыдать. И это будет продолжаться примерно три месяца. Вся команда, конечно, будет в курсе происходящего. И в конце концов вы уволите ее. И ничего из этого не будет иметь для нее смысла, потому что в течение последних пяти лет она постоянно получала вознаграждения за работу, в которой была сильна. Но сейчас этой работы фактически не существует. Какую выгоду из всего этого извлечет Netflix?».
«Лучше просто скажите правду: технология изменилась, компания изменилась, и навыки Марии больше не подходят. Это не станет для нее неожиданностью. Выплатите ей хорошее выходное пособие, когда она подпишет документы».
Когда мы прекратили делать формальные отчеты о работе, мы ввели неофициальную оценку «360 градусов». Она осущетвлялась в довольно простом формате: людей просили идентифицировать то, что их коллеги должны перестать делать, начать делать или продолжить делать. Сначала мы использовали анонимный софт, но спустя время перешли к обратной связи с указанными именами, и много команд провели свои оценки «360 градусов» лицом к лицу.
Эйчары не могут поверить в то, что компания Netflix не проводит ежегодные обзоры. Но это действительно так. Если вы постоянно говорите просто и честно о работе, то вы можете получить хорошие результаты: скорее всего, эти результате будут гораздо лучше тех, что имеет компания, оценивающая всех сотрудников по пятибалльной шкале.
Читайте часть 2
Автор: Пэтти Маккорд, основатель Patty McCord Consulting и бывший
Главный специалист по управлению талантами в Netflix
Источник: neohr.ru
