Особенности отдельных деловых культур и важность их учета для успешного ведения бизнеса требуют определения того, насколько могут коррелировать, взаемообумовлюваты друг друга национальная и корпоративная культуры. Как правильно построить культуру организации, осуществляющей деятельность в различных странах.
В рамках решения этой проблемы можно выделить два подхода:
1. Необходима относительная автономность и независимость корпоративной культуры от национальной.
2. Второй подход, (более распространенный), напротив, отстаивает, с одной стороны, взаимосвязь и взаимообусловленность культур, с другой — подчеркивает доминирующую роль в этом континууме национальной культуры. Национальные особенности ведения дел и управления (определенная иерархия ценностей, система мотивации, отношение к работе, к руководству и т.д.), обусловливающих различия в типах корпоративных культур, с большой вероятностью мы найдем в следующих проблемных сферах:
o отношения между персоналом и организацией в целом;
o характер отношений «руководитель — подчиненный»;
o понимание работниками роли организации, ее целей и перспектив.
Последняя точка зрения стала исходной для классификации корпоративных управленческих моделей, предложенной голландским ученым Ф. Тромпенаарсом и британским исследователем, управленческим консультантом Ч. Хампден-Тернером, который обнаружил, что тип корпоративной культуры определяется с помощью трех характеристик: степень централизации управления, степень его формализации и объект, на который в первую очередь направлен процесс управления. Соотношение уровня централизации и формализации в практике управления различных стран может сильно варьировать, а объект управления — меняться.
На основе этих характеристик выделяются четыре типа корпоративной управленческой культуры:
2. «Эйфелева башня».
3. «Управляемая ракета».
Конечно, это условные, идеальные модели, которые в чистом виде не встречаются, поэтому можно говорить лишь о доминирующем влиянии той или другой.
«Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарных типов культур, где расстояние между верхними и нижними этажами управления небольшая и, следовательно, степень централизации управления — низкий. Наиболее яркими представителями этих культур являются США и Канада — тип «Инкубатор» и англо-саксонские и северо-европейские страны — тип «Управляемая ракета».
Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы, соответственно, являются иерархическими, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Степень формализации отношений низкий в «Семь> й» и «инкубаторы», высокий — в «управляемую ракету» и «Эйфелевой башне».
С точки зрения объекта ориентации культура типа «Инкубатор» больше направлена на развитие личности, а, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь есть возможность усовершенствования и самореализации. «Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижения конкретного результата. «Эй-фелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию. Здесь происходит детальное определение функциональных обязанностей каждого работника на каждом уровне властной вертикали. Характерно также тщательный контроль за выполнением подробно прописанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения запрещаются. Наконец, тип культуры «Семья» также ориентируется на выполнение указаний сверху. Структура управления имеет ярко выраженный иерархический характер, однако функции нижестоящих звеньев четко не формализованы.
Охарактеризуем подробно каждую из этих моделей.
Культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы, соответственно, являются иерархическими, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении.
Семейная культура — виносины в компании дружеские, «родственные», с четко определенной иерархичностью в отношениях. «Отец семейства», которым является руководитель организации, имеет не только опыт, но и значительную, часто единоличную власть, он лучше знает, что для них хорошо, а что — плохо.
Перенос семейных отношений на деловую организацию особенно характерно для японцев, в которых культивируется совершенно особая система отношений между служащими разного ранга, которая называется «Амае». Она является проявлением уважения к старшим и снисходительностью к молодым сотрудникам. Эта модель взаимоотношений близка к принятой в японской культуре модели «старший брат — младший брат» Безошибочно семейную культуру можно обнаружить также в итальянских организациях по разным невербальным признакам: позе руководителя, тону его голоса и ожиданиям вполне определенного поведения от своих подчиненных. Причем власть в таких организациях не столько существует «н а д» работниками, сколько реализуется «ч е р е с» них и опирается на их поддержку. Главная угроза для них — не столько правовые или финансовые санкции, сколько «потеря лица» и своего места в семье. Как правило, семейные культуры больше характерны для стран, которые не так давно прошли стадию индустриализации и сохраняют традиционные феодальные рудименты.
Корпоративные культуры «семейного типа», как правило, висококонтекстуальни: для них характерны семейные истории, традиции, шутки, ассоциации, не понятны аутсайдерам, но близкие членам организации.
Таблица 5.12 Характеристики культуры «семейного типа»
o ориентация на процветание «семьи», что приравнивается к процветанию ее членов
o иерархичность, ориентированная на человека, неформальность
o «отец» — не столько менеджер, сколько лидер (за знаниями, опытом, связями)
o иерархия властей не над членами семьи, а через них
o задачи подбираются под людей, а не наоборот
o функциональные обязанности не работают
o высокий контекст при кажущейся простоте отношений
o отделения от семьи затруднено, возможно только при поддержке «отца» для особо выдающихся «старших братьев»
o стимулирование как материальное, так и через одобрение руководителя
Следующим видом корпоративной культуры является так называемая Эйфелева башня. Эйфелева башня, которая стала прототипом для названия, подобно формальной бюрократии, для которой она и предназначена, является символом эпохи машинного производства. Ее структура гораздо важнее функциональность.
