В современных условиях процесс реструктуризации предприятий становится объективной необходимостью, обеспечивающей не только конкурентоспособность предприятия, но и его выживание. За последние десятилетия практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования.
Реструктуризация предприятия – это широкий круг мер, направленных на повышение экономической эффективности и рыночной конкурентоспособности. Это не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, то есть именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.
Что касается человеческого фактора, влияющего на успешность реструктуризации предприятия, необходимо выделить условия, способствующие эффективности развития данного процесса:
1) учет изменений в организационной культуре. Формирование новой организационной культуры становится залогом успешной реструктуризации;
2) сильная команда, проводящая реструктуризацию;
3) забота о сотрудниках. Чтобы снять напряженность в коллективе, нужно постоянно информировать людей о происходящем в компании;
4) система коммуникаций. Когда на предприятии идет процесс реструктуризации, важно не только то, о чем сообщают сотрудникам, но и как часто это делается.
Выделяют несколько признаков кризиса организационной культуры:
— сотрудники приукрашивают прошлое, говорят о «добрых старых временах»;
— новые работники подвергаются «очернению»;
— налицо конфликт – споры, нежелание делиться информацией, формирование коалиций.
По статистике, на 26% шансы на успех проведения реструктуризации повышаются у компаний, серьезно относящихся к вопросам организационной культуры.
Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны. Они вызваны необходимостью адаптации не только к быстро меняющейся внешней среде, но и к рыночной экономике в целом. Сегодня речь должна идти о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятий, об их адаптации к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Растет понимание того, что не удастся обойтись лишь традиционными мерами улучшения и совершенствования системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия.
При формировании новых организационных ценностей необходимо учитывать, что целью формирования крупных интегрированных структур является достижение следующих результатов:
— сглаживание негативного влияния колебаний конъюнктуры рынков сбыта за счет диверсифицированности разработок и производства;
— обеспечение рациональной концентрации финансовых средств из всех источников (федеральный бюджет, собственные средства предприятий, отчисления от экспорта и т.д.);
— рост объемов производства при снижении издержек вследствие «эффекта от масштаба» корпораций; увеличение суммарного инвестиционного потенциала и свободы маневра этим потенциалом.
Успешное функционирование предприятий во многом зависит от начальных условий и располагаемого объема материальных, финансовых и человеческих ресурсов, поэтому при формировании состава новых корпоративных структур предусматривается их сбалансированность по типажу и объему производства продукции, рыночной капитализации, научно-производственному потенциалу, особенностям организационной культуры.
Многообразие методов реструктуризации может быть сведено к двум большим группам: организационным и финансовым.
Организационная реструктуризация – это комплекс мер, направленных на приближение размеров предприятия и его подразделений к требованиям конкурентной рыночной среды. Организационная реструктуризация приводит к распределению собственности крупных государственных предприятий по нескольким компаниям, формально независимым, но вращающимся в орбите головной компании. Сложность и разветвленность производственно-технических связей приводит к большому разнообразию форм взаимного переплетения. Сеть взаимосвязей, построенная на перекрестном и комбинированном владении капиталами, в отличие от административно создаваемых жестких структур гибка, подвижна, способна к перераспределению и развитию. Организационная культура в данном случае играет роль интеграционного инструмента, а также средства проведения внутренней адаптации.
В сфере производства реальные результаты трансформации первоначально не вполне отвечали поставленным целям. Предприятия многих отраслей, особенно крупные, плохо адаптировались к условиям рынка, часто оставались экономически неэффективными, сохраняли избыточную занятость, дорогую социальную инфраструктуру. Индустриальные гиганты оставались монополистами на соответствующих сегментах рынка. Тяжелое финансово-экономическое положение большинства крупных предприятий способствовало увеличению взаимной задолженности и приводило к невозврату кредитов, невозможности платить налоги и взносы в социальные фонды. Главной причиной продолжающегося трансформационного кризиса предприятий была слабость структурных реформ.
Проводимые преобразования в сфере производства и управления на основе новых технологий дают положительные результаты, но не превосходят ожиданий. Управленческая логика дает «сбой», поскольку недооценивает значимость организационной культуры в интеграционном процессе. Именно культура является вектором, вдоль которого строится вся деятельность предприятия, и «душой» организационных изменений.
