Многие достижения американской теории и практики управления персоналом и стимулирования развития социально-трудовых отношений завоевали себе всемирную славу. Они повсеместно изучаются и копируются.
Вся система управления основывалась и в настоящее время основывается на общих принципах, которые условно можно разделить на две более или менее равноценные части. Основной смысл первой части заключается в отношениях доверия между руководителями и подчиненными, между самими подчиненными за счет ясности в подходах управления через стимулирование труда. Составляющие первой части:
- 1. Глубокие убеждения в совместных этических, ценностях. Они основываются на ясных целях и задачах трудовой деятельности, а также способах их достижения и решения. Все работники должны быть убеждены, что достичь их можно только путем роста своего профессионального уровня, качественного и эффективного труда.
- 2. Политика полной занятости. Она реализуется на всех этапах производственного процесса. Работнику создаются все необходимые условия для полной трудовой отдачи в процессе рабочего времени. Этому подчинены условия и организация труда, весь производственный цикл.
- 3. Обогащение работ. Каждому работнику фирмы с учетом его социально-психологических характеристик, квалификации по мере возможностей подбирается работа, которая представляется ему более интересной, содержательной и посильной.
- 4. Личные стимулы к труду. На фирме разработана целая система гибкого поощрения работников, главным образом материального, которая заинтересовывает их в поиске резервов и возможностей трудиться более эффективно и качественно. Она в определенной степени поощряет принятие ими и высоких обязательств перед фирмой.
- 5. Неспециализированная карьера. Суть ее состоит в том, что по желанию сотрудника (ему предлагают через определенное время работы по данной профессии, специальности, перемещение) его перемещают на другое рабочее место, на другой участок работы. Эти перемещения могут быть как по горизонтали, так и по вертикали.
- 6. Личное участие работника в принятии решения. Участие обычно происходит на основе консенсуса. Обычно на фирме через определенные промежутки времени проводится опрос общественного мнения по какому-нибудь актуальному во-просу. Результаты опроса учитываются при принятии управленческого решения. Если большинство опрошенных высказалось отрицательно по изучаемому ключевому вопросу, то решение не принимается. То есть, работники фирмы имеют своего рода право «вето».
- 7. Неявный контроль. Каждый работник хорошо информирован о целях и задачах фирмы, знает, чего от него хотят, что скрывается за его производственными показателями и он контролирует в процессе своей трудовой деятельности не только себя, но и как бы «скрыто» своих коллег по работе. Если на каком-то участке допускается брак, то данная ситуа-ция обязательно станет предметом обсуждения, так как от этого в определенной степени зависит экономический результат всех. И данное поведение работника не считается каким-то «предательством» по отношению к своим коллегам.
- 8. Утверждение высокой культуры труда. В данном случае уделяется большое внимание условиям и содержанию труда, механизации и автоматизации всех производственных про-цессов, культуре поведения в процессе производственной деятельности (экономия рабочего времени, сырья, материалов, топлива, электроэнергии и т.д.).
- 9. Холистический подход к работнику. Фирма видит свое предназначение в удовлетворении буквально всех потребностей, свойственных ее работникам. Эти потребности могут быть как материальные, так и социальные. Практический анализ работающих на американских фирмах показывает, что работа позволяет значительно безбедно им жить, пользоваться социальными и другими благами.
Вторая часть включает те принципы управления, которые свойственны только этой фирме и предполагают развитие у работника анархии и индивидуализма. Считается, что в таких, искусственно созданных условиях работник должен планировать и управлять своей судьбой и соответственно координировать свое трудовое поведение. Эти принципы следующие:
- 1. Сильная вера в индивидуализм (уважение к человеку). Это официально провозглашенная политика фирмы. К мнению работника прислушиваются, с ним считаются. Поощряют почти все формы активности работника. Ему постоянно доказывают, что он основная фигура фирмы и призывают его следовать принятым компанией убеждениям.
- 2. Четкая кадровая политика. Службы управления персоналом имеют всю полноту информации о каждом работнике, сотруднике фирмы, «ведут» его по служебной и профессиональной лестнице предприятия, формы, организации. Эти службы составляют схемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуре формы с учетом ожидаемых вакансий. Параллельно осуществляется большая работа по планированию работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как стимулирует более интенсивную работу руководителя или специалиста над собой, что нередко дает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы.
- 3. Единый социальный статус работников. Он не связан со служебным положением работника. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях, пользуются одинаковым вниманием, как бы «все равны». Руково-дитель фирмы, руководители других служб и подразделений одинаково относятся с уважением и вниманием ко всем работникам, независимо от статуса и занимаемой должности.
- 4. Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. Фирма принимает на работу специалистов только высшей квалификации, это позволяет ей экономить на обучении и переобучении работников.
- 5. Расширенная подготовка и переподготовка всех работников. На фирме существует график подготовки и переподготовки кадров, который строго выполняется. Это позволяет работникам фирмы полностью реализовать свой потенциал.
- 6. Максимальное делегирование полномочий работникам, вплоть до самых низовых исполнителей. В американской литературе данная форма получила название «партисипативные методы управления»: когда наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством, участии в собственности, в распределении прибыли, в подготовке и принятии какого-нибудь решения и т.д. И, как показывает опыт внедрения этих методов управления и стимулирования труда, предприниматели совершенно не боятся потерять свое влияние на фирмах.
- 7. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Это одно из самых успешных нововведений, предпринятых фирмой. В данном случае сознательно снижается роль линейных руководителей, а подчиненным предоставляется возможность полностью реализовать свой потенциал. У подчиненных расширяется самостоятельность, а руководители вынуждены искать пути по улучшению управления.
- 8. Поощрение несогласия. Это способ развития в людях инди-видуализма. Суть его состоит в поощрении расхождения во взглядах.
- 9. Поощрение горизонтальных связей. Сознательно разруша-ются вертикальные взаимосвязи, чтобы затем их заменить горизонтальными, возникшими в противовес вертикальным.
- 10. Институционализация изменений. Если изменения дают по-ложительный результат, то они официально закрепляются как социальный институт.
Что касается карьерного продвижения, то большинство американских фирм придерживаются вертикальной модели развития карьеры для руководителей и специалистов. Руководство компании стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации, в частности за счет подготовки управленческих кадров. Подготовка руководящих кадров обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач. Практика показывает, что далеко не каждый человек имеет желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией.
Принципы, объединенные в перечисленные выше две группы, дополняют друг друга, а объединение их позволяет представить успешно действующую и развивающуюся корпорацию XXI века.
Источник: m.vuzlit.ru