Эта культура, подобная семейной, иерархической. Однако этот тип иерархии основан на распределении функций и задач так, что каждый вышестоящий уровень концентрирует в себе и координирует весь набор функций, выполняемых на нижестоящих уровнях. Руководитель здесь не личность, как в культуре «Семья», а прежде всего — чиновник, который инструктирует подчиненных, доводит до них цель корпорации, требует выполнения служебных обязанностей в соответствии с заключенным контрактом. Власть в «Эйфелевой башне» непосредственно связана с должностью, поэтому руководитель должен власти столько, сколько ему определено должностными обязанностями. Таким образом, бюрократия обезличена, деперсонифицированный. Считается, что личные отношения только усложняют выполнение служебных функций и ролей, размывают границу между сферами ответственности, создают фаворитов и инициируют многочисленные исключения из правил, совершенно невозможно в этой культуре.
Характеристики компании с культурой «Эйфелева башня»
o иерархичность, формализация, ориентация на роли (должностные обязанности)
o управление основано на структуре и функциональных обязанностях
o реализация функций вознаграждается
o четкая структуризация «этажей» властной вертикали, определения роли каждого работника, жесткая субординация
o контроль за выполнением подробно прописанных функциональных обязанностей
o недопустимости «прыжков через этаж» при принятии решений
Управляемая ракета — эгалитарная культура, безличная и ориентирована на задачи. Для «управляемой ракетой» значение имеют прежде всего результаты: должно быть сделано максимум возможного для реализации намеченной стратегии и достижения поставленной цели. Для этого используются не типичны для семейной и башенной культур методы работы в командах и проектных группах. Однако работы заранее не распределены и тем более не формализованы. Каждый работник участвует в достижении конечного результата, максимально делая все от него зависящее, независимо от распределения ролей и задач. Другими словами, известная конечная цель, но траектория движения к ней не определена и может меняться, поэтому понадобится помощь любого из работающих экспертов. Итак, эгалитарность является необходимым условием этого вида культуры.
В стоимостном значении — это дорога культура, поскольку объединяет силы высококвалифицированных специалистов и экспертов, которые работают во временных коллективах и полностью отдаются делу. Это коллектив творческих людей, преданных и честных по отношению друг к другу и в первую очередь — к делу. «Управляемая ракета» — кибернетический тип культуры, поскольку ориентация на задачу осуществляется благодаря сигналам обратной связи и имеет циклический, а не линейный характер.
Эта культура восприимчива к изменениям, однако они принадлежат более к способам выполнения, чем к поставленным целям. Подвижность ее оказывается в постоянном настройке на новые задачи и проекты, а значит, в мобильном и оперативном формировании и переформировании команд и групп, постоянной ротации работников, так что лояльность по работе (профессий и проектов) гораздо более значительно, чем в компании. «Управляемая ракета», по Тромпенаарсом, это «лишь способ получить удовольствие от совместного путешествия».
Характеристики модели культуры «Управляемая ракета»
o эгалитарная, формализована, ориентирована на решение конкретных задач
o управляемая через призму стратегии, миссии, видения
o отличается высокой степенью делегирования
o с мотивацией, что предусматривает плату за результат [24, с. 63]
o соответствует матричной или проектной организационной структуре
o подходит для коллективов энтузиастов и решения важных задач, требующих самопожертвования
o энтузиазм поощряется
o недостатком является нестабильность, текучесть, невнимание к конкретному человеку (человек — «винтик», средство для выполнения задания)
Инкубатор как самостоятельная модель корпоративной культуры базируется на идее экзистенциализма о вторичности организации по сравнению с целями самореализации и самовыражения индивидуумов. Здесь главная цель — освободить от рутинной работы для творческой деятельности, минимизируя время на самообслуживание.
Это — персонифицированный и эгалитарные тип культуры. Он почти не имеет структуры (только некоторые подразделения — для удобства) и делает невозможным формализацию. Решающая роль принадлежит людям: они выдвигают идеи, находят ресурсы, разрабатывают продукт или новую услугу. Эта культура аккумулирует новые идеи и реагирует на все инициативы. Она относится к культурам предпринимательского типа и основана на использовании специфической организационной единицы — творческой команды. В ней употребляются как малые инновационные фирмы, так и различные консультанты, университетская профессура и любая творческая группа профессионалов, которая работает над инновационной идеей. Одни связывают формирование этой культуры с «анклавом индивидуализма» в англоязычных странах — США, Великобритании, другие рассматривают ее как «организационную волну будущего».
Попытки навязать в той или иной стране корпоративную культуру, не соответствует контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудач. Они разбиваются о систему ценностей и стереотипов местных работников.
Источник: studbooks.net