Можно сказать, что «стратегия и структура следуют за культурой». Это означает, что любое преобразование (процесс реструктуризации) должно начинаться с формирования новой организационной культуры, основными составляющими которой в данном случае являются:
1) осознание высшим управленческим персоналом стратегической важности процесса реструктуризации, необходимости организационных изменений и управления организационной культурой;
2) переосмысление цели деятельности предприятия в соответствии с требованиями рынка в концептуальном плане: экономически оправданные результаты выполнения заказов потребителей, а не исходные ресурсы должны формировать основу как для процесса организации работы, так и для осуществления планирования и контроля;
3) осознание того факта, что заказ и связанный с ним информационный поток должны быть в центре внимания всей организации;
4) разделение ответственности: решения должны приниматься там, где они выполняются, и теми, кто будет их выполнять;
5) внедрение новых идей должно осуществляться с учетом показателей деятельности конкурентов и требований заказчиков;
6) достижение высокого уровня приверженности сотрудников изменениям;
7) согласование интересов всего человеческого капитала на основе интегрирующей, образовательной, развивающей и стимулирующей функций организационной культуры;
8) следование требованиям Кодекса корпоративного управления.
Спектр средств, используемых в рамках реорганизационных программ, весьма широк.
Специалисты выделяют «жесткие» и «мягкие» инструменты реструктуризации. Под «жесткими» понимают все инструменты реструктуризации, которые работают независимо от человека. Они отражают предметно-ориентированные составляющие, ставящие на первый план создание оптимальных структур для решения стратегических задач предприятия.
Основная особенность «мягких» инструментов состоит в том, что они ориентированы на учет специфики персонала предприятия, под них подпадают все мероприятия, могущие повлиять на интеллектуальные способности и психологическое состояние отдельного работника.
Анализ показывает, что процесс реструктуризации многих предприятий не достигает желаемых результатов из-за недостаточного внимания к «мягким» инструментам реструктуризации, то есть к человеку, к системе отношений в коллективе, к социально-психологическому климату. Вместе это объединено в рамках организационной культурой. Только комплексный подход создает уверенное и стабильное развитие предприятия и обеспечивает синергетический эффект в процессе развития организационной культуры.
Такая парадигма управления основана на отказе от технократического и переходе к инновационному управлению, главным фактором успеха которого являются люди, их организационная культура, которая представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличающихся стилем поведения, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, степенью лояльности работников с организацией и целями ее развития.
Формирование организационной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников.
Таким образом, анализ и развитие положительных тенденций в динамике организационной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, в том числе и корпорации, особенно в условиях неопределенности и нестабильности, которые складываются при реструктуризации предприятия.
Для успешной реструктуризации важно знать преимущественную установку работников на изменение, что дает возможность прогнозировать поддержку или отвержение планируемой инновации. Формирование положительных установок во многом зависит от усилий инициаторов и организаторов новшеств и происходит в рамках формирования организационной культуры. Это дает возможность преодолеть сопротивление части сотрудников проводимым изменениям.
Для исключения сопротивления создается атмосфера поддержки, применяется разъяснение изменений в целях достижения правильного понимания и адекватного восприятия изменения, а также нейтрализация основных источников потенциального сопротивления путем уступок и материальных стимулов.
Большая роль в преодолении сопротивления изменениям отводится учету поведенческих факторов при планировании преобразований. Для успешного начала из процесса изменений исключаются агенты сопротивления, а к процессу принятия решений подключаются все, кто примет участие в осуществлении преобразований.
«Необходимо, – делает вывод И. Ансофф, – узаконить идею … поступательного процесса изменений. Нужны гибкие организационные культуры, способные подвергать сомнению «модели реальности», требуется распространять преданность организации, новаторский, корпоративный дух. Нужны гибкие индивиды. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию»[173].
В связи с этим важно целенаправленно формировать лояльность сотрудников, обеспечивающую возможность эффективного внедрения изменений в деятельность корпорации.
Таким образом, влияние организационной культуры на изменения на предприятии заключается в том, что она:
— формирует у сотрудников чувство принадлежности к группе, компании;
— определяет представления работников о компании;
— создает у сотрудников чувство безопасности и способствует стабильности и преемственности;
— повышает ответственность работников за выполнение задач;
— облегчает адаптацию новых сотрудников;
— стимулирует развитие сотрудников;
— привлекает внимание к предприятию.
Сегодня развитая организационная культура является не только предметом привлекательности предприятия, но и средством создания в рамках предприятия такого социально-экономического пространства, которое обеспечивает успешность намеченных изменений, наивысшую производительность и лояльность сотрудников.
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-20; Нарушение авторского права страницы
Источник: infopedia.su
